2016年に登場した「新小売」という概念

中国ではモバイルペイメントが2013年ころから急速に普及し始め、2017年ころには大都市部の町中どこでもスマートフォンのみで支払いが済むようになった。日本でも2017、2018年ころにモバイルペイメントが盛り上がり、今年2019年には各ペイメント事業者による積極的な投資が行われている。

このような状況を背景に、中国では2016年に「新小売」という概念が登場した。そして多くのスタートアップや大企業による実店舗小売業への投資が進み、新業態が出現している。もしも中国と同じようにモバイルペイメントが普及していくならば、日本の実店舗小売業にも新業態が登場し得るのではないか。

本稿では、なぜ中国で新小売という現象が世界に先駆けて起こっているのか、さまざまな具体例を挙げて紹介する。今後、日本の実店舗小売業にどのような施策があるかを考えるきっかけになれば幸いである。

「新小売」が注目を集める3つの背景

「新小売」とは、中国の起業家でありAlibaba社の創業者ジャック・マーが2016年に提唱した概念である。「純粋なECの時代は既に過去のもので、未来10年、20年後にECという言葉はなくなる。新小売だけが生き残る。つまりオンラインとオフライン、物流が必ず結びつく」と説明した。なお、似たような概念として「OMO」という言葉があり、こちらは著名ベンチャー・キャピタリストの李開復氏が提起したもの。「Online Mergeswith Offline」の略で、オンラインとオフラインが融合するところに新たな事業が発生すると説いた。

筆者は、中国で新小売にこれだけ注目が集まるのには3つの理由があると考えている。

①中国のECが飽和状態であること

1つ目は、中国の小売のEC化率がかなり高くなってしまっていることだ。「インターネット・トレンド2018」によると、2017年時点で中国EC化率は20%を超え、世界トップに立っている。

しかし同調査では中国のモバイルインターネットユーザー数とモバイルECの成長率は年々減少傾向にあり、インターネット空間での成長余地が限られた結果、ユーザーの獲得コストは高くなっている。新たな成長の機会を求めた結果、いまだ購買活動の80%を占め、成長余地のある実店舗小売業が注目を集めているというわけだ。

②小売業のデータ活用を進めたいから

2つ目は、実店舗小売業に眠るデータを活用したいという狙いからだ。たしかにWeChatPay（中国最大のモバイルゲームとSNSを運営するTencentが展開するチャットアプリ「WeChat」の中で使える決済サービス）とAlipay（中国最大のECとオンライン金融サービスを展開するAlibaba傘下の決済サービス）はオフラインの決済市場において圧倒的なシェアを握っているが、獲得できているデータには限りがある。ユーザーが何を購入したかの品目はわからず、（WeChatPayとAlipayに登録されている）店舗名と合計金額だけである。

「だれが」「何を」購入したのかという購買情報を獲得するためには、実店舗小売業とより深い協業関係や資本関係を結ぶ必要がある。現状保有しているデータよりも精緻なデータを収集できれば、自社アプリやWEBサービスでの広告価値も高まる。どのオンライン企業もオフラインに眠る大量の購買情報にアクセスしたいのだ。

③ECだけでは競争優位に立てないから

3つ目は、インターネット上でサービスを提供するだけでは、競争優位として不十分になっているからだ。その例としてモバイルペイメントのシェアの推移を取り上げる。中国コンビニチェーン協会の調査によると、コンビニで使われる決済サービスのシェアは、2016年にWeChatPay43%、Alipay48%であったのに対して、2019年にはWeChatPayが57%、Alipayが41%となり、WeChatPayのシェアがAlipayを抜いて拡大しているのである。

その背景には、WeChatが至る所で起動され、実店舗における決済のシェアにも影響を与えているという状況がある。

日本ではWeChatが日本版LINEとして紹介されることが多いが、実際はもっと多くの機能を抱えている。Facebookのように転職や結婚の報告を行ったり、Instagramのように画像メインの投稿をしたり、LINEのように友人とのコミュニケーションに使ったり、Messengerのように仕事上のやりとりをしたり、Twitterのようにニュースや趣味を共有する場としても使われている。

