資本の統合と事業の分割で規模を生かし専門性を高める

──どういった事業に注力し、成長戦略を描かれているでしょうか。

須崎　ひとつはグループ力を生かした経営に注力しています。たとえば、ペット専業の卸売業を行っているグループ会社の「ジャペル株式会社」はあらたとして持っていたペット関連の百数億円の取引をすべて移管しました。これによりジャペルの売上高は約1,200億円になり、ペット関連の卸売業では断トツで１位になりました。

これは規模を大きくするのが主目的ではなく、グループで分散していた分野を統合してより専門的な提案や事業展開をするためです。ペットはこれまでホームセンターさま（HC）が主力でしたが、伸びている業態はドラッグストアさま（DgS）や食品スーパーさま（SM）で、これらは、あらたが取引していたチャネルでもあります。

さらにサブカテゴリーで見ればペットフードは頭打ちで用品やペット保険といった周辺の領域が成長しており、今後可能性もあります。しかし、あらたではそうした専門性の高い提案や商品供給する機能がありません。ですから、ジャペルの専門性をDgS、SMといった成長分野で生かして、小売業さまの売上にも貢献できるように移管したのです。

同じく子会社に「株式会社ファッションあらた」があり、軽衣料と化粧品を専門に扱っています。化粧品はこれまでベーシックな商品が多く、DgSでの扱いがメインでしたが、近年、バラエティショップなどが特徴のある商品を扱いだして人気もあります。ここ数年DgSでもそういう商品が増えています。

従来、そういった特徴ある商品を扱うのがファッションあらたの役割だったのですが、そうした商品の市場が大きくなり、一般の化粧品と分けることはあまり意味がなくなりました。そこで、2019年4月1日にファッションあらたをあらたと統合して、全国展開の物流網を生かし、機能としてはファッションあらたがこれまで持っていた特徴ある化粧品の扱いを増やしていく。こうした組織の統合で専門性がより発揮できるようにして、化粧品全体を強化していきます。

──グループ企業各社の専門性を生かして、コストや効率では規模を大きくすることで改善を図るということですね。

須崎　そうです。あらた単体が扱っているカテゴリーは、ペットをジャペルに完全移管したので、化粧品、トイレタリー、家庭用品、家庭紙の4つですが、今後はグループ力を生かしてこれらのカテゴリーを深掘りしていきます。

家庭用品でもタイミングを見て効果的な組織に改めたいと考えています。われわれは2018年から家庭用品の見直しを始めました。HCで販売しているような比較的大型の用品や器物よりは、DgS、SMの売場を想定したコンパクトな商品を強化したいと考えています。

たとえば食器洗いのスポンジや、洗濯用の角ハンガーなどは関連する消耗品と一緒にエンド展開できます。

──スポンジと食器洗い洗剤といったように、購買頻度が違う2種類の必需品を一緒に展開すれば、粗利ミックスにもなりますし、地域のお客さまの来店頻度を上げることができます。家庭用品で小売業へ提案して成功した事例などありますか。

須崎　SMなどは焼き芋を売っているお店が多いですが、その近くで芋が焼ける特殊なホイルの陳列を提案したところ、実施店では大変な効果を出しました。

通常定番で月に数本売れるかどうかという商品だったのですが、あるSMでは約3ヵ月の間に2,000ケースほど売れました。

定番にあるだけでは動きづらい商品でも、売り方を変えるだけで大きな需要を開拓できることが証明できたとおもいます。製配販で売り方を考えていくこともこれから重要です。

製配販共同開発の店頭販促ツールを開発

──あらたさんではグループ内にデータ分析など、卸とは異なる機能を持つ会社をお持ちです。

須崎　われわれはモノをつくっていないし、売場も持っていません。メーカーさまからモノを仕入れて小売業さまへ運ぶ、それが卸の中心的な機能で、これは絶対に必要でなくならないとおもいます。

しかし、それをいつまで事業の柱にできるかは別問題です。ですから、売場づくりや陳列の維持などの店頭管理、販売データの分析、販促の立案・実行といった物流や保管とは別な機能で小売業さまのお役に立てる事業も進めています。

