時代や競合環境により進化していくフォーマット

1988年創業のゲンキーは、2000年に900坪のメガドラッグ第1号店を出店、食品売場を大きく取り低価格で販売するスタイルを確立、このフォーマットでドミナント出店を進めた。

2015年2月にはNew300坪レギュラータイプ（Rタイプ）を初出店。オペレーションの合理化、マニュアルの整備、徹底した標準化などで店の機能を上げながら高速出店にも耐え得るフォーマットを開発した。

そして、2017年６月、青果、精肉、塩干中心に魚という生鮮食品3品をRタイプの東古市店に本格的に導入した。それまでディスカウントドラッグとしていたフォーマット名をフードアンドドラッグ（FD）と改称。店舗サイン（看板）にもその名を入れている。

「私たちはこれまで食品を低価格で販売することで集客を図ってきました。しかし、多くのDgSが日配まで品揃えをし食品強化の方向にあります。同質化競争から抜け出すためには生鮮食品が必要だと判断しました。また、生鮮食品を揃えることで1週間の生活に必要な商品を他店を買い回りしなくてもすべてうちの店で揃えることができる、しかも低価格で買える。時間とお金の節約でお客さまに貢献するというのが、基本にある発想です」

「働く女性の時間とお金を節約する」というのが同社のモットーで、ターゲット客層のモデル人物を40歳女性で子供2人、義母介護中など具体的なイメージを立てている。

こうした有職女性をメーンの来店客に想定し、同社が現在設定する商圏人口は7,000人。シェアを高めることでさらに少ない商圏人口でも営業可能なモデルづくりを目指す。2018年8月に出店を予定している福井県池田町は人口2,631人（2018年4月末）。山がちな地形なので車による周辺地域からの来店も考えにくい。

「池田町は社内では『特区』と呼ばれている例外的な出店立地なのですが、福井県に本社を置く企業としての地域貢献、合わせて今後の人口減少を見据えた実験的な役割もあります」

今後日本は高齢化が進み人口も減る。とくに地方ではその傾向は顕著だ。同社では1週間の生活すべて賄えるワンストップ性、低価格販売、そして徹底したローコストオペレーションで、競合が採算を取れないような狭小商圏でも勝ち残れるビジネスモデルを構築して人口減時代に備える。

全店標準化された品揃え　マニュアルに沿って鮮度管理

生鮮食品を品揃えしたFD店は2018年4月末現在で120店。現在順次FD店への改装を急いでおり、計画では2018年11月までに全店導入を目指す。

生鮮売場の構成は3尺の冷蔵ケースで精肉3本、魚2本、青果4本、常温の青果が6本にエンドが1本。これが全店共通の標準パターンである。

青果は葉物、根菜、果菜などニーズの高いアイテムはひととおり揃える。精肉は鶏、豚、牛の3種。魚は塩干中心にマグロの中落ち、開きものなども扱う。刺し身はいまの物流では提供できない。

バイヤー体制は青果（切り花含む）3人、精肉、魚、総菜各1人。平田氏がそれを統括する。平田氏はゲンキー入社19年目、前職は大手加工食品卸の営業で生鮮食品の経験はない。ほかのバイヤーもこれまでの担当はまちまちで生鮮食品経験者はいない。

店舗視察、ベンダーからの情報収集、産地訪問、食品スーパーで生鮮の経験を持つ人材を採用して知識を吸収するなど、バイヤーは目利きの技術向上のための努力を重ね、自ら商品を選定し仕入れ、売価を付ける。

「ニーズが高いアイテムは何か、粗利、ロス率はどうなるかなど仮説と検証を繰り返して品揃えを改善させています。もちろん失敗もありますが、いまは知識と経験を蓄積している段階です」

仕入先は、青果が北陸で3社、東海3社のベンダーと取引、精肉も北陸1社、東海2社と新規で口座を開設。塩干を中心とする魚は日配と同様の仕入先から調達している。

北陸には常温の物流センターが1箇所あり、野菜を総量で入荷し、店別に仕分けて日配と同じ物流に乗せ店舗配送する。東海にはまだセンターがないので、ベンダーが仕分けして店舗へチルド配送する。

2019年夏の完成を目指し、岐阜県安八町に敷地面積5,000坪、冷蔵施設を備えたDC（ディストリビューションセンター）兼プロセスセンターを建設予定である。これにより、東海地方の青果のプロセス作業（袋詰め、箱詰めなど）と物流が自前で可能になる。

