DX推進に必要な小売企業のマインド（意識）

藤田　今回は経営者、そしてコンサルタントとして日本の流通業、小売業を長年にわたって多面的に見てこられた佐々木先生に日本の小売企業が今後どのようにDXに取り組んでいったらいいかということを色々な切り口からお伺いしたいと思いますのでよろしくお願いします。

今、小売業の各社がDXにさまざまな形で取り組んでいますが、間近で見させていただいている中で、うまく推進されている企業とそうではない企業があります。その違いのひとつは、DXを推進して行く上で、そこに関わる方々のマインド、意識なのではないかと感じていますが、いかがでしょうか？

佐々木　やはりトップマネジメントのマインド、意識が一番最初に問われる部分です。トップのコミットメント（責任をもってある事象や物事に関わっていくことを公約・明言すること）といってもよいと思います。

DXはあくまでも手段です。まずはトップマネジメントが、こういう会社をつくりたい、こういうお店をつくりたい、というビジョンに対するコミットメントが最初に来るべきです。

そして、その実現のためにどんな人が我々の顧客なのか、その顧客にどんな事を提供していくのか、という分析・プランニングがあります。そして最後に、その具体的な方法論として、たとえばパーソナライズ（個客最適化）された情報をデジタルを活用して提供しよう、というDX推進のプロセスが来るべきです。

ところが、日本の小売業のDXについての議論を聞いていると、多くの場合”デジタル”とか、”DX”が主語になってしまう。繰り返しますが、DXは目的ではなく手段です。その点で多くの企業のアプローチが本質的ではないのが現状です。

やはりうまくいっている企業の例を見るとDXが主語ではない。彼らのアプローチは、我々はこのままでは市場で競争力を維持できない、だから競争力を高めるためにどんな会社になるべきかという議論の積み上げがあって、結果として特定の領域でデジタルの力を活用することが、その競争力を高める上で最善であるという考えに則っているわけです。

成功事例を安易に取り入れる「帰納法アプローチ」の危険性

藤田　今DXを進める上で、自社がどうありたいかをちゃんと明確にすることから始めるべきなのですね。一方で、よくあるのがうまくいっている事例をそのまま活用したいからとにかく事例をたくさん教えて欲しい、それをまねたい、というお話です。成功事例を取り入れてDXを進めていく、という観点についてはどのようにお考えですか。

佐々木　日本の小売企業の多くは事例をもとに考える帰納法的アプローチなので、そういった声が多いこともよく理解できます。ただこのアプローチの危険なところは、大抵の場合、他社が成功したのは特定の仕組みを導入したから、というシンプルな因果関係にない、ということを見落としがちだということです。

システム会社、SIer（システムインテグレーター）さんは、ここで上手くいっているとか、この会社で導入されましたよ、ということが最初の営業フレーズです。

ただ、小売業でいうと立地や品揃え、従業員など、自社と他社は全く違うリソースを使って運営しているわけです。すべてのリソースの条件が同じであれば、その仕組みを導入して成功する確率は高いと思いますが、実際はそうではないので、単に他社が導入して成功したからといって導入しても、失敗することが多いのが現実です。

DXの前提となるデジタルの世界で何かを実現しようとすると、まずはアルゴリズムいわゆるフローを考えなければいけないですね。これは事例をもとに考える帰納法的アプローチではなくて、原理原則から考える演繹法的アプローチです。

これは実は1980年代の日本の小売業が実践していたアプローチに近いのです。その頃の流通業セミナーではフローチャート図を書かせるとか、PERT図（プロジェクト内のタスク間にある依存関係を視覚的に表現するためのツール）を書かせることが当たり前でした。

ところがいつの間にかそういったアプローチがなくなって、あそこがあの基幹システムを入れてうまくいっているから自社も、といった話になっている。その基幹システムの中で何がどう動いているか、そんなことは気にせずに事例をまねるわけです。

こういったアプローチでは結局自社の事業、リソース、業務プロセス、システムに最適化された仕組みの構築は難しいわけです。そうした帰納法的に成功事例を導入するやり方で成功した企業は、ほぼないのではないかと思います。

外部企業とのパートナーシップ構築について

藤田　小売企業がDXを推進していく上では、外部企業とのパートナーシップをもって推進することがあると思いますが、パートナーの選び方や信頼関係の構築で苦労されている企業が非常に多いという印象があります。外部の企業をどう選び、パートナーシップをいかに構築していくのかについてぜひ教えてください。