グループ内に「株式会社インストアマーケティング（ISM）」という企業がありますが、ここでは新商品や季節品の店頭展開のお手伝いをしています。

あるメーカーさまが春夏の新商品の展開を自前でやったら、全国約6,000店の売場づくりを終えたのはスタートから4ヵ月後、あと2ヵ月たてば秋冬の商品が発売されるというタイミングでした。

これをISMの専門部隊で実行したところ1ヵ月半ですべてを終了させ、メーカーさまにとっても小売業さまにとっても販売チャンスを広げることができました。

ISMの中には「販促工房」という部署を設けて、メーカーさま、小売業さまと販促工房の従業員の三者でどのような販促物をつくれば効果的になるかを話し合い、オリジナルのPOPや売場支援ツールをつくっています。

メーカーさまがつくった販促物はサイズなどの関係で店頭に付けられないことも多いのですが、こうして生まれた販促物は小売業さまの考えも反映されているので、はるかに店頭実現率が高くなるのです。

目先の利害だけでなく社会的にも意味のある「返品削減」

──モノを仕入れて売るだけでなく、プラスアルファの機能を強化するということですね。これからの売場は「ペットと暮らす」とか「洗濯する」とか、ある生活行動をテーマに商品を集めることも重要ですね。

須崎　おっしゃったようなテーマによる売場提案は今後強化したいとおもっています。

それから、日本は人口減少に向かうし、コストも上がるので販売やコスト削減を考えなくてはいけません。それに加えて、企業の社会的責任（CSR）も考えないと長期的にはお客さまからの支持を得られません。

こうした問題と絡めて当社が注力しているのは、返品削減です。このテーマは従来、返品されると営業的に厳しくなるからどう対策を打とうかと考えていましたが、最近ではこうした一企業だけの損得の問題だけでなくて、社会的にムダをなくす、環境へ貢献するというところにきています。

──具体的にどういう方法で返品削減に取り組んでいますか。

須崎　われわれは北海道、東北で長い間返品削減に取り組み、一定の成果を挙げてきました。こうした経験をもとにいえるのは、返品削減にひとつの絶対的な答えはないということです。返品削減だけを目的に話を進めれば、行き着くのは返品なしならどういう条件で取引できるかという商談になります。

こうした短期的な損得だけを考えるのではなく、返品にはムダなコスト、環境への負荷がかかるから製配販が一緒になってこれを減らそうという意識の問題が大きいとおもいます。

返品すれば確かに小売業さまの店頭からも、卸の倉庫からもモノはなくなるのですが、そこに至るまでに輸送コスト、店頭作業コスト、返品コスト、廃棄コストなど実にさまざまなコストがかかっており、コストをかけて店頭展開した商品を利益ゼロで販売したようなものです。

コスト的には製配販の三者が、傷んでなおかつ環境的にもダメージを与える返品をなるべく出さないようにしましょうという意識が大切だとおもいます。

幸いこうした意識はここ3年のほどの間に小売業さまの間で目覚ましく高まっているように感じます。

また、返品削減にはメーカーさまの安定供給も大事です。品薄になるとどうしても商品確保の心理が働いて多めに仕入れてしまう。

それから、売り方開発も重要な要素です。先ほどの焼き芋売場でのアルミホイルの陳列のように、売り方を変えるだけで開拓できる潜在需要もありますから、どれだけ売れるか予測すると同時に、どうやって売るかを考えることで店頭消化が上がって返品削減にもつながります。

メーカー・小売共同キャンペーンをプロデュースして発展させる

──アメリカの流通業を見ていると、顧客データや販売データを駆使したプロモーションを仕掛けています。そういった事例はありますか。

須崎　グループ内に広告代理店の電通などと共同出資してつくった「電通リテールマーケティング（DRM）」という会社があります。

電通、DRMと協働で、ローカルテレビ局の冠を付けたスポーツなどのイベントを開催し、イベント関連で消費者キャンペーンを行う。こういう活動はこれまで続けてきました。

しかし、それだけでは小売業さまの販売促進には十分貢献できないので、最近ではインストアキャンペーンに力を入れています。

成功事例をご紹介すると、ある小売業さまの店内で化粧品、家庭用品のメーカーさまとタイアップして、対象商品を一定額購入した人が応募して、抽選で商品が当たるというキャンペーンを打ちました。1回目は応募資格が得られる購入金額を2,000円と4,000円の2コースにしました。

