「雇用シェア」支援も!小売業が使える2021年1月版・コロナ禍対応制度

新型コロナウイルス感染症(以下、コロナ)の感染拡大を受け、2020年1月7日に一都三県に緊急事態宣言が発令され、その後、対象が拡大しています。目下、収拾が見えないコロナ禍のなか、「雇用シェア/従業員シェア」と呼ばれている「在籍型出向」の支援強化が予定されています。今回は、こうしたコロナ禍に対応する労務関連の制度の現状について押さえていきます。(※本稿の内容は、1月14日執筆時点のものです。)

コロナ関連で働けなくなった従業員への補償は?

最初に、第2回でも紹介した従業員の休業に関する主な制度を改めておさらいしておきます(下図)。

 

コロナに関連して働けなくなった従業員への休業補償は?

図のうち、①~④は、平時でも運用されている制度で、コロナ禍に対応する場合は次のようになります。

①「労災保険」の給付:従業員のコロナ感染が「労災認定」されて休業する場合に給付
②「健康保険」の「傷病手当金」:従業員が「業務外でコロナ感染」した場合に給付
③「休業手当」:コロナ禍に関し会社都合で休業する場合、「企業」に支給義務が発生
④「雇用調整助成金」:「企業」の申請にもとづき「休業手当」の一部を「国」が助成

そして⑤⑥が、コロナ禍に対応するための特例措置や新制度です。

⑤雇用調整金の助成率引き上げ→1万5,000円を上限に「休業手当」の最大100%を助成(※1)
⑥会社から「休業手当」の支払いがない場合に、従業員が直接国に申請できる「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」を創設

なお、繰り返し延長・拡充されてきたこれらのコロナ禍対応制度は対象期間が現状、2021年の2月末までですが、さらに延長される可能性もあります(※2)。

※1:条件を満たした場合。また、平時の水準は、中小企業が休業手当の3分の2、大企業は2分の1などとなっています。特例措置では、中小企業は最大100%、大企業は最大4分の3となりました。

※2:「雇用調整助成金」特例措置の延長について、加藤官房長官が検討中であることを表明という報道がでています(日本経済新聞2021年1月8日)、最新情報は各々下記の厚生労働省の専用サイトをチェックしてください。

【雇用調整助成金(新型コロナウイルス感染症の影響に伴う特例)】
【新型コロナウイルス感染対応休業支援金・給付金】

保護者の有給休暇制度に対する「小学校休業等対応助成金」

ほかにも、コロナ禍で新設された休業に関する助成金として「小学校休業等対応助成金」があります。「小学校休業等対応助成金」は、労基法上の年次有給休暇(一般に有給、年休と呼ばれているもの)とは「別に」、コロナに関する子供の事情で休業する保護者のための「有給」の休暇制度を設けた企業へ助成金を出す制度です。

(なお、年次有給休暇が一般に「有給」と呼ばれることから「休暇」といえば、「有給」のイメージがありますが、「休暇」は「労働義務を免除する」という意味であり「無給」の場合もあります)

コロナに関する子供の事情とは、子供自身がコロナに感染したり、小学校がコロナ対応のために臨時休業したりする場合などです。助成金の額は、上限1万5,000円として支払った賃金の100%です。この助成金は、対象期間が2021年3月末までに延長されることが2020年12月に決定しました。詳細や最新情報は下記をご覧ください。

【小学校等の臨時休業に伴う保護者の休暇取得支援のための新たな助成金を創設しました】

「雇用調整助成金」を実際に利用した企業と支給金額は?

では、こうした支援制度は、どの程度利用されたのでしょうか。昨年の「雇用調整助成金」の利用状況を見てみましょう。厚生労働省の発表(2021年1月12日)によると、累計約218万件、約2兆5,324億円の支給を決定(2020年~2021年1月1日)しています。

また、東京商工リサーチの発表(2020年12月25日)によると、昨年4月~11月までの期間で雇用調整助成金を計上/申請した上場企業は599社(上場企業の15.6%)、計上額は2,414億5,420万円。そして受給額の上位は、コロナ禍で利用者が激減した交通インフラ関連や、インバウンド消失の打撃を受けた百貨店とあります。

実際、旅客運送業の動向を見ると(下図)2020年5月に活動指数が5.4まで落ち込んだ航空旅客を筆頭に鉄道、道路、水運のそれぞれで、(個別業種の生産活動をもとに計算された)活動指数が大きく落ち込んでいることがわかります。

▲出典:経済産業省・ミニ経済分析室・旅客運送業へのコロナ禍の影響とは(2020年12月23日掲載)

一方、百貨店が属する「小売業」は業態別によって影響はまちまちです。経済産業省が2020年10月に発表した、上期の業態別・商業販売額を見ると(下図)、小売業全体は前年同期比-5.3%で、百貨店が同-33.1%、コンビニエンスストアが同-4.5%でした。