さらにWeChatは個人間送金のためのツールとしても利用することができる。日本ではSNSがいくつかに分散し、送金はいまだ現金が主流だ。一方中国ではこれらの機能がほぼWeChatに集約しているといえる。そして、コンビニなどではWeChatを立ち上げてだれかとメッセージを交わしたりしながらレジ待ちをし、レジの順番がくるとそのままWeChatの決済QRコード画面を表示して支払うという光景をよく目にする。

またWeChatでQRコードをスキャンして立ち上がる「アプリ内アプリ」でレストランを予約して、そのままWeChatPayで決済する人も増えてきている。決済の瞬間だけではなく、決済の前の可処分時間や体験を押さえられることで競争優位となっているのだ。

新小売として登場した2つの新業態

では具体的に「新小売」としてどのような店舗・業態が登場しているのか。ここでは先進事例として「luckincoffee」と「盒馬鮮生(ファーマーションシェン)」を紹介したい。

①コーヒーチェーン「luckin coffee」

モバイルペイメントが普及したことで、従来の店舗経営を覆すイノベーションを生み出した企業が生まれた。

コーヒーチェーンとして注目を集めているのが「luckin coffee」だ。2017年6月の会社設立からわずか約2年（2019年5月）でナスダックに上場を果たした。1年目で2,000店舗をオープンし、2年目には2,500店舗を展開することを目標に掲げている。

luckin coffeeは、モバイルペイメントでの決済が当たり前に普及した中国の環境を生かし、専用アプリからの注文に特化したのが特徴。結果、レジ業務がなくなり、デリバリーとピックアップに店頭業務を絞った。このことで顧客体験を変え、従来は出店ができなかった場所（オフィスビル下など）にも出店することに成功している。消費者はluckin coffee専用のアプリをダウンロードし、デリバリーかピックアップかを選択して注文する。注文が完了すると指定の場所に配送されるか、指定した店舗に取りに行く。

レジがなくなったことで、レジ業務のために雇用する従業員が不要になり、またテーブルの清掃など店舗運営のために雇用していた従業員も不要になった。コーヒーをつくる人一人がいれば店舗運営が可能になったのである。

このような業態が可能になったのは、モバイルペイメントの普及によるところが大きい。中国ではモバイルペイメントが十分に普及しているからこそ、モバイルペイメントだけの決済に振り切ることができたのだ。日本では一部のレストランや実店舗小売業が実証実験的に現金を取り扱わない店舗をスタートしているが、luckin coffeeは設立当初からそれを志向した。

②食品スーパー「盒馬鮮生」

次に紹介するのはAlibaba傘下の「盒馬鮮生」である。2016年上海に1店舗目をオープンし、2019年5月時点で150店舗を展開している。店舗は倉庫を兼用しており、商品購入時に盒馬鮮生専用アプリのダウンロードが必須で、指定商圏以内は30分で購入商品を配送してくれる。専用アプリから商品バーコードを読み取れば生産者や生産地などがわかり、イートイン、生きた海の幸の展示など店内も面白い。多くの機能と話題を備えた食品スーパーである。

生鮮食品の領域はEC化がもっとも遅れている領域だ。アクセンチュアの調査によると、日本が1.9%、アメリカも1.1%、中国でも2.3%と非常に低い。しかし、盒馬鮮生は最初からネットからの注文比率50%を店舗運営継続の条件としている。開店から1年半たった店舗ではEC化率60%を達成していると公表している。

精算時に、Alipayの電子口座に紐付いた盒馬鮮生専用アプリでの決済を強制させることで、会員比率100%を可能にし、しかもアプリをダウンロードさせているため自社アプリを通じて直接お客とコミュニケーションすることができる（なお、現在は現金でも支払えるようになっている）。

顧客1人当りのLTV（ライフ・タイム・バリュー）を最大化するために、オフラインとオンラインを活用するという発想で事業が展開できるのは、来店客を100%可視化できるからだ。店舗とECというチャネル別に売上を分解すると、部門ごとの対立が発生しがちだが、この盒馬鮮生という業態はジャック・マーが唱えたように、店舗とECの区別をなくし、本当に消費者目線でかつデータ・ドリブンな食品スーパーの経営を実践できる仕組みになっている。盒馬鮮生が公開した情報によると、既存の中国の食品スーパーと比較して、坪単価が5倍になるなど大きな効果を挙げている。