佐々木　大事なことは、協力してもらう外部企業の長所は何か、そしてその長所を可能な限り素直に出してもらうにはどうしたらよいか、ということだと思います。

私が小売業の経営者時代に、さまざまなメーカーさんと取り組みをやる場合、基本的に相手の提案を全部100%に近い形で受け入れて実行することを大切にしてきました。小売業としての自分たちの色を入れない、ということです。そうすることで自社にない発想を含んだ結果を得ることができる。

その後2回目、3回目以降にこういうところを変えたほうがお客さんにとって、もっと便利じゃないのかといった視点で顧客の動向や、自社の考えを入れていくことが重要です。日本リテイリングセンターの故・渥美俊一先生は昔から、日本の優秀なメーカーさんの“ディーラーヘルプ”、これを積極的に使いなさいということを主張していました。メーカーさんの方がいろんな小売企業のケーススタディをもっているので、それをできるだけ有効活用したほうが小売企業自身のためになります。

たとえば、私が富士薬品（セイムス）にいた時も、メーカーさんにいろいろなデータを共有してもらって、この競合店とシェアがどれだけ負けているか、どのカテゴリーでシェアが負けているか、曜日でいつ負けているか、時間帯でどこまで負けているかということを可視化する作業を共同でやっていました。

メーカーさんはこうしたデータベース構築に対する投資もしているので、リアルタイムでデータが共有され機動的な対策が簡単にできます。これを小売業が持っているリソースだけでやろうとすると100%無理です。ある大手小売企業にそういった方法を教えたら、それは自分たちのPOSデータでやるということでしたが、自分たちだけでやろうとしたら毎月数百万円かかって利益どころじゃなくなります。

そのあたりについて、日本の小売業の方々は本質的なところを理解していないのではないかと私は思っています。これを理解して、外部企業との協業・信頼関係が構築できるようになったら、日本の流通は一気に変わると思っています。

ただ現状では、いつの間にか小売企業にとって“メーカーは安売りを阻止する存在”という敵対関係の構図ができてしまって、メーカーさん、問屋さんに言われたものをそのままやるのはダメという刷り込みができてしまっているように思います。

パートナーシップ構築の阻害要因　日本的マネジメント手法

藤田　渥美先生は外部企業を有効活用すべきだとおっしゃっていたのですね。なぜそれが実現・実行できないのか、何がその阻害要因となっているのでしょうか？

佐々木　一番の阻害要因は、トップ同士のコミットメントが不足していることです。アメリカでは基本的にダイヤモンド型のマネジメントで、トップ、情報システム、バイヤーなど各部署が全部横で直接連携してパートナーシップを築いていきます。それに対して日本の場合はいわゆるバタフライ型で、バイヤーと営業担当の接点しかないのです（図表1）。

そうすると会社対会社の信頼関係ができない。社長同士が会うといっても単純に挨拶するだけで終わっています。お互いにどういう課題を持って取り組むかも、バイヤーに丸投げというところが多い。

そのバイヤーも、この条件を出さないのだったら取り組みをやめるぞ、とか一発で信頼関係がなくなるようなコミュニケーションをしていることが多いと思います。そういったアプローチでは、ウォルマートのようなダイヤモンド型のマネジメントで先行しているアメリカの小売に対抗するのは難しいのではないかと思います。

藤田　マネジメントという点では、DX推進に必要な事業者間の「プロジェクトマネジメント」の回し方も、パートナーシップを深めていく上で重要なポイントになってくると思いますが、このあたりについてはいかがでしょうか？

佐々木　まずは自社内できちんとプロジェクトを推進できるという前提が必要です。部署を横断した一番小さい単位のプロジェクトを管理することができないと、外部のDX人材をうまく活用しようとしても、日常的にプロジェクト管理をしているIT企業とスピード感をもってうまくプロジェクトを進行することができません。

まずは目的、予算、実行の工程管理、結果の検証といったプロジェクトのPDCAを回すことに慣れてない日本の小売企業については、小さな単位の取り組みから始めることが必要だと思います。

“現場の一人一人が経営者”ウォルマートのDX根幹にある視点

藤田　小さなプロジェクトを回していく、という点では、われわれがデジタルのサービスをつくる時も同じようなアプローチです。

まずはモックアップ（試作品）をつくってとにかく動かしてみて、それでうまくいったらそこから大きくしていくことをしますが、小売におけるデジタル活用についても同じ考え方が大事だということですね。

DXの成功事例というと必ずウォルマートが引き合いに出されますが、その成功要因で特筆すべきことは何ですか?