しかしそれ以外の、ドラッグストア(同+9.3%)、ホームセンター(同+7.5%)、スーパー(同+3.8%)、家電量販店(同+3.5%)はいずれも前年同期比増となっています。

▲出典:経済産業省・ミニ経済分析室・2020年上期小売業販売を振り返る(2020年10月9日掲載)

つまりコロナ禍において、(従業員を休業させざるを得ず)雇用調整助成金を利用したり、売上が大きく減少している企業と、売上がむしろ増加している企業の両方が存在するということです。

「在籍型出向」の推進による雇用維持制度の検討

こうした状況を背景に、昨年の時点で大規模な在籍型出向(「雇用シェア」や「従業員シェア」などと呼ばれています)の事例も出てきました。

たとえば、ノジマは日本航空や全日本空輸グループから計300人、スーパーのロピアはワタミから400人、イオンリテールはチムニーから45人を受け入れたことが報道されています(日本経済新聞2020年12月1日)。

さらに、イオンリテールはそのうち10人を転籍させたとのことです(なお出向元に在籍しながら出向先で働く「出向」に対し、「転籍」は退職したうえで働くことを指します)。

しかし、事例のような企業間の人の移動は会社同士の連携が不可欠で、簡単ではありません。

それに対し、「雇用維持のための出向」に対する支援が産業雇用安定センターにて行われています。雇用調整の必要にせまられている企業と現状も人手が不足する企業とのマッチングを無料で支援する「雇用を守る出向支援プログラム2020」です。

▲出典:産業雇用安定センター 雇用を守る出向支援プログラム2020紹介サイト(20年9月28日公開)

そして、2020年12月に閣議決定した第3次補正予算案では、「産業雇用安定助成金(仮称)」の創設が盛り込まれました。出向先と出向元の両企業に出向初期費用の一部(10万円/1人)、さらに出向先には運営経費の最大10分の9(上限1万2,000円/日)が助成されるとのことです。

ただし、この制度は、第三次補正予算の成立、厚生労働省令の改正などが必要であり、現時点では「予定」です。現状、想定されている具体的な内容については、「産業雇用安定助成金(仮称)のリーフレット」をご覧ください。

以上、今回は、2度目の緊急事態宣言を受け、直近のコロナ禍に対する主な対応制度についてご紹介しました。コロナ禍関連の制度は繰り返し延長・拡充が行われてきていますので、最新の情報は随時、ご紹介したサイトなどをチェックいただければと思います。

2021年、小売業の重点経営課題は「固定客の長期的信頼の獲得」だ

この図は、筆者が5年程前に作成して発表した「パラダイムシフト(大変化)」のビフォーアフターを比較したものです。5年前は少し早かった理論かもしれませんが、「人口減少」「高齢化」「狭小商圏化」「デジタルシフト」といった未曾有の変化が現実化する令和時代の「変化対応」の重要テーマをすべて含んでいますので、改めて整理してみましょう。

短期的な売上高より固定客の「年間購入金額」と「リピート率」が重要な指標になる

現在、リアル小売業の商圏は「狭小商圏化」が加速しています。理由の第1は「人口減少」と、遠くの店に行きたがらない「高齢者の人口増加」です。またAmazonでなんでも買える時代になり、車で30分もかけて買物に行くぐらいなら、ネット注文を選択する消費者が増えています。必然的にリアル小売業は、「近くて便利」が最大の価値になり、狭小商圏化します。

現在、ドラッグストア(DgS)の商圏人口は1店1万人を切るくらいまで減少しており、近い将来、1店7,000人~5,000人の極小商圏への出店も増えていくと思います。1店の売上高の大きさよりも、商勢圏の店舗網による「小商圏高シェア」がますます重要になります。

狭小商圏化によって、短期特価特売(ハイ&ロー)の販促で浮動客(バーゲンハンター)を広域から集客するような売り方は、ますます廃れていき、EDLP(エブリデーロープライス。毎日低価格)が主流になります。これからの10年間は、狭小商圏に住む消費者をいかに固定客(ロイヤルカスタマー)化するかが重要になります。

短期的な売上高よりも固定客の「年間購入金額」と「リピート率」がもっとも大切な数値目標になります。そのことで、一見客(いちげんきゃく)相手の刹那的な商売から、固定客との長期的な信頼関係をつくる商売に転換することが必要になります。

狭小商圏で成立するにはラインロビングが不可欠

狭小商圏で成立するためには、商圏内に住む消費者の「買物目的」を増やすことが重要になります。そのための基本戦略が、新しいカテゴリー(商品群)を増やす「ラインロビング」です。いろいろな商品が購入できる便利な店になることによって、少ない商圏人口でも商売を成り立たせることができます。