なお、先進的な事例として今回取り上げたluckin coffee、盒馬鮮生だが、現在事業の持続可能性について問われている状況だ。luckin coffeeはアプリのクーポン配布に頼ったマーケティングの持続性、盒馬鮮生は「盒馬鮮生」以外にも既に複数の業態を展開しており、本当に消費者に定着するのかという疑問があり、中国国内メディアでも議論となっている。

両企業のポイントは、モバイルペイメントが普及したことで、新たな店舗設計と経営モデルを実現することができたということだ。表面的に彼らの「業態」を模倣するのではなく、発想そのもの（モバイルペイメントが普及したことで挑戦できること）を学び、どのようなことが日本でも展開ができるのかを考えるべきであろう。

AlibabaとTencentの小売業への関わり

新たな業態が出現する一方、新小売という事業機会に対して中国の2大IT（EC）巨頭であるAlibabaとTencentはどのように関わろうとしているのか。

①既存実店舗小売業やスタートアップへの積極投資と提携

AlibabaとTencentともに非常に積極的に投資・提携を行っている。Alibabaは過半数以上の株式を保有することもあり、Alibaba自ら実店舗小売業を運営してこの産業を牽引している。一方Tencentは株式に関しては少数の保有にとどまることが多いが、2018年6月にはWalmartと戦略提携を結ぶなど積極的に実店舗小売業のデジタル化を推進している。

②パパママストアへの積極支援

中国には約600万店のパパママストアが存在するといわれている。しかし経営の効率は悪く、データを活用した仕入れなどは行われていない状況だ。

Alibabaは「LingShouTong（通称LST）」というプロダクトを通じて、パパママストアに対してもサービスを積極的に展開している。最適な受発注のシステムを提供し、またスーパーバイザーを派遣し、棚割などの改善を提案する。日本のコンビニ本部が加盟店にスーパーバイザーを派遣しているのに類似しているといえよう。2018年末には100万店舗をカバーし、2019年には150万店舗をカバーする予定だ。

AlibabaはC2Cのオンライン・ショッピングで中国シェアナンバーワンの「Taobao」とB2Cでシェアナンバーワンの「Tmall」を所有し、中国人のネットでの買物行動をほとんど把握している。それらの購買情報を利用すれば、特定のパパママストアの周辺で、どのような人が何を購入しているのか、的確に把握することができる。そのパパママストアに最適な棚割や販売すべき商品を提案することができるはずだ。

③実店舗小売業向けのクラウドサービス展開

Tencentは「Smart RetailSolutions」という名称で、実店舗小売業のデジタル化を推進するSaaS（Software as a Service、必要な機能を必要な分だけサービスとして利用できるようにしたソフトウエア）を大企業向けに提供している。

出店分析、グループのビッグデータを使った口コミ分析、店舗内カメラ分析、クーポン発行、会員プログラムの提供と、実店舗小売業が必要なデジタルサービスを一気通貫で提供しているのだ。日本国内ではSAPやIBMなどがこうした領域で実店舗小売業をサポートするサービス提供やシステム開発を行っているが、中国では消費者にサービスを展開するインターネット企業が主要プレーヤーとして市場に参加しているのだ。

Alibabaも実店舗小売業向けにSaaSを提供し、とくに食品スーパー業態向けには先ほど紹介した盒馬鮮生のシステムを「ReXOS」と名付け、外販している。自社で培ったノウハウを積極的に同じ業界に向けて販売し、業界をリードしようとしている。

「新小売」の次に来る「新製造」

新小売の次にはいったいどんな動きが予想されるだろうか？筆者はより川上でのIT活用が進むと考える。

データを使ってユーザーの購買行動を細かく分析したあとには、そのセグメントに対応する生産活動を行わなければ意味がない。しかしたとえば自社ユーザーすべてに対し、一人ひとりにカスタマイズしたキャンペーン広告の画像をひとつずつ制作するのは非現実的だ。だが、広告のための画像の生成もコンピュータが自動でやってくれるとしたらどうだろう？Alibabaは画像を選択するだけで、広告のためのバナー画像を自動生成するツール「Luban」を既に運用している。

このように、大量に集めたデータをより有効に活用するため、デザインの制作工程にテクノロジーが使われ始め、消費者もコンピュータがつくった制作物に日常的に触れるようになった。