商品はコースに応じて設定し、応募方法は店内とはがきです。1万通くらいの応募があって、そのうちカード会員に関しては購買データを分析して、キャンペーン期間中に幾らぐらい購入しているかを調べました。分析から、4,000円コースの応募者の中には対象商品を7,000円、8,000円と規定の金額を大幅に超えて購入している人がいることがわかりました。

この結果も踏まえて2回目は、2,000円、5,000円、8,000円の3コースにしました。応募は1回目の方法に加えてWEBからも受け付けました。そうしたところ応募は5万通までに増えました。そのうちWEBからの応募は約1万通、購買データを分析して、購入金額に加えて対象商品以外どのような商品を買っているかを調べました。キャンペーン期間はいずれも2ヵ月間です。

2回目に応募が飛躍的に伸びたことで3回目もやろうということになり、対象商品を化粧品、家庭用品から店内の全商品にまで拡大しました。応募方法は2回目と同じ。今度はWEB応募者にはポイントを付け優遇しました。

応募数は約5万5,000通と伸び率こそ2回目には遠く及びませんでしたが、WEB応募が約40%、2万2,000通にまで上がり、ユーザー情報の収集という意味では大成功でした。

DRMのノウハウを使ってキャンペーンに応募した会員の購買データを分析したことにより、チラシが有効なエリアとあまり効果のないエリアを区分して、効果のないエリアには配布をやめ、浮いた予算をWEB広告に振り分けるといったマーケティング施策の見直しもできました。

会員データの分析を基に、比較的優良顧客には、購買履歴からその人が買いそうな商品を特定して1人に3商品まで個人のスマートフォンにダイレクトにその人に向け配信できるシステムを開発しました。

チラシは一律配布で広く行き渡る半面ムダも生まれますが、こうした有望ターゲットを絞って個別に販促する方法なら購買の確度が上がります。

こうした企画の中心には小売業さまとメーカーさまのタイアップ企画があって、それをわれわれが結び付けて、販促にとどまらず、データ分析やマーケティングプランにまで展開する。このような役割分担で成果を出した事例です。

──小売業は今後、不特定多数を広範囲で集めるのではなく、特定の優良固定客と長く付き合った方がいいとおもいます。データを調べると特定の優良顧客の店舗貢献度は高いのではないでしょうか。

須崎　そのとおりです。優良顧客をいかにして見つけて、その人たちに向かって情報を出すか、やり方はたくさんあるとおもいます。コアなお客さまへのアプローチは今後注力すべき分野です。

2月に展示会がありましたが、そこで、いまお話ししたようなキャンペーンやチラシ配布エリアの見直し、ダイレクトに個別に販促情報を配信するといった内容をまとめてプレゼンしたら、小売業さまから大きな反響がありました。

小売業の企業価値を上げることも事業のひとつ

──ほかに小売業との取組みはありますか。

須崎　2016年から環境省が主導する「Re-Style（リスタイル）」という取組みに参加しています。これは循環型社会を目指すためにReduce（リデュース＝ごみの減量）、Reuse（リユース＝再使用）、Recycle（リサイクル＝再生）の3R活動を進めていこうというものです。

ある小売業さまにお声掛けして、Reduceにつながるような詰め替え商品などをカテゴリー横断で集めて売場をつくる「3Rキャンペーン」を行いました。お客さまの反応もよく手応えを感じました。

こうした環境に配慮した事業を展開していることをお客さまに認知していただくことで、企業価値も上がりますし、賛同したお客さまがロイヤルカスタマーになってくださる可能性も上がるとおもいます。

小売業さまが、社会貢献できるようなお手伝いも大切な仕事です。

──ごみの減量は大事なテーマですね。コンビニの恵方巻きの廃棄が大きな話題になりました。事業者側の責任も大きいです。

須崎　われわれはトイレタリーなどのカテゴリーでは詰替商品の提案でごみ削減を呼び掛け、家庭用品カテゴリーでは保存容器などの提案で食品廃棄ロス削減を啓発するなど、製配販売一体となり、いろいろなカテゴリーで3Rを前に進める活動ができます。