その結果、狭小商圏の立地に出店するリアル小売業の売場面積は必然的に大型化します。DgSの歴史を見ると、大店法の規制時代の1990年代前半に各地で登雨後の筍のように開店した「150坪DgS」(大店法の規制にかからない規模)が、1999年の大店法廃止後に衰退していきました。理由は、新しいカテゴリーのラインロビングに果敢に挑戦した「300坪DgS」にシェアを奪われたからです。

最近の「コスモス薬品」のプロトタイプ(最新標準店)は「600坪型」です。DgS最大手の「ウエルシアHD」も、2020年に「精肉」「青果」「総菜」などの新しい商品群をラインロビングした「600坪型」に挑戦しています。もしかしたらDgSの次の10年のプロトタイプは600坪に大型化するかもしれません。かつての大型化は広域から集客することが目的でしたが、これからの大型化は狭小商圏立地で成立させるための大型化であることが最大の違いだと思います。

押し込み売上よりもキャッシュフローを重視

右肩下がり時代のこれからの日本では、「高値入率・押し込みモデル」は通用しなくなります。小売業の「PB開発」が失敗する最大の原因は、商品部のバイヤーが高値入率主義だからです。「値入率が50%あるから儲かる」と全店に商品を配荷しますが、店頭で不良在庫として滞留し、値下げ、廃棄によって最終的な粗利益率は低くなり、儲からないPBになってしまうからです。これからの商品部のバイヤーは、店頭に配荷した商品の現金化までの責任を持たなければなりません。そのためにも、「値入率」よりも「キャッシュフロー」を重視すべきです。

メーカーや卸売業の営業マンも、「押し込みモデル」から脱却しなければなりません。卸売業の倉庫や店頭への押し込み売上は「架空の売上」です。店頭に押し込むと一時的に売上高は計上されますが、店頭で売れなくて在庫が滞留すれば、再発注がかかりません。需要の先食いにすぎないのです。

「新製品を余分につくって販促金をつけて押し込む」のではなくて、「売れる量だけつくり、流通し、在庫する」という需要予測モデルに転換しなければなりません。かつてのように期末になると、決算対策として商品を押し込む営業マンやバイヤーはもういないと思いますが、押し込んでもいつかは在庫がはけた時代は、完全に終わったと考えるべきです。

「商品軸」のMDから「顧客軸」のMDへ

これからのリアル小売業のMD(マーチャンダイジング)は、「商品軸のMD」から「顧客軸のMD」へ転換することがますます重要になります。そのためには地域の固定客の購買行動やライフスタイルに深く寄り添って、その店を長期的に信頼して利用してくれる「ロイヤルカスタマー」の人数を増やすことが重要になります。

たとえば、従来のDgSの化粧品の売り方は、「商品軸・ブランド軸」の売り方が一般的でした。化粧品メーカーとの「取り組みブランド」や「専売ブランド」を推奨販売し、社内で販売コンクールを実施する方法も、顧客軸というよりも商品軸・ブランド軸の売り方です。販売コンクールで「推奨化粧品」の売上を短期的に大きく増やしたとしても、その推奨品を購入した顧客のリピート購買率が低くて、二度と購入しない顧客が続出し、その店から「離反」したとしたら、むしろ大切な固定客を失う売り方になってしまいます。

推奨品が毎月変わるような「商品・ブランドありきの接客」ではなくて、個人の「肌悩み」やライフスタイルにより添った、ひとりひとりの固定客に対して、よりパーソナルな深い接客を実現することを目指すべきです。

次の10年で間違いなく進む「デジタルシフト」によって、不特定多数の「マスマーケティイング」から、固定客の個別のニーズに長期的に寄り添った「1to1マーケティング」(ワントゥーワン・マーケティング)へ売り方が大きく転換していくと思います。

折込チラシ、紙のクーポンのような不特定多数の販促ではなくて、個人の購買データ、属性情報と紐づいたパーソナルな販促を、スマホにプッシュ通知することができる時代が到来するでしょう。紙のメディアで「パーソナル販促」をしようと思ったら、膨大なコストがかかりますが、デジタルシフトが進めば個別対応の「1to1マーケティング」を低コストで行うことができるようになります。

デジタルシフトというと、機械化が進み、リアル小売業の現場が無機質なものになると思われがちですが、それはまったくの間違いです。デジタルシフトによってむしろ、個人の好みやニーズに対応した、キメの細かい接客や販促ができるようになります。デジタルシフトによって接客や販促が「パーソナル化」していくことも、次の10年の大きなパラダイムシフトだと考えます。

Withコロナによってもパラダイムシフトが加速

2020年は、100年に一度の災禍である「新型コロナウイルス」が発生した歴史的な年になりました。2021年以降も「Withコロナ」の時代が続き、図表で示したパラダイムシフトも加速するでしょう。たとえば、密を恐れる顧客の増加によって、開店前に行列ができるような「ハイ&ロー」型の売り方が廃れ、「EDLP化」が定着していくと思います。