その領域はデザインのみならず徐々に「製造」へと近づいている。ユーザー像を分析し、コミュニケーションするための広告用画像の自動生成に成功したあとは、製造する商品そのものの最適化も進むだろう。ソフトウエア化された工場が、人間の手を介さずに物をつくるような時代になっているかもしれない。

Alibabaは「新製造」という言葉を使い、工場向けのサービス提供に取り組んでいる。食品スーパーのデジタル化を実現した盒馬鮮生のシステムを外販したように、工場のデジタル化を実現するサービスをパッケージにして提供していくのではないだろうか。

モバイルペイメントはオフラインとオンラインの消費活動を融合する

日本ではモバイルペイメントが「キャッシュレス」の文脈で語られることが多いが、単に「財布を持たなくなる」便利さだけにとどまるのはもったいない。中国のスタートアップや実店舗小売業はluckin coffeeや盒馬鮮生のように、モバイルペイメントの普及をチャンスとして積極的に捉えている。「新小売」を実現するには、オフラインとオンラインの消費活動を融合する役割を持つモバイルペイメントの普及は必須である。

日本の実店舗小売業もモバイルペイメントの導入を単なるコストとして捉えるのではなく、新たな顧客体験や店舗経営を展開できる可能性を秘めたツールとして積極的に推進していくべきだろう。

なお、中国の著名コンサルタント劉潤氏が執筆した『事例でわかる 新・小売革命』（CCCメディアハウス刊）には中国の新小売の実態が非常によくまとめられている。ご一読をお勧めしたい。

生き残るための緊急M&Aが必要な状況ではないDgS業界

筆者は前職ココカラファインでマーケティングとECの責任者をやっていたためか、講演で名刺交換をしたり、友人・知人と会うたびに「この件、どうなりそうですか？」という質問を受けています。そこで、今回のこの騒動を元「中の人」ということではなく、コンサルタントとして客観的に考察してみました。（従って、OMO含めたデジタルシフトや顧客戦略には触れません）

7月12日にコスモス薬品の2019年5月期決算短信が発表されました。これで出揃った2018年度のドラッグストア（DgS）上位企業は、

１．ツルハホールディングス
２．ウエルシアホールディングス
３．コスモス薬品
４．サンドラッグ
５．マツモトキヨシホールディングス
６．スギホールディングス
７．ココカラファイン
８．（未上場）富士薬品
９．クリエイトSDホールディングス
１０．カワチ薬品

ということになります。

百貨店、総合スーパー（GMS）など異業態と比較すると、大部分の大手DgSはまだ前年実績を上回り（既存店は一部前年を下回る企業も出ていますが）、営業赤字の企業もほとんどないということが特徴です。つまり、生き残り手段としてのM&Aが緊急に必要とされている状況ではないということができます。

したがって、今回の統合によって業界ナンバーワンのDgSが誕生したからといって、コンビニ業界のように大手企業数社に絞られるということは、少なくともこの数年の間には考えにくいということがいえます。

仕入原価の低減より専売商品の増加に価値がある

筆者がかつて勤務していたDgSが大型M&Aによって2倍前後の規模となった際に、最も大きな効果が得られたと感じたのは、メーカー・ベンダーに対する発言力が強くなり、商品の仕入原価が低減したことでした。

しかし、これは年商千数百億円～数百億円企業が得られるメリットです。マツモトキヨシHD、スギHD、ココカラファインのようにいずれも年商4千億円を超えている企業同士の合併で得られる仕入原価低減メリットはそれほど大きくはないと考えられます。

それよりも大きなメリットは、企業規模が拡大することで、その企業の専売商品を増やすことができるということでしょう。

コンビニで、菓子コーナーに有名NB商品の「そのコンビニ専用パッケージ」の商品がずらりと並んでいる様子をご覧になったことがある読者の方も多いはずです。

DgS、ディスカウントストア、スーパーマーケットなどの業態で、利益度外視の集客目玉商品として使われがちなNB菓子を、パッケージと容量、場合によっては味を変えて販売することによって、価格競争から遠ざけようと、メーカーは特定の小売業専用の商品を製造するんです。