北陸地方でもEC事業であるゲンキーネットの閉鎖により遊休資産となっている倉庫を活用して青果のプロセスセンター化を計画している。

商品の鮮度管理に関して、同社では青果では商品ごとに「しなび」「とろけ」など見切りの基準を設け、すべてマニュアル化している。営業時間内館内放送で鮮度チェックの時間をアナウンスし担当者がチェック。状況を見てマニュアルに照らし合わせ、見切り基準に達しているものはその場で廃棄する。精肉、魚は午後4時に当日賞味期限商品に値引きシールを貼り、閉店時に売れ残ったものは全量廃棄。

「青果の見切りは社員が担当しています。マニュアルの精度を上げることが非常に重要です。廃棄率が2桁なのでこれを改善することが目下の最大の課題です」

生鮮食品販売と推奨販売　ハイブリッド戦略で成長

平田氏によると、生鮮食品導入店舗の業績は、導入前よりも売上高で約10%成長。客数も約10%伸びた。粗利益率は導入後も下がっていない。

「生鮮食品を入れることで売上が上がることは当然想定していました。実際、売上は上がり、粗利益率は下ると、来店頻度が増えたことにより、1人当りの買上点数、客単価が上がりました。生鮮食品と相性のよい加工食品や調理器具などの併買が見られます。粗利益率の高い商品との併買もあります」

ワンストップ性の向上により、買上点数が上がったことで客単価が上がり、粗利益率の高い商品とマージンミックスすることで粗利低下も防げている。

人時のかかる生鮮食品の導入により、主力であるHBC（ヘルスアンドビューティケア）への注力がおろそかになることはないか、平田氏に聞いた。

「それはあり得ません。当社の営業でもっとも重要なのは医薬品、健康食品、化粧品の推奨販売です。全店にヘルスケアの責任者がいて、会社で決めた強化商品の推奨販売を行います。また、化粧品のコロラドをはじめ当社は品質がよく利益も取れるプライベートブランド（PB）商品を重視しています。

HBCの推奨販売、PB商品の強化で得られた利益で、生鮮食品の低価格販売を支える、こうした『ハイブリッド戦略』こそゲンキーの成長ドライバーなのです。生鮮食品の売上が伸びていますが、あくまでついで買いニーズ。薬、化粧品を目的買いしていただき、ついでに生鮮も買っていただく。この図式が変わることはありません」

生鮮食品導入後、HBCの重点商品において予算割れ、計画未達などのケースはないという。また、現在同社のPBはアイテム数約1,500、売上構成比にして14%、将来的には20%を目指す。

同社では、HBCの推奨販売、PB商品強化という「高付加価値領域」と、全店導入を目指す「生鮮食品」を両輪にして、出店する4県で人口減でも勝ち残れる店づくりを進める。

最大の課題は働き手の確保

──まずは2017年11月期の振り返りと、2018年11月期の進捗についてお伺いします。

城戸　2017年11月期は天候不順やシステムトラブル、うるう年の影響などで苦戦しました。当社は全体の8割がインショップで、他社さんと比較してインショップ比率が非常に高いのですが、出店先の店舗老朽化に伴う退店など、当社の意思とは異なる退店が増え、店舗は純増がかなり少なかったのも影響しています。

──2018年11月期はいかがでしょうか。

城戸　2017年8月ぐらいから既存店の前期比が順調に推移していて、2018年第1四半期の売上は順調です。粗利については素材や為替の影響でほぼ水平で、人件費については昨年よりも改善傾向ということで、増収増益になっています。

──現在一番の課題はどこだとお考えでしょうか。

城戸　「人」です。とにかく働き手を集めるのに苦労しています。都心は高い時給を提示すれば人を集めることはできますが、地方は苦しい状況です。地方では、新規出店時の採用で近隣の食品スーパー（SM）やドラッグストア（DgS）より高い時給を提示しても、人が集まりません。とくに高齢の方になればなるほど、現在の環境で満足しているから、いくら高い時給を提示してもほかの会社には移らないという傾向が顕著のようです。