非常事態宣言が発令された2020年の春には、マスク、消毒液そして生活必需品を買い求める顧客がDgSに殺到しました。「マスクはないのか」という過剰な在庫に関する問合せ圧力。DgSの店員がマスクを着けていると、「お前がマスクをしているのに、なぜ販売しないんだ」と怒鳴る客。また、マスクを求めて連日開店時に店頭に並ぶ客の対応に忙殺されて、DgSで働く人達が精神的に追い詰められていきました。早朝から並んでいる人しか購入できない不公平さや、早朝に店頭に並ぶことでさらなる感染拡大を引き起こすのではないかという懸念も指摘されました。
その結果、DgS各社が開店時のマスク・消毒液販売をやめるという告知を行いました。きっかけになったのはサツドラHDの公式アカウントが2020年4月7日にTwitterに投稿した以下の内容でした。

「マスクなどの商品供給が追いついていなく、お客さまには大変ご迷惑をおかけしております。 少しでも多くのお客さまに購入の機会を設けることを目的に、サツドラでは明日8日より原則全店でマスク・消毒液などの「開店時」の販売を中止させていただきます。 ご理解のほどよろしくお願いいたします」。

「短期特価販売」による集客は、開店前に行列をつくり、特定の日に来店客が集中するために、Withコロナ時代の消費者からは敬遠されると思います。

また、Withコロナ時代は、売場づくりが大きく変化します。狭い床面積の店舗に商品と人を詰め込み効率を追求するという日本の店舗の売り方が変わります。ソーシャルディスタンスを保つためには、ある程度余裕を持った通路幅が必要になります。また、「商品の発見のしやすさ」が重視されるようになり、1商品あたりの陳列量が増えます。その結果、店舗で取り扱うアイテム数が減少し、メーカー淘汰が進み、メーカーの押し込み営業ができる余地はどんどん少なくなります。

新型コロナウイルスという災禍によって、店舗で働く人の地位が社会的にも向上していくことも、Withコロナ時代の大きなパラダイムシフトです。医療人などの生活インフラで働く「エッセンシャルワーカー」に対する尊敬の念が高まっていますが、毎日の生活を支える「リアル小売業」で働く人達もまた、エッセンシャルワーカーとして尊敬される存在なのです。

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス、植物工場スタートアップと新ブランド野菜「グリーングロワーズ」を発表

マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東を事業会社とする共同持株会社ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社と株式会社プランテックスは、12月11日に完全閉鎖環境下で生育をコントロールしながら野菜の栽培を行い、製造から販売まで一貫したサプライチェーンを構築していくことについて基本合意書を締結したと発表した。(ライター:森山和道)

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスとプランテックスの提携

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社株式会社プランテックスは、12月11日に、完全閉鎖環境下で生育をコントロールしながら野菜の栽培を行い、製造から販売まで一貫したサプライチェーンを構築していくことについて基本合意書を締結したと発表した。プランテックスは20以上の環境パラメータをコントロールして植物を生産する技術を持つ植物工場スタートアップ。両社は共同で、野菜本来の味や鮮度を追求しながら独自の価値を創造することを目的に、商品開発から販売まで一気通貫で行う新たな製造小売業(SPF:Specialty store retailer of Private label Foods)モデルの検討を開始する。ブランド名は「グリーングロワーズ」。緑を栽培する人という意味だ。(プレスリリース

この件について、12月17-19日の日程で開催されたフードテックイベント「Smart Kitchen Summit JAPAN 2020」(主催:シグマクシス、The Spoon)で、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス代表取締役社長の藤田元宏氏とプランテックスの山田耕資 代表取締役が登壇し、解説を行なった。

スーパーマーケットの提供価値を見直す

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社 代表取締役社長 藤田元宏氏

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスは首都圏に524店舗のスーパーマーケットを展開している。年商は7,200億円。ブランドはカスミ、マルエツ、マックスバリューの3つだ。藤田氏は「スーパーマーケット事業はこれまでのモデルを作り変えないとダメなところに来ている。新しい人たちと一緒にやり遂げたいと考えている」と述べた。

これまでのスーパーマーケットビジネスは「1箇所で買い揃えられる」というビジネスモデルだった。だが現在、顧客の価値観が変化しており、これまでのスーパーマーケットのビジネスを揺るがしている。すなわちECの台頭である。家にいながら買い物ができ、支払いはスマホでできる。顧客にとっては、それが当たり前になっている。