佐々木　一番は顧客との接点を最適化することです。小売業の場合、顧客との接点は店舗ですから、顧客を一番知っている店舗現場にどのように自律性を持って仕事をしてもらうかが大事になってきます。

日野先生が主催されたアメリカでのセミナーで、ウォルマートの本部でバイスプレジデント（副社長）に直接お話を伺う機会がありました。その中で「なるほどな」と思ったことは、“現場の人が経営者”という考えを前提として、すべての仕組みができているという点です。”経営者”である現場の人自らが自律的に判断できるように必要な情報を端末を使って提供する、その上で判断は現場に任せる、ということです。

しかし、ただの丸投げで判断を任せてもうまくいかないので、いくつかの選択肢を用意してその人に選ばせることで、判断の品質を一定範囲にコントロールしながらも、現場に自分で判断したという経験をしてもらう。「店舗現場に情報を与えよ」という仕組みづくりをずっとやってきたことが、ウォルマートの本質的な強さであると確信しました。

創業者のサム・ウォルトンは、従業員がベルトコンベアで単純な作業をするような会社をつくりたくない、現場の人たちが自律的に働ける職場をつくりたい、それが創業初期からのビジョンであり、そのトップのビジョンの実現に向けて組織全体がコミットメントをしているとも言えます。

ウォルマート幹部から直接聞いた話に衝撃を受けて、私の小売業におけるシステム開発・構築に対する発想がガラリと変わりました。この考え方をもとに実際に大黒天物産、富士薬品でも、自動補充などのパラメーターを現場でも変えられる仕組みに変更しました。

ただ、実際には富士薬品1,200店舗でパラメーターを変えた人は一人しかいませんでした。自分で判断することに慣れていないのです。

それでもこれまで本部の指示に対して文句を言っていた人が、自分で変えられる、となった瞬間に文句を言わなくなったという良い副作用はありました（笑）。

（後半へ続く）

《取材協力》

25周年記念式典は、月刊MDを通じて「つながっている」読者の皆様、広告主の皆様、そして取材協力をいただいている皆様が、リアルに集まって交流する初めてのイベントとして開催しました。当日は、500人を超える製配販の経営トップと業界関係者が集まりました。当日の様子を写真でレポートします。

この寄稿文は、webメディア「MD NEXT」で順次公開していきます

2009年改正薬事法の功罪を踏まえDgSの医薬品売場の価値を取り戻す

2009年の薬事法改正により、これまでになかった「登録販売者（医薬品登録販売者）」という新しい資格者が誕生。OTC医薬品は副作用のリスクにより第1類から第3類まで分類され、指定第2類、第2類、第3類の医薬品は薬剤師だけでなく、登録販売者でも販売できることになった。

「この制度改正でDgSの多店舗展開には拍車がかかり、生活者にとって家から近いDgSで手軽に医薬品が買えるようになったことはいいことだと思います。一方で、改正以前には多くのDgSでは医薬品売場に薬剤師が常駐して、お客様の健康相談に乗り、適切な医薬品を紹介し、必要だと思えば医療機関での受診をお奨めしていました。DgSが健康相談拠点として機能していたのです。

ところが、登録販売者制度の導入で医薬品売場の主役は薬剤師から登録販売者へと変わっていきました。経験の浅い登録販売者は医薬品の説明や健康相談を積極的に行うことには躊躇があります。お客様の既往歴やアレルギーなどを確認するようマニュアルに書かれていても、いざ実践の場となると経験不足から、相手の健康状態を正確に把握できるか、聞かれたことに間違いなく応えられるか自信がなく、積極的に医薬品の説明や健康相談に応じるという姿勢はなかなか取りづらいのです。

これは登録販売者の責任ではありません。医薬品販売を支援する実践的なツールがないことが原因なのです。研修や座学には限界があります。医薬品販売を具体的にサポートできるツールが不可欠という思いで、新生堂薬局では子会社のNewromics（ニューロミクス）社とMMI社との共同開発で医薬品の販売支援ツール『健康台帳®』を開発しました。

健康台帳®はお客様の既往歴やアレルギーなどの基本的な健康情報を入力するようになっており、医薬品、健康食品の詳細な情報も多数収録されています。登録されたお客様情報を元に、お悩みや症状を聞けば、それに合った適切な商品をご案内することができます。接客履歴はクラウドに保存され、ID-POSとも連携しているので、どの担当者でもそのお客様が過去どのような商品を購入され、接客を受けたのかを知ることができます」（新生堂薬局代表取締役社長CEO・COO・CHO水田怜氏）。

健康台帳®を使えば、経験の浅い登録販売者でも適切なカウンセリングを行うことが可能になり、これを重ねることで自信が付き積極的に医薬品の紹介、健康相談へ対応ができるという好循環が生まれる。