コンビニエンスストア業界は、統合が続いた結果、セブン-イレブン、ファミリーマート、ローソンの大手三社に集約され、それぞれ売上高2~4兆円という規模になりました。そこで、メーカーが棚を確保するために、専売商品を製造する必要に迫られたというわけです。DgSでも1兆円を超える企業が多くなると、この流れは加速すると考えられます。

統合相手がスギ・マツキヨのどちらでもココカラはPBの拡販が見込める

多くのDgS企業は、投資家向けの広報活動のなかで粗利益率の向上施策の一つとしてPB商品の拡充を挙げます。しかし、PBといっても実際は販路限定商品や有名NB類似の低価格PBが占めているのが実情で、売上構成比もたかだか10%前後というところです。

アメリカの食品スーパーマーケットTRADER JOE’S（トレーダージョーズ）は、バイヤーが世界中を飛び回って自分達の足で探した健康志向かつ低価格のPB商品を開発しています。さらにその売上構成比は80％と非常に高く、日本の小売業のPBとは一線を画していることがわかります。

アルディ、トレーダージョーズに学ぶ 「よりよいものをより安く」を実現するセオリー

DgS各社は自社PBのブランドマークなどは作っていますが他社のPBと差別化ができていません。ただ、マツモトキヨシHDのPBは、顧客目線で見たときに、一目でマツモトキヨシの商品とわかるので、日本のDgSの開発するPBとしては一歩抜け出しているといえるでしょう。もし、ココカラファインと経営統合する相手がマツモトキヨシHDであった場合は、他社も含めてPBのブランディングなどが進むとみられます。

マツキヨのPB戦略が競合と差別化できた3つのポイント

ココカラファインも産学共同特許技術を使用した美白美容液「VIVCO」、界面活性剤ゼロにこだわった無添加日焼け止め「DEARPERFECT」など、いくつかの特徴ある商品を展開しています。その販路拡大という意味においては、経営統合の相手がマツモトキヨシHD、スギHDのどちらでも、規模が2倍以上になるため大きな意味があると考えられます。

「おもてなしスマートストア」を目指すココカラファイン～塚本厚志社長インタビュー～

ココカラ＋マツキヨの場合、物流の効率化が進む

出店エリアについて、多くの経済メディアでは「A社とB社では出店エリアの被りが少ないため、経営統合の相手としてふさわしい」という記事を目にします。

しかし、この考え方はDgSには当てはまりません。銀行などの統廃合とは顧客の要望と課題が違うのです。

顧客にとってどのDgSを利用するかを選択する理由は「近いか遠いか」に尽きます。これまでさまざまな調査を行ってきましたが、結果は必ずこうなります。

なぜかというと小売は物（商品）と人（消費者）を繋ぐ「場」であるからです。100ｍ先にA店、B店、C店が、700ｍ先にD店、E店、F店があった場合、いずれも同じような品揃え・価格であれば人は自分に近いA店、B店、C店に行きます。経営を統合したところでA店、B店、C店も、D店、E店、F店も売上は変わりません。

DgSに限らず、小売業の経営統合で確実に生産性が上がるのは物流効率の向上です。

ココカラファインとマツモトキヨシHDは北海道から沖縄まで出店している全国チェーンです。一方、スギHDは本拠地愛知県を中心とした中部と関東・関西に各500店舗出店するという出店戦略であり、北海道、九州・沖縄、中国・四国、東北には店舗がありません。

現時点で物流効率が良い出店をしているのはスギHDです。1つの物流センターが担当する店舗数が充足している上に、動線も短くて済みますので効率化も出来ますし、センター経由の生鮮食品物流も地域によっては可能です。つまり、効率化された物流をすでにもっているスギHDにとっては、物流の優先順位は他社よりも低い状態ということができます。

一方のココカラファイン、マツモトキヨシHDでは関東・関西・東海以外の店舗数が中途半端な状態です。この2社が統合（下図、A+B）した場合、ココカラファインの北海道地区やマツモトキヨシの中国・四国地区をはじめとした店舗網が薄い地区の物流が効率化できます。経済効果としては無視できない大きさです。

看板・屋号はどうなるのか？

一般論として、大規模な投資をして屋号を統一するコストメリットはありません。地域で浸透した店舗名を捨てて、全国共通の屋号にしたからといって売上は上がりません。特に地元に浸透した老舗の屋号を安易に変更するとデメリットの方が多いものです。数十億規模の思い切ったテレビCM投下などをして、全国チェーン認知度を上げるという戦略に基づかない限り、屋号の統一はデメリットの方が大きいです。