──小売業へ貢献できる御社の強み、他社との差別化要素はどういうところでしょうか。

須崎　先ほどご紹介した販促手法などはいままであまり公開しておらず、2月の展示会ではじめてオープンにしたものです。

物流中心の中間流通業の役割に加え、これまでご紹介してきたように、当社は店頭活動、データ分析、販促立案実施など売上向上につながる事業メニュー、企業価値を上げる活動を行っていますので、ぜひ一緒に取り組んでいただきたいとおもいます。

──本日はありがとうございました。

前編の記事はこちら

卸売業の機能の中で情報収集は今後カギになる

卸売業の機能について詳しく説明すると、卸売業は商品を倉庫（物流センター）に在庫して発注に応じて店舗に届ける物流機能を事業の土台としている。これが①ロジスティクスで、その中にある「総取引極小機能」とは、メーカーが小売に直接取引（配送）するのと比較して、中間に卸売業が入れば総取引数が減るということだ（図表3）。

マーチャンダイジングには複数の意味があるが、ここでいう②マーチャンダイジングとは新商品の売場展開や販促物の設置、売場メンテナンスなど作業の効率化、売上最大化のための店頭管理のことである。本来小売業の役割だが、卸売業の豊富な情報に基づく効果的な売場展開や短期間に集中して人時をかけて完了させる売場実現力などは、小売が活用すべき重要機能である。

③情報提供機能は今後重視されるべき機能である。多数のメーカー、小売業と取引のある卸売業にはもっとも多くの情報が集まるといってよい。売り方の成功事例、商品開発のストーリー、商品特徴など、こうした情報がカテゴリー内のあらゆる商品に関して集まる。情報を整理して活用することが中間流通業の未来にもつながる。

④与信機能、代金回収機能などは「金融流」と呼ばれる分野である。私の台湾赴任時のエピソードでも紹介したように、これも重要な機能である。

⑤商品開発機能。アルフレッサ ヘルスケアでは、自社に集まる豊富な情報をもとに、医療に頼る前に自己治癒を目指す「セルフメディケーション」やそもそも病気にかかるのを防ぐ「セルプリベンション」という理念を掲げ、これらに合致する商品をメーカーと協働で開発している。メーカーのナショナルブランド（NB）商品、小売のプライベート（PB）商品とのすみ分けが必要になるが、卸に集る豊富な情報をもとに、適切なパートナーメーカーを選んで商品開発することも今後の中間流通業の可能性である。

⑥小売店経営指導機能。これはかつて小売業の大規模化が進む前に持っていた機能である。いまでは小売業の大規模化、経営の高度化で希薄になった機能ではあるが、私はこのDNAをベースに今後中間流通業には果たすべき使命、成長する領域があるとおもっている。それを最後に述べたい。

「つなげる力」を生かしたカテゴリーの最適化

欧米では、ウォルマートとP&Gの取組みに代表される、巨大企業同士の協働戦略、カテゴリーマネジメントは存在するが、それらの例は、少SKU、大量取引が前提となっており、日本の商習慣や風土には必ずしもそぐわない。

また、現在主流であるメーカーがカテゴリーキャプテンになり、カテゴリーマネジメントするのもたしかに効果を生むが、卸はより中立的な立場からのカテゴリーマネジメントが可能だろう。

中間流通業は製造と小売の文字どおり中間に位置して、両方の現場に関わるポジションである。これを生かして、カテゴリーの最適化、売上最大化をリードする「日本型カテゴリーマネジメント」の推進役になり、これを流通業が活用すべきというのが、私の提言である。

既述のように、日本には欧米と比較して、中小から大手までたくさんのメーカーとブランドが存在する。ヘアケアカテゴリーを例に取ると、中小メーカーから高単価高粗利のヒット商品が生まれることもあり、必ずしもシェアの高い商品から利益を取れるとは限らない。もちろん高シェア商品を低価格で集客するという戦略も必要となる。こうしたさまざまな事情を汲み取り、データを分析し、カテゴリーを最適化することは非常に難しい。