薬剤師が担っていた役割を登録販売者と健康台帳®で実現

OTC薬を継続的に服用する人のなかには、医療機関での治療を要する人が少なからずいると思われる。こうした状況にある人を新生堂薬局では「潜在患者」と呼んでいる。カウンセリング販売に注力する新生堂薬局でもOTC薬をカウンセリングで購入するお客は30％程度に止まり、潜在患者の発見は困難だ。

健康台帳®を使ってOTC購入客との接点を増やし、一人でも多くの潜在患者を発見し、OTC薬の適切な利用、および医療機関での受診を勧めることを同社では「プレホスピタルカウンセリング®」と命名。今回特許を取得した「受診勧奨プログラム」を活用することで、潜在患者にプレホスピタルカウンセリング®を提供し、早期発見、早期治療開始を促すことが可能になる。

新生堂薬局では、地域において医療機関や行政などと連携し、健康サポートの拠点＝「ヘルスケアステーション®」となることがDgSの使命であるとして、ヘルスケアステーション®を新生堂薬局が目指す次なる業態と位置づけている（図表1）。

この新業態の4つの重点項目が「早期発見」「早期治療開始」「治療継続」「重症化予防」である（図表2）。今回特許取得した「受診勧奨プログラム」はヘルスケアステーション®を実現させる大きなステップになる。

「DgSには元来、薬剤師を活用して地域の健康相談拠点としての役割がありました。それを健康台帳®、特許取得の受診勧奨プログラムを通じて、登録販売者によって実現させたい。

それにより、新生堂薬局だけではなく、DgS全体の価値を上げていきたいと思っています。受診勧奨プログラムはライセンス使用という形で他のDgS様にも提供していきます。DgSにおける医薬品販売と専門家の関わり方について問題が指摘されていますが、医薬品の安全な提供、医療機関との連携において、薬剤師同様に登録販売者は必要不可欠な存在であるはずです」（水田氏）

登録販売者は医薬品販売のために資格だけが重用され、医薬品の説明販売や健康相談という活動においては「休眠資産化」している店舗が多い。健康台帳®および特許取得の受診勧奨プログラムは登録販売者という活動面においては店舗に眠る大きな休眠資産を呼び覚まし、優良資産へと転換するアプローチでもある。

顧客の健康情報を登録することで安全な個別カウンセリングが実現

健康台帳®の開発者の一人で、それを使った受診勧奨プログラムの発明者として水田氏と並んで特許証（写真1）に名を連ねる株式会社MMI、CMOで薬剤師の中村恵子氏に話を聞いた。

「DgSでOTC薬を購入するお客様の中には、事前にネットなどで調べて自分の判断でお薬を選んで購入している方もいらっしゃいます。現場の登録販売者たちはカウンセリングしたいけど、何か既往歴や特別な理由でお奨めしてはいけない薬があるのではないかと不安を持っています。私自身薬剤師ですが、売場での経験が十分でないこともあり、OTC薬をカウンセリング販売してくださいと言われると自信がありません。現状ではお客様の行動、登録販売者の心理両方からカウンセリング販売が実現しにくい状況です。まずは、登録販売者の不安を取り除き、経験が浅くても自信を持ってカウンセリング販売できるようにという思いで健康台帳®を開発しました」（中村恵子氏）

健康台帳®はまずお客の性別、年齢、既往歴、アレルギー、妊娠の有無、服用中の医薬品、健康食品などの健康情報を登録。商品を紹介する際は、頭や腹部といった部位別、症状、悩み別など複数の検索が可能。商品紹介の際は、健康情報に基づき禁忌（使用不可）の商品を除く商品がリストアップされ、各商品をタップすると詳細情報が出る。何をお奨めしたか、会話の中で重要と思われるキーワードなど接客応対履歴はクラウドに保存される。新生堂の会員カードと連携することで購買履歴を閲覧することもできる（図表3、4参照）。

ID-POSの購買履歴と対応履歴を元に受診勧奨

今回特許を取得したのは、この健康台帳®を使った受診勧奨方法である。まず、ID-POSにより、特定のOTC薬を継続的に購入している履歴があれば、独自の基準に基づき「過量服用」という判断がなされる。その上で、接客応対の中で疾病と関連する特定のキーワードが相手の言葉として出れば健康台帳®上で「疾病アラート」が出る。疾病アラートの出たお客に対して専門医が監修した「チェックリスト」を記入してもらい、規定のチェック数に達したら受診勧奨をする。

服用中の医薬品、購買履歴（一定期間内にどれくらい購入、服用しているか）、健康台帳®上の健康情報、記入してもらったチェックリストなど一連の健康情報はお客に渡し診療時の医師の参考にしてもらう。この①「疾病アラート」の発信→②「チェックリストの記入」→③「受診勧奨」→④「健康・購買データの共有」までが特許取得の発明となる（図表5）。