Aという屋号の店舗を増やしたいという経営陣の思いが強くても、屋号を統一することが財務的にプラスにはならない事例が多いのはこのパターンです。

したがって、いずれと経営統合するにせよ、持株会社を新規名称で作り、販社名は存続させるということが合理的判断となります。

ただし、世界に打って出るという話になると別です。ひとつの強力なジャパニーズDgSブランドを作り、グローバル展開をすることを念頭に置くと、中国で大衆点評をはじめ各メディアを活用して知名度抜群なマツモトキヨシが優位と考えられます。

経営理念とポジショニングにも注目

DgS業界と他業界の大きな違いとして、商社の関与が少なく、オーナー一家の影響力が大きい企業が多いという点があります。

一般論として、オーナーの影響力が強い企業のM&Aで決定要因に大きく影響するのは調達コスト・物流コストといったPLへの影響だけではなく、株保有率などの財務、屋号への方針など多岐に渡ります。そこで本稿では最後に経営理念と大手DgS各社のポジショニングについて触れたいと思います。

ココカラファインの経営理念
人々のココロとカラダの健康を追求し、地域社会に貢献する。

マツモトキヨシHDの経営理念
あなたにとっての、いちばんへ。　1st for You.
私たちは、すべてのお客様のためにまごころをつくします。
私たちは、すべてのお客様の美と健康のために奉仕して参ります。
私たちは、すべてのお客様にとって、いちばん親切なお店を目指します。

スギHDの経営理念
私たちは、社員一人ひとりの幸福、お客様一人ひとりの幸福、そして、あらゆる人々の幸福を願い、笑顔を増やします。

大手ドラッグストア各社を、縦軸はヘルスケアを中心とした専門性注力なのか、あらゆる品がワンストップで揃う利便性注力なのか、横軸は（現在の）PB商品が他社品で代替えが効かないブランド重視なのか、粗利益率獲得手段としての柔軟な運用なのかを一消費者としての私見でプロットしました。

ココカラファインとスギHDの位置づけが非常に似ているということがわかります。

今回の経営統合に関する筆者の考えをまとめます。

• ココカラファインがマツモトキヨシHDと統合した場合、物流効率向上、PB強化という効果が期待できます。
• 一方ココカラファインがスギHDと統合した場合は、ポジショニングが近い両社で新しいヘルスケアカンパニーを構築する方向に向かうのではないかと考えます。この場合は数年かけて新ブランドを構築するという方向性もあるかもしれません。

いずれにせよ、7月末の発表を見守りたいと思います。

（店舗のICT活用研究所　郡司 昇）

(2019年7月24日11時追記、図表の間違いを修正しました）

若年層新規客獲得のためキーとなる要素を探す

原宿駅を起点とした周辺エリアは表参道、青山通りなど最新のファッションやコスメ情報の発信源であり、感度の高い人たちが集まる一大拠点である。なかでも竹下通りは若者、外国人を中心とする観光客に人気スポットで、日中は多くの人でにぎわう。

また、企業のオフィスも多くビジネスパーソンの来店が予想できるのに加え、エリア内にはマンションや戸建て住宅も意外に点在しており、日常的な時間を過ごす生活者も多い。

こうした立地環境に合わせスギ薬局 原宿店では、外国人観光客、若年層を中心にトレンドの先端をいく化粧品販売を中心に、プチプラコスメ、低価格のアクセサリー、キャラクターグッズなど、ほかのスギ薬局にはない特徴ある品揃えで営業する。売場面積の約7割はビューティケアである。

化粧品強化に加えて、エリア内の居住者に向けて洗濯、掃除、ベビー用品関連など日用雑貨の基本的な用途機能を品揃えして、地域対応にも気を配る。若いお母さんからは、近隣にベビー用品を買える店舗が少ないので、感謝されることも多いという。

1階入り口を入るとシーズン商品のプロモーションと並んで300円均一のアクセサリーコーナー、キャラクターグッズ、キャンメイクのコーナーや若年層に人気のメイクブランドを複数編集したエンドなどを配して若年層の取り込みを図る。