──地方の新規出店では、店舗開発よりも人間の問題の方が大きくなっているということですね。

城戸　はい。ですから最近は、そこに人がいるのか、集まりやすいのかどうかをリサーチしてから出店をするように方針を変えました。

──出店のエリアについてはいかがでしょうか。

城戸　地域的には国内に約1,000店舗を出店しているうち関東が約385店舗と当社内では一番のシェアとなっています。また、最近は近畿、九州など西日本への出店要請が増えています。当社は東京が本社で、ダイソーさんは広島、セリアさんは岐阜と、それぞれの地域に出店していますが、現在西日本のショッピングセンター（SC）からは、ほかのSCと差別化を図る意味でも、当社に出店してほしいという依頼が来ています。飽和状況になっているところに新しい血を入れたいというデベロッパーさんの意向もあるようです。

出店戦略としては、地方でも働き手がいないエリアに関してはフランチャイズで、人の集まりやすい大都市圏は直営で出店していくという2本柱で考えています。

──今後どのエリアを中心に出店を増やしていきたいとお考えですか。

城戸　基本的には要請があった場所に出店していくという考え方です。こちらから出店を狙いにいきますと、デベロッパーさん側も強気な賃料設定をされますので、先方から要望があった地域に出していくというのが基本です。

100円に量だけでなく質を求めだしたお客さま

──商品開発の方針についてお聞かせください。

城戸　当社は約4割が日本製の製品で、メードインジャパンの商品比率が100円ショップ業界では一番高いです。中国の人件費が上がり、物流費も高騰していますので、今後もメードインジャパンの比率を高めていきたいと考えています。

もうひとつは、オリジナリティの追求です。以前はどの100円ショップもほとんど同じ店であるとお客さまに捉えられていて、ひとつの商業施設に100円ショップは1社しか出店しないものだと考えられていました。しかし、イオンモール神戸南というSCには、ダイソーさんと当社の2店舗が出店しています。今後は同業他社との差別化が必須になってきて、その最たるものはやはり商品です。ですから、当社では限定オリジナル商品の開発に一番注力しています。

──具体的に、どのようなオリジナル商品が人気なのでしょうか。

城戸　最近では、桜をモチーフにした商品や、ハロウィーン、クリスマスなど、シーズン商品が非常に売れています。

いま業界として変化しているのが、お客さまが「量より質」を求めだしたという点です。紙皿であれば無地のものだと20枚入りのところを、プリントを施して10枚で商品化する。枚数が半分になれば当社としても利益率は上がり、お客さまもプリントが入っていることで喜ばれる。相思相愛ということでこのような商品をリリースしています。お客さまが100円ショップに求めるものが、「量」ではなくて「デザイン」「質」や「品揃え」になってきているのですね。

一方で、無地の紙皿とか割り箸は当社ではあまり売れなくなってきていることからも、100円ショップに求められる商品が、消耗品ではなくて嗜好品に切り替わってきていることを感じます。

──情緒という部分をお客さまが求めるようになってきているのですね。

城戸　女性のお客さまの比率がとても上がっていまして、とくに若い世代の売上が伸びています。そういった若い女性をターゲットにした商品の開発に注力しています。

最近は当社オリジナルのスマイルシリーズなども人気です。インスタ（Instagram）映えをする商品も、商品単体ではいまいち使い方がわからなくても、インスタで使い方の実例を紹介すると即完売する、というように、見せ方によって売れ行きが変わります。（キャンドゥのインスタアカウントはこちら）

人気ブロガーとコラボしたシリーズも非常に人気です。ブロガーのファンの方は、使うための商品だけでなく、保存用のものまでお買い求めになられることもあり、客単価が上がります。

──こうしたインフルエンサーとの連携は、御社は目立っていますね。

城戸　いろいろなところとコラボレーションするに当たり、東京に本社を置いているメリットを感じています。

女性に支持される商品開発は女性が担う

──現在、どれくらいの陣容で商品開発をしていらっしゃいますか。

城戸　約20人です。当社は女性のお客さまの割合が75％を超えているのですが、以前はバイヤーも商品部長も男性でした。それを、女性が買うのだからということで、女性の商品部長、女性のバイヤーに入れ替えたんです。その結果こうした商品が生まれるようになりました。以前は商品開発は社長決裁だったのですが、これは自分も関わらない方がいいなということで、私は商品開発に一切関わっていません（笑）。

──メーカーさんとの取組みはどのようにしていらっしゃいますか。

城戸　現在、当社のプライベートブランド（PB）比率は35％ほどです。100%がPBだとナショナルブランド（NB）商品を取り扱いづらくなります。ということは、逆に差別化になってはいないといえるでしょう。PBとNB比率のちょうどいいバランスがどこなのかというのは難しい問題ですが、当社としては35％がオリジナル商品、あとの65％はNBという考え方です。