単純に受診を勧めるだけでなく、明確な根拠を示し、診療の現場で使える健康情報を提供することは大きなポイントだろう。OTC薬の正確な服薬情報は医療機関で把握することは不可能だし、患者個人からも上がってこない。極端な例を示せば、ある高齢女性が診察時、医師から普段どのようなOTC薬を服用しているかと聞かれて「白い錠剤」と答えたという話もある。それほどにOTC薬の正確な服薬情報を医療現場と共有することは難しい。一方で、これが治療の貴重な資料になることも少なくない。生活に身近なDgSがOTC薬の正確な服薬情報、カウンセリングを通じて知り得た生活情報を医療機関に橋渡しすることには大きな価値がある。

2つの疾患に絞って運用。積極的な医療連携もカギ

受診勧奨プログラムでは、対象とする疾病を当面二つに絞って運用する。ひとつが月経のある女性の10％、推定260万人の患者がいる「子宮内膜症」。子宮内膜症とは、子宮内膜という本来子宮の内側にあるべき組織がそれ以外の場所で発育することで、痛みや不妊を引き起こす疾病だ。月経痛として現れるので鎮痛剤を定期的、継続的に過量服用することにつながる。20代、30代の女性に多く見られる。

「私も女性ですし、女性の悩みを解決したいという思いは強くあります。また、不妊につながることは、妊娠を希望する女性には大きな問題ですし、少子化を考えれば社会にとっても大きな課題です」（中村氏）

月経時、鎮痛剤の継続利用という特徴的な購買行動が見られるので、受診勧奨プログラムを活用すれば比較的発見しやすい疾病だろう。今後DgSでこの疾病が発見され、早期治療につなげれば個人のQOL（生活の質）改善に加え、社会的にも意義のあることだ。

もうひとつの対象が認知症である。認知症は自身にとって不便、不利益を与えたり、徘徊による失踪の危険があるばかりでなく、家族に介護の負荷を与えるなど周囲への影響も大きい。

「行政の人と話をする機会が多くありますが、認知症は大きな社会課題として認識されています。特に高齢化が進む地域ではそれだけ患者数も多く深刻になりつつあります。高齢者の方と日頃から接点の多いDgSがこれを早期発見し治療につなげることは価値の高いことです。当社ではエーザイ様とプロジェクトを組んでDgSで認知症の早期発見をする取り組みを検討しています」（水田氏）

エーザイは米国バイオジェン社と共同で脳内に蓄積し神経細胞を壊すとされるアミロイドベータの除去を目的とするこれまでの認知症治療薬とは異なる新しいタイプのアルツハイマー病の治療薬を開発している。

「認知症に関しては、ID-POSによる購買履歴で絞り込むことは難しいので、主にチェックリストや相談会を通じて行うことになると思います。登録販売者にも認知症やチェック方法の研修をしっかり行います。研修や座学を実践の場で生かして受診勧奨まですることは難しいのですが、健康台帳®や受診勧奨プログラムという具体的なサポートツールがあることが強みになります」（水田氏）

効果的な受診勧奨には相手との信頼関係が土台となる。これがなければいくら受診勧奨しても行動へと移さないだろう。特にセンシティブな問題を含む認知症においては信頼関係の構築は欠かせない。そのためにも健康台帳®を使って日頃から接客することが重要となる。

また、受診勧奨プログラムは普段の接客のなかで行うだけではなく、疾病アラートが出たお客にアプリ通知したり、疾病アラート予備群に向けた健康相談会を行うなど、店舗側からの働きかけが重要だ。

現状、子宮内膜症と認知症という2つの疾病を対象としているので、この疾病の早期発見をテーマとした相談会の開催も有効だろう。受診勧奨プログラムの効果的な運用では、普段の接客＋αの接点づくりが求められる（図表6）。

さらに、受診勧奨をしたら、具体的にどのクリニックのどの診療科目、どの医師から受診すればよいかまで案内することも早期治療に役立つ。健康台帳®を使った受診勧奨プログラムでは、近隣のクリニックをマップにして案内するサービスも構築中だ。DgS側は自社の受診勧奨プログラムを理解し患者を受け入れてくれるクリニック、ドクターを開拓して医療連携することも重要だろう。

生活者に近いDgSが日頃の買物行動や接客の中から潜在患者を発見し受診勧奨することで、早期治療開始、治療継続、重症化予防が実現すれば地域で信頼される健康相談拠点になれる。

〈取材協力〉