だが既存のスーパーは来店を起点としている。藤田氏は「カスタマージャーニーがデジタル化し、タッチポイントが多様化するなか、スーパーの存在意義が薄らいでいる。デジタルは店を持たなくても容易に参入できる。リアル店舗同士の競争は終焉を迎えた。今後の成長と持続性を考えるためにはスーパーの提供価値を再度見直し、リソースやパートナーシップを刷新し、ビジネスモデルを作り変えなければならない」と語った。そして「リアル店舗を持つこと自体を強みに変えられるようにサービスチャネルを輻輳化することが重要だ」と述べた。

提供しようとする価値は4つだという。1)顧客に評価してもらえる鮮度、2)商品を通した驚きや感動、3)買い物で豊かさや楽しさを感じてもらうこと、4)生活者との繋がりを感じてもらうことだ。ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスではこれらの実現を指向し、デジタル技術を活用した「Scan & Go Ignica」、「オンラインデリバリー」などの取り組みを始めている。

それらの取り組みの一環が、今回のプランテックスとの取り組みだ。今は野菜の鮮度や安全性、品種や成分などに様々な期待が寄せられる時代になっている。いっぽう野菜の生産現場では高齢化がいっそう進んでおり、後継者は不足していて、栽培技術の伝承に課題がある。さらに異常気象や自然災害は安定的な供給に支障をきたす。

こうした問題にどうやって対応するべきなのか。この同じ課題を共有していたプランテックスと知り合い、協業に至った。目的は高鮮度な野菜を安定して届けること。そして製造業のように一定品質の野菜を届ける「SPF」モデル、製販一体モデルをつくること。

藤田氏は「今のサプライチェーンは数多くのプレイヤーが分業し、調和することで支えられている。これからは全工程において様々な変革が必要となるが、変革を実行することは全体の調和を崩すことにもなりかねないし、我々だけでは手間がかかりすぎる。そこでプランテックと協業することにした」と背景を解説。そして「野菜の栽培ノウハウを栽培施設にいかし、流通ルートにのせて消費者に届ける。サプライチェーンはコミットメントを共有することで成立する」と語り、新ブランド「グリーングロワーズ」を紹介した。「良い野菜を鮮度の良い段階で届ける。農場と食卓を繋いだときに改めて見えてくる自然環境やフードロス問題をより身近にし、繋がりに寄与する生産をしたい」という。

プランテックスの栽培技術 密閉型環境で20の環境パラメータを調整

株式会社プランテックス 代表取締役 山田耕資氏

プランテックスの山田耕資氏は、同社の技術の特徴について「ハードウェアが密閉されており、中の狭い環境を緻密に制御することができる。植物の成長に影響する20種類の環境パラメータを緻密にコントロールする点が従来の植物工場とは違う」と紹介した。

山田氏によれば一般的な植物工場と比べて、プランテックスの面積生産性は約5倍。工業製品並みの安定収穫重量があり、また成分調整により、植物工場でしか育てられない野菜を生産できる可能性があるという。プランテックスではコントロールされた密閉環境で生育させることで植物自体も緻密に成長し、誤差1%未満の成長に成功している。また屋外では実現できないような環境も実現できることから、植物工場でしか作れないような新しい野菜も作ることができるという。

現在生産しているのはレタス。生産システムは京橋にあり、野菜の一部は「京橋レタス」としてマルエツ勝どき6丁目店の店頭に並べられている。商品には収穫時間も打刻されている。精度や味や成分をコントロールでき、野菜の栄養成分も豊かなものが作れることから「健康につながる野菜」として展開できるという。たとえば、京橋レタスのβカロチン含有量は一般的なレタスの約16倍。特定の成分を増やすだけではなく、どんな成分をどの程度含むか、その組み合わせを変えることもできると考えており、サプリメントの購買層を取り込むこともできるのではないかと考えているという。

山田氏は「面白かったことは、生産性を上げようとすると美味しさも一緒にあがっていった。普通に考えると生産効率をあげると美味しさを落ちていきそうだけど、植物本来のポテンシャルを引き出すことが美味しさにつながるのかなと思う」と語った。

量産工場だけでなく研究開発にも注力しており「葉物以外の野菜についても、新たに『成分調整野菜』を生み出したい」と述べた。同社では研究成果をシームレスに工場で量産できるように考えており、目指すべきは農業の課題解消だけでなく「屋内農業でしかできない新しい可能性の探索」にあると考えているという。時期としては来年度中の早期の拡充を目指す。山田氏は「環境を整えながら一緒に新しい価値を創造する。ぜひご期待をいただきたい」と語った。

大企業とスタートアップの歩調を合わせ、目標共有することが重要

「グリーングロワーズ」のブランディングについては現在、どういう売り場でどういう価値を感じてもらうか、どうやって味わってもらうかなどを考えている段階で、3つの対応を考えているという。1)生の素材として届ける、2)より食べやすいかたちで提供する、3)調理の仕方を店頭で知ってもらいながら提供する。売り場や提供法はこれから考えたいとした。藤田氏は「食べたあとに驚きがないとつまらないものになる。そこに一生懸命切り込んでいかないと売り場もお店も飽きられる」と語った。