しかし、日本の卸売業なら、メーカー、小売双方の情報に通じ、知見を蓄えている。そこを、小売業の戦略に沿って、適切なメーカー、ブランドを組み合わせ、商品を編集する力、私はこれを「つなげる力」と呼んでいるが、この力を活用してカテゴリーの最適化、売上最大化の調整役を務めることができるのではないか。

「OODAループ」の活用で新世界を切り開く

「日本型カテゴリーマネジメント」を推進する際注意すべき点を指摘したい。

日本の卸売業はメーカーからの販売代理店契約に近い「帳合権」というものを持っており、これにより卸はメーカーから商品を仕入れて、小売へ販売して利益を得ている。ここで卸売業が行いがちなのは、メーカーとの間に帳合権があるからといって、そのメーカーの新商品をすべて店頭に配荷しようとすることである。

こうした「帳合権の罠」にはまることなく、今後は販売データの分析やマーケティングによって商品の価値や可能性を評価する能力をもっと磨くべきだ。お客が必要とする豊富な選択肢を提供するのと、帳合のあるメーカーの商品をなるべくたくさん店頭に並べようとするのは、まったく異なることである。

「日本型カテゴリーマネジメント」の推進には「OODA（ウーダ）ループ」と呼ばれる手法が有効ではないかとおもう。これはよくPDCA（Plan、Do、Check、Action）サイクルと比較される意思決定に関する考え方である。

OODAループとは、Observe（見る／情報収集）、Orient（仮説構築）、Decide（決定）、Act（実行）の各頭文字で、これをスピーディに何回も繰り返すのでループという言葉が付いている。店頭やメーカーで起こっていることから情報を収集し、仮説を立て、どのような施策を打つのか意思決定して実行する。結果を見ながらこれをスピーディに細かく繰り返す。市場と現場を見ながら仮説と検証を繰り返すというスピード重視のフレームワークである。

OODAループを体系的に実践できるのは、メーカー、小売双方の現場、現物、現時点に立つ卸売業がもっとも適しているとおもう。この研究と実践をお勧めする。

そして、OODAループを使って小売業とカテゴリー商談を行う。現在卸と商品部の間では、エンドなどプロモーション商談がメインではないだろうか。これを定番中心のカテゴリー商談へと変えていく。図表4はこうした商談や「日本型カテゴリーマネジメント」において、小売業がメーカーに求めるポイントである。ぜひ参考にしていただきたい。

これからの時代、若年世代のメディアへの接し方を見ていると、マス広告は効かなくなってくる。プロモーションの主戦場は店頭とWEBへと移るだろう。そのとき店頭プロモーションで主導的な役割を果たせるのは「日本型カテゴリーマネジメント」を推進する卸売業である。マス広告の膨大な予算が店頭へと移ることを考えれば、ここにも大きな可能性がある。

長年の経験と実績で培った「つなげる力」を卸売業は顕在的にも潜在的にも持っている。潜在的なパワーを呼び覚まし、本来持つ進取の気性をいかんなく発揮すれば、日本の卸売業は新しい世界を切り開くことができると私は信じている。

価格決定力の推移で見る流通業の歴史と勢力図

私の前職はある外資系消費財メーカーの営業担当で、入社した1980年ころには日用雑貨・トイレタリー用品の卸（中間流通企業）は三次卸の存在も含めると、それだけで2,000社ほどあったとおもう。現在は恐らく200社あまりになっているのではないか。まず、こうした中間流通業界の変動を振り返るとともに、本稿で述べる中間流通業、卸売業というのは、DgSの主力部門のひとつである日用雑貨・トイレタリー用品を扱っている企業に限定していることをお断りしておきたい。

図表1は流通市場における「価格決定力」の動向の変化を示している。価格決定力とは、メーカーの立場からは、時間をかけて開発・製造した製品がどれだけの利益をもたらすかを決定するものであり、卸、小売からすれば同業他社に優位に立ちどれだけのお客を集め、利益を残せるかという生命線で、サプライチェーン（製造から消費者に商品が届くまでの取引経路）に関わるすべての事業者の成否を分ける重要な要素となる。これを巡る勢力争いが流通の歴史と考えることもできる。