──話を聞いていますと、城戸社長の就任はキャンドゥにとって大きな転機のひとつだったように感じます。商品以外の部分で大きく変えられたところはありますでしょうか。

城戸　人事面ですね。2011年に創業者である私の父が急逝し、まったく準備のないなかで私が社長を引き継いだのですが、当時の経営層は平均年齢60歳を超えていました。それを私が社長に就任して以来若返りを図ってきたのです。現在、取締役の平均年齢は42歳。IT企業ならともかく、小売業界でこれだけ若い経営層の会社は少ないのではないでしょうか。

経営スタイルというところでいいますと、創業者はトップダウンだったのですが、私はボトムアップ経営で、商品開発しかり、現場に任せるようにしています。

──大きな転換を図られたのですね。インターネット販売の広がりについてはどうお考えでしょうか。

城戸　100円ショップに関しては、イーコマース（EC）リスクというものはあまりないと考えています。また、当社でもある程度の個数を買っていただくと自宅まで送料無料で配送するネットショップを運営していて、売上も徐々に伸びています。

この業界では商品の入れ替えサイクルが非常に早く、1ヵ月で700アイテムから800アイテムの新商品を出し、同じぐらいの商品が販売を終了します。商品をどんどん改廃するので、仮にネットでアップしてもすぐに終売になってしまう。ですから、ネットでは定番の消耗品だけを販売するようにしています。一方、先ほど紹介したコラボ商品のような、数量限定の商品はリアル店舗で買っていただくようなすみ分けです。

ただし、情報発信という意味ではネットが軸になります。インスタに上げると一部のお客さまが買い占めてしまったり、商品がネットで転売されるというトラブルも起きています。

──情報発信の軸はインスタなのでしょうか。

城戸　はい。今年5月13日からはTwitterも開始しました。

──SNSの影響は大きいですか。

城戸　大きいですね。インスタは3年前、まだあまりはやっていない時期に、商品部のバイヤーの女性陣が「こういうのをやってみたらいいのではないか」ということで始めました。インスタに関してはバイヤーたちに先見の明があったのかなと感じています。

アルバイトからの正社員登用は離職率ゼロ

──店舗における社員の比率はどれくらいでしょうか。

城戸　いま社員が約660人いて、うち本社に約200人所属しています。直営店舗は660店舗ほどあり、社員一人が複数店舗を見ているという状況です。

──社員採用についてはどのような状況でしょうか。

城戸　現在当社は新卒採用をしていません。新卒は戦力になるまでに非常に時間がかかるという点と、離職率の高さが課題だとおもっています。募集にも大きなコストが掛かります。そこで、私が社長に就任してから方針を変えまして、新卒採用は一切やめて、キャンドゥのアルバイトから社員を登用するようにしました。今年は25人採用したのですが、この5年間で彼らの離職率はゼロです。キャンドゥでアルバイトをすることで、キャンドゥの社風ややり方を理解して入ってきてくれるので、辞めないわけです。かつ、即店長ができますし、相思相愛です。

──20代、30代が中心なのでしょうか。

城戸　いえ、今年は50歳の人もいました。こうした採用方法は独特らしいですが、アルバイトから社員になると待遇もよくなりますし、賞与も出るようになります。そういう姿を見て、ほかのアルバイトが私も社員になりたいと、いい循環が生まれてくるわけです。ですからこの5年間で、合計100人ぐらい採用しました。

生活のインフラとして食品も取り扱い続ける

──今後の展望をお聞かせください。

城戸　私は、キャンドゥを生活のインフラにしたいと考えています。

たとえば、食料品は粗利率が低いので、扱っていない100円ショップもあります。ですが当社は、利益も大切にしますが、生活のインフラであるという点も重視したいと考えています。東日本大震災のときには、食料品が飛ぶように売れました。東北地方のキャンドゥでは食品を無料提供したりして、困っている方をサポートするようなこともできました。

この業界は以前よく、デフレの寵児と呼ばれていて、インフレになったらダメになるなどといわれていたのですが、デフレから脱却した現在でもちゃんと業態として存在しています。出店も業界としては増えています。業界全体としても生活のインフラとなっていて、今後も100円ショップ業界がなくなることはないと考えています。

──現在なくなりつつある文房具店や駄菓子屋、金物屋などを100円ショップがカバーしつつあるということですね。今日は大変興味深いお話をありがとうございました。