これまでになかった鮮度や美味しさを実現するにはサプライチェーンを短くするかショートカットする必要がある。藤田氏は今回の取り組みについて「我々だけでは無理だと考えた。また、新たな価値を作るときには、これまでのリソースやパートナーシップだけでは難しい。刷新することが重要。それが具体的にどういうことなのかは実体験する必要がある。会社としてはそういう価値も見出しながら進めている」と語った。

植物工場はこれまでにも様々な取り組みがあり、あまりうまくいっていないのが現状だ。その中でプランテックスを選んだ理由としては「安定した卓越した栽培技術」を持っていることをあげた。その後の生産物をどうやって流通させるかは裾野の問題だ。藤田氏は「サプライチェーンは様々なプレイヤーがいて、それぞれがリスクを分散している。プレイヤーはどうやって自分のリスクをヘッジするかに一生懸命になる。すると一番川下の消費者に対してどうなのかというところが薄らいでいく」と課題を概観し、「プランテックスが毎日5,000株を作るなら、我々は売り切る。コミットメントを共有することが重要」と語った。

またスタートアップと大企業の協業について「大企業とスタートアップの『歩調の違い』を自覚して、互いに合わせることが重要だ」と指摘した。

「Withコロナ」時代における「業界総資産」拡大のシナリオ

Withコロナの「ニューノーマル」時代の経営戦略は何が重要か?「OODAループ」という、戦争下の意思決定を体系化したマネジメント手法を導入したユニ・チャームの高原豪久社長に、Withコロナ時代への変化対応戦略について聞いた。(聞き手:月刊MD主幹 日野 眞克/月刊マーチャンダイジング2020年12月号より転載)

マスク市場は通年商品1,000億円を超えた

──Withコロナの時代になり、マスク市場が非常に大きくなっていますね。

高原 マスク市場は、生理用品市場よりも大きくなっています。生理用品の対象人口は減少し、生理用品市場は出荷ベースで約800億円強まで下がっていますが、マスク市場は1,000億円を超えています。

市場が1,000億円を超えたマスク

コロナ禍の特需商品であるマスクやウエットティッシュに関しては、フル生産体制でもまだ市場の供給には追い付いていない状況です。改めて、衛生用品を取り扱うメーカーとしての使命や社会的意義を、社員が再認識するきっかけになったと感じます。

個人的には新型コロナウイルスの影響で海外出張もなくなり、一人でじっくり考える有意義な時間が増えました(笑)。この期間、メーカーとしてだけではなくて経営者として、Withコロナ時代に求められる経営戦略・シナリオをずっと考えていました。

そのなかで得た結論は、「やりたいこと」と、「やるべきこと」と、「やれること」を、同心円で一致させるシナリオをつくらなければならないと思ったのです。

私はアフターコロナという言葉を使わなくて、最初からWithコロナと社内でも言っていました。コロナ前に戻るのではなくて、変化を受け入れて、それをベースに戦略を考えた方がいいと思います。

たとえば、マスク市場も突発的に大きくなっているのか、通年カテゴリーとしてこれからも継続するのかは実はわからないのです。そういうわからない未来について議論しても仕方がないと思っています。そうではなくて、社内ではバックキャスティングと呼んでいますが、日本語では「演繹的」に発想して、まずは何をやりたいのかを考えて、未来をつくることが重要だと言っています。

マスクも、どうすれば通年商品になるのかと当社は考えてきました。しかし、ユニ・チャームは返品を取りませんから、オフシーズンになると店頭からなくなっていました。ビフォーコロナの時代はそういう商材だったのです。しかし、返品を取らないから店頭から外されるという言い訳から考えるのではなくて、「やりたいこと」を起点に演繹的に発想すべきです。

「やりたいこと」が通年商品化であれば、マスクで手軽に健康を予防でき、心理的な不安をかなり払拭できるという、Withコロナ時代のマスクの新しい価値を卸売業・小売業様にきちんとコミュニケーションして、年間定番化に納得してもらうことです。これが、「やるべきこと」ですね。

中国依存ではなくて国内生産強化の英断

──2019年3月に、九州に新工場をつくって国内生産を強化したことは、ものすごい先見の明だったと思います。コロナ禍で中国に生産拠点を依存していた多くのメーカーが欠品して、マスクが入らなくなっていましたから。

高原 マスクについてはさまざまなサプライチェーンがありますが、最も強靭なサプライチェーンは、リサイクルだと私は思っています。ですが、その前に、国内で集中して生産する事が最もコストが下がると考えました。