戦後、モノの少ない時代は国内製造業の生産力もまだ弱く、限られた商品をいかに消費者まで分配するかが流通のカギであり、そのカギを握るのは卸売業であった。

1960年代、高度成長期に入ると日本の製造業も生産力を付け、メーカーの力が大きくなってくる。化粧品や大衆薬（OTC）メーカーは小売業を系列化して自社の影響力を強めていた。日用雑貨・トイレタリー用品メーカーは、自社製品の販売権を与えた「代理店」と呼ばれる卸を各都道府県に置いて価格決定に関しても強い影響力を持っていた。

小売業に割引販売を許さない「再販制度」や卸・小売の利益も見込んで、あらかじめメーカーが販売価格を決める「建値制」と呼ばれる商習慣も一般的であった。

卸や小売の自由な活動を極端に制限するような再販制度は、公正取引委員会の指示で是正されていくが、それでもメーカー優位の時代はしばらく続く。しかし、1990年代に入り、化粧品の再販制度が廃止されるなど、価格決定権は次第に小売業へと移っていく。この背景には規模を拡大した小売業が全国に多店舗展開（チェーン展開）し、一企業で大量の仕入れを行う力、いわゆるバイイングパワーを付けたことがある。

小売業が広域展開し大規模化すると同時に、各地域に高速道路網が整備され、都道府県を越えて広域にモノを運ぶ物流が可能になる。それ以前は、各都道府県に1店、もしくは数店あるメーカーからの指定を受けた「一次卸」と呼ばれる卸売会社が商品を仕入れ、そこからさらに二次卸、三次卸といった下流の卸に商品が供給され、地域内の店舗にモノが行き渡る流通経路が一般的だった。つまり、都道府県単位で一次卸を頂点に、ピラミッド形をした多数の卸が、メーカーから供給された商品を小売業へと配荷して利益を分け合っていたのである。

ところが、小売業の広域多店舗展開と高速道路網の整備で、こうしたやり方は著しく効率が悪くなる。山で越えられなかった県境を高速道路でやすやすと越えられるなら、積載力のある大型トラックで広域にモノを運んだ方が効率がよいのである。

また、大企業化した小売業と対等に商談し、提案していくためにも中間流通業は規模を拡大して、情報収集力や資本を蓄える必要性に迫られた。こうして、地方の中小卸の合併が相次ぎ、中間流通企業は社数を減らしながら規模を拡大させていくことになる。

さらに2000年代に入ると、ブランドの数や有力な小売業の店舗数が増え、消費者は商品や店を選ぶ時代に入る。さらに、生産性向上に伴い商品が過剰に供給され始め、価格決定力は消費者、小売業とサプライチェーンの下流に移っていく。この流れはいまも続いている。

市場への影響力を強めるため直接取引を目指す

価格決定力がメーカー優位であった1960年代、花王（当時花王石鹸）は市場への影響力を強めるために、いい換えれば価格決定力の優位性を保つために、自社製品専門の卸売会社（販社）をつくる。卸を使わずに中間流通機能を自社で持つ、いわゆる「直接取引（直取）」の本格的な開始である。これに刺激を受けたライオン（当時ライオン石鹸）も販社こそつくらなかったが、自社製品を主力で扱う卸売業を増やし、中間流通において系列網を強化（サブシステム化）していく。

花王はいまに至るも直接取引を継続しているが、これを試みて成功しなかったメーカーも私が知る限りでも数社ある。

私は前職で営業の責任者をしていたとき、リージョン（アジア地域）責任者の意向により、「直取をしたいのでコストと必要な従業員数を算定せよ」というミッションを受けたことがある。そのとき一定期間をかけ調査した結果、数百億円の投資と数百人規模の人員が必要なことがわかった。これを責任者にリポートしたところ、結局直取は断念せざるを得なくなった。

直取には優れたところがあるので、これを否定するものではないが、私の考えではメーカーは、日本の卸売業の優れた機能を大いに活用すべきだ。バラからケースまでのきめ細かな配送、安定した代金回収、店頭のメンテナンスなど、日本の卸売業はメーカーを支援する機能を総合的に持っており、これは日本特有のビジネスモデルである。