人口ボリュームは50歳以上の中高年が多いが、ドラッグストア（DgS）の未来対策、とくに化粧品部門の戦略としては、若年層の新規客を獲得し、加齢に応じて商品提案をしていく。こうした生涯にわたる顧客化策を講じる必要がある。スギ薬局 原宿店はこうした未来戦略も踏まえて新規客獲得にどのような商品、ブランドが有効か、テストマーケティング、アンテナショップ的な役割も担う。

2階には化粧品カウンターを設置、自社のビューティアドバイザー（BA）が肌診断機を活用しながら肌悩みやメイクの好みを聞いて、深いニーズを引き出す。

そして、同店の目玉のひとつがスギ薬局初の男性BAを配置していること。仕事の内容は女性BAと同様に女性客対応がメイン。メイクアップアーチストやヘアデザイナーなど、ビューティケアの分野で活躍する男性は少なくない。DgSでもこれをきっかけに新たな分野が切り開かれるかもしれない。

2階にはヘルスケアのコーナーと調剤薬局を設置。近隣のビジネスパーソンや生活者の利用が多いという。都市型、先端的な店舗だが、薬剤師も管理栄養士も配置して、同社らしいトータルヘルスケア（健康体、受診中など、健康状態にかかわらずすべての生活者の健康に貢献すること）を推進している。

同社としては新しい試みを多数盛り込んでおり、今後の企業戦略に生かすべく検証と調整をしていく構えだ。若年層の新規客獲得へ向けどのような解が見つかるか、厳しい競争のなか、同店の担うミッションは重要である。

「多様なお客さま、スタッフに対応して竹下通りをリードする店になる」（店長：青木麻里氏）

青木氏は入社7年目、関東の都市型店舗の店長歴が豊富で、多様なお客、人材をまとめられるマネジメント能力を評価され、原宿店の店長を任された。

多国籍なインバウンド客に加え、従業員も中国人、マレーシア人など多様。英語、フランス語を話せる日本人スタッフもいる。

「スギ薬局の先端をいく店を任されたことは光栄です。お客さまはインバウンド客に加え、人と違うことをしたい、はじめて試すなど、いろいろなおもいを持った若い方が多くいます。そうしたご希望に沿えるよう、常に新しい情報、商品を揃えたいとおもいます」

原宿店は平日と休日の客数の波動が大きい。また、夕方4時から閉店まではインバウンド客が集中し、人時をそちらに取られるので、スタッフの配置、スケジュール管理にも気を使う。

将来的には、竹下通りの入り口にある店にふさわしく、トレンドをリードする店にするという展望を持つ。

「メイク商品はジェンダーレス化する」（BA：河邉徹氏）

河邉徹氏は2017年、スギ薬局に総合職として入社。以前から化粧品には興味があり、現場で直接お客さまと接するBAを希望していた。しかし、経験が浅く男性BAが活躍できる環境も整っていなかったので一度退社。外資系の化粧品メーカーに転職して売場スタッフの職に就く。スギ薬局を退社してからも同期とは連絡を取り合っており、原宿店オープンに際して男性BAを探しているという話をその同期から聞き、応募して今回の採用に至った。

普段の仕事で気を付けていることは、お客一人ひとりに合った提案をすること。

「トレンドについても一概に『これが流行』と押し付けるのではなくその人の土壌、好みを尊重しています」（河邉氏）

お客一人ひとりに合った個別の提案をするには、化粧品に関する膨大な知識が必要となり、河邉氏はYouTube、ネット、雑誌などから情報を得て、気になるものはさらに調べて深掘りする。また、自らデパートの化粧品売場に行き、タッチアップやカウンセリングを受ける。自分がお客の立場を経験することで、どのように接客すべきかを考えるためだ。

最後に、男性のBA、男性がメイクすることについてどうおもうか尋ねた。

「自分の中では、性別にこだわっていません。メイクをみんなに好きになってほしい。ジェンダーレスになってくれたらいいとおもいます。男性化粧品、女性化粧品を分けないというのもひとつの手で、みんなのものという認識が広がってほしいとおもいます」。難しいとされていたことが2年の時を経て、スギ薬局原宿店で実現に至っている。未来に目を向けた新たな価値創造がここから始まるだろう。