ある程度の規模までいくと、物流コストと関税コストを吸収できるぐらいの生産体制を国内でつくることができます。おっしゃっていただいたように、国内でしっかり集中して生産することができたのは事実だと思います。

マスクは少量生産であれば設備投資も大きくないので参入しやすい商品です。いろいろな異業種が参入してこられました。しかし、最終的に選ばれる商品は品質と機能の優れたマスクだと思います。しかし、品質の勝負というのは、柔らかいとか、薄いとかいうことより、むしろ、きちんとした価値を持っているかどうかですが、見た目ではなかなかわからない。

私が会長を務める「日衛連」でもきちんと規格をつくり、それを満たす商品に対して全国マスク工業界のマークを付けるという活動をしています。消費者に対しても、そのマークが付いていれば安全だという品質を担保するアイコンになっています。

ウイルスを防ぐ機能が最も高いのが、メッシュが細かい「不織布のマスク」というエビテンスも出ています。フィルターがしっかり付いていますから、布製、ウレタン製よりはウイルスの防御機能は高いですね。われわれは、不織布マスクの機能性をもっと訴えていきたいと思います。

──マスクの製造は国内生産ですね。

高原 国内のいろいろな工場に分散しています。実は、九州の工場には、マスクの機械はなくて、大人用紙おむつの製造が中心です。それでも、2019年に九州に工場をつくったからこそ、コロナ禍の状況でも国内の生産体制が安定したと思います。

リモートワークで仕事の価値観が変わる

──Withコロナの時代の変化をどう捉えていますか?

高原 Withコロナで、本社のフロアには現在も半分くらいの社員しか出社していません。3密を避けて働くという空間が「いいな」という感覚は、コロナが収束した後も続くと思います。人がごちゃごちゃいる環境では働きたくないわけです。

また、当社はデジタルトランスフォーメーション(DX)のような変化はあまり得意ではないと思っていましたが、リモートワーク、リモート商談が進んだことで、デジタル化が進展するキッカケになりました。Withコロナによって、変化対応が一気に進むのだと思います。

──体育会的(笑)なユニ・チャームさんの「新製品発表会」もリモート開催になりましたよね。

高原 今まではこの方法がベストだと思っていたことを、改めて考えるキッカケになったと思います。物事は「ゼロ100」ではないのです。熱量の高い従来の当社の新製品発表会は、ユニ・チャームの良さでもありました(笑)。

しかし、リモート商談を体験してみると、リモートで資料を集中して見ながら聞いた方が、参加される方の頭に残るのではないかとも感じました。集合型の発表会だと、雑音もあるし、たまに隣の人から声を掛けられることもありますから。もちろん集合もリモートもプラスマイナスはありますが、良い面はコロナ後も引き継いでいこうと考えています。

──これからの日本は人口も減っていきますし、業界総資産の拡大には製配販が協働して挑戦していくべきですね。

高原 生理用品の対象期間は約40年です。使用時期は月に1回、単価は1ヵ月で約400円前後です。ベビー用紙おむつの使用期間は約3年間です。この2つのカテゴリーは、少子高齢化によって、何もしなければ間違いなく市場は減少していきます。

一方、ペットは少し寿命が延びているので、使用期間は20年弱ぐらいです。大人用紙おむつは10年くらいの使用期間になります。

業界総資産の拡大を考えるときには、1人の人間が生まれてから亡くなるまでのライフ・タイム・バリューという長い期間の体験価値を考えて、それを達成するために、「やりたいこと」と、「やれること」と、「やるべきこと」の3つの同心円で取り組むべきことを明確にすべきです。

「やりたいこと」は業界総資産の拡大

──やりたいこと、やるべきこと、やれることの3つの同心円で、具体的に取り組んでいることを教えてください。

高原 一番大きな概念の「やりたいこと」は、共生社会の実現です。老若男女からペットも含めて、それぞれの自立したライフスタイルで快適に過ごしていくことをサポートしたいと思います。

やるべきことは、企業理念の「NOLA&DOLA(Necessity of Life with Activities & Dreams of Life with Activities)」の実現です。「NOLA&DOLA」には、「赤ちゃんからお年寄り、ペットも含めて、生活者がさまざまな負担から解放される商品を提供し、一人ひとりの夢を叶えたい」という思いを込めています。

NOLAは、必要不可欠の必需品です。一方、DOLAのDはドリームのDなので、必需品というよりもライフスタイルの実現がテーマです。DOLAで一番成功しているのは、中国のフェミニンケア(生理用品)です。月に1回、経血を吸収する必需品としてではなくて、中国では女性自身がそれぞれ自分のライフスタイル(スポーツシーンなどで使用など)を表現するための重要なパーツになっています。

経営戦略における「やりたいこと」は、業界総資産の拡大です。ユニ・チャームとして市場を創造する、新しいカテゴリーを創造する、使用期間を延ばす、使用者を増やす、価格以上の価値を提供する新製品を出すことです。

──業界総資産の拡大のポイントはどこにありますか?

高原 業界総資産の拡大は、金額規模での市場の減少を止めて増加させることです。人口減少の中で市場金額を増加させるための第一は、新しいカテゴリーをつくることです。新しいカテゴリーをつくるためには、新しい消費者をつくらなければなりません。A商品を使っていた人が、Bにスイッチしたのでは金額は増えません。

新しいカテゴリーの創造に関しては、メーカーだけではできません。パートナーの小売業様と一緒に協働して、店頭で新カテゴリーを育成したいと思います。

近年、新しいカテゴリー創造で最も金額的に成功しているのは、「ショーツ型のナプキン」です。新しい客層と市場を創造することで、市場金額のプラスに大きく貢献しています。また、「オーガニック」という新しいライフスタイルを切り口にした生理用品や紙おむつも、純粋なカテゴリー創造ではありませんが、金額の奪い合いではなくて、市場金額のプラスオンに貢献しています。

出生数が減少し続けているベビー紙おむつ市場を下支えしたのは、プレミアムタイプの「ナチュラル ムーニー」だったという自負があります。今年は花王さんがプレミアムタイプの新製品を発売されました。プレミアムカテゴリー全体がさらに盛り上がっていくと思ってます。

また、既存品の切り口を変えてリニューアルすることも市場金額の拡大に貢献します。私が事業本部長だった時代に発売した「ソフィ シンクロフィット」というコンパクトなナプキンがあるのですが、巣ごもりによって使用者が増えています。皮膚との接触面が少ないので快適なのです。シンクロフィットは、テレビ広告よりも、若い世代のSNSの口コミで広がった売れ筋商品ですね。

Withコロナの時代にはシンクロフィットという商品は消費者も喜ぶし、小売業様にとっても利益率が高いのです。シンクロフィットの配荷の拡大は行っていますが、ソフィ ボディフィットの2個パックを安く売るよりも、製配販のすべて儲かる「三方良し」の商品です。

既存品の切り口を変えてヒットしたソフィ シンクロフィット

続きは月刊マーチャンダイジング2020年12月号で!

  • 超高齢社会における介護市場の変化
  • Withコロナの時代の小売業の変化
  • PDCAサイクルからOODAループへ

 

右肩下がり時代に大成長した「ドラッグストア」のゲームチェンジ

筆者が月刊『販売革新』の編集記者を辞めて独立した年は1997年(平成9年)です。若気の至りで、月刊MDという雑誌を個人で創刊しました。無名の人間が雑誌を創刊しても読者が集まるはずもなく、毎月支払わなければならない印刷費と、減り続ける銀行口座の残高を眺めながら、「会社が1年もつかな」と悲観的なことばかり考えていました。

7兆7千億円を超えたドラッグストアの市場機規模

ところが、急成長期に突入していたドラッグストア(以下DgS)の創業者の何人かの皆さんが、月刊MDという新しい雑誌を気に入ってくれて、少しずつ部数が増えていき、経営としても成り立つようになっていきました。当時の月刊MDがDgSの経営者に支持された理由は、薬局・薬店の業界紙・誌はたくさんあったが、DgSという新業態の理論的なバックボーンになる雑誌は存在していなかったからだと思います。

発行から24年目に突入した月刊MDの歴史は、DgSの成長の歴史であるといっても過言ではありません。販売革新の編集記者時代も含めて、30年以上にわたって定点観測してきたDgSの急成長の物語を簡潔に整理してみましょう。

日本のDgSの市場規模は約7兆6,859億円(2019年度。日本チェーンドラッグストア協会調べ)。株式を上場している14社のドラッグストア(以下DgSと表記)の2020年の総売上高は約5兆9,000億円で、DgS市場の約76%を占めています。DgSの店舗数は全国2万店を突破し、コンビニの5万8,000店(2018年)に次いで店舗数の多い業態です。

DgSが急成長した時期は、総合スーパー(GMSともいう。イオン、イトーヨーカ堂、ダイエー、西友など)、スーパーマーケット、ホームセンター、コンビニよりも遅く、右肩上がりの高度成長が終わった1990年代(平成時代)の前期から中期にかけて成長が始まっています。

とくに平成後期の10年間の成長率はすさまじく、10年間で市場規模が2倍強も拡大しています。現在の売上高トップ3の「ウエルシアHD」は4.4倍、「ツルハHD」は3.3倍、「コスモス薬品」は3.9倍も2009年から2020年の11年間で売上高を増やしています(図表1)。

図表1 主要ドラッグストアの売上高推移(単位100万円)

一方、DgSよりも前に成長した総合スーパー(日本型GMS)、スーパーマーケット、ホームセンター、コンビニの業態としての売上成