私が前職の外資系メーカーで台湾の営業責任者をしていたとき、円換算で年商200億円程度でほぼ直取だった。当時、売上の入金遅れや金額違いをチェックするために専任で3人ほどのスタッフを貼り付けていた。それほど、頻繁に入金日や金額の間違いは起こり、確実な代金回収には手間暇がかかるのだ。一例だが、日本の卸売業はこうした手間暇のかかる業務を着実に実行している。

日本と欧米では商習慣が大きく異なる

欧米には日本的な卸売業はなく、ウォルマートなど大手小売業は自社の物流センターで在庫管理をしてメーカーから直接商品を受け取り、各店に配送する物流機能を自社で持っている。自社物流に加えて、商品回転の速いものはメーカーから店舗へ直送させるなど、商品回転率や定番商品、シーズン商品などによって直接取引、自社のセンター経由など物流方法を使い分けている。

また、欧米には卸の機能を個別に持ったアウトソーシング企業が存在し、小売業がそれらを利用することが多い。たとえば、日本の卸が行っている情報収集やマーチャンダイジングなどはマーケティングエージェンシーが代行することが多い。

こうした機能の違いに加え、日本と欧米の流通事情の決定的な違いは、メーカー、ブランドの数である。欧米ではメーカー、ブランドの数が日本と比べると極端に少なく、商品管理がしやすいので比較的容易に直接取引できる。ところが、日本の場合ひとつのカテゴリーに多数のメーカー、ブランドがひしめいており、小売からすれば、一メーカーごとに直接取引していては効率が悪い。

また、日本は春と秋に棚替えされるのが一般的だが、欧米ではメーカー、ブランドの数が日本ほど多くのないので、決まったタイミングではなく新商品が発売されたタイミングで随時棚替えが行われる。

多ブランド並立でリニューアル品の多い日本のカテゴリー状況で、欧米のような頻繁な棚変えは難しいだろう。しかし、春の棚変え後1、2ヵ月で販売データをチェックして売れない商品は入れ替える。秋も同様にチェックして、修正する。死に筋商品が次の棚変えまで売場を占拠するのは非効率なので、戦略的な重要カテゴリーでは、卸売業と協働して、こうした修正・チェックを含め年4回程棚変えをしてもよいのではないか。

このように日米の商習慣は大きく異なるので、必ずしも直取が最善策ではない。日本の場合、卸売業をサプライチェーンの中に取り込んだ方が売上の最大化につながる。

図表2では卸売業の機能とメーカー、小売業が期待する機能をそれぞれ書き出してある。ロジスティクス（物流）は当然のこと、マーチャンダイジング、情報提供、商材調達といった機能は、特集記事のトップインタビューの中で、各トップが詳細に語っている。

アルフレッサ ヘルスケアではトータル・ヘルスケア・マーチャンダイジング・ホールセラーというスローガンを標榜して「専売商品」と呼ばれるカウンセリングで販売する高粗利商品を開発・販売している。販管費増加で縮小傾向にある営業利益を伸ばすには格好の商材である。

パルタックは先進的なデジタル技術を物流センター（RDC）に採用することで生産性を上げ商品の安定供給に努めている。さらに、AIを取り入れた無人レジの実験に着手するなど、デジタル技術で小売業の省人化や生産性アップまでをサポートする態勢を整えている。

あらたでは、購買履歴の調査や販促計画の立案・実行などをグループ企業と一緒に進め、物流以外の機能強化を進めている。メーカーとの共同販促を単なる販促で終わらせることなく、結果検証、次の施策への反映などデータ分析に基づき小売業へ提案をしている。

小売業は卸の持つこうした現状をいま一度認識して最大限に活用した方がよい。卸の進化した機能をチェックすれば、自分たちが十分認識していなかった新しく優れた機能を発見するはずである。

MD NEXT運営元のニュー・フォーマット研究所では、上記の卸売業の機能やメーカーの進化に関する詳細な資料をご用意しました。ご興味がある方は、ぜひ以下からご連絡先をご入力ください。追って担当者からご連絡させていただきます。（メーカー様に限定させていただきますのでご了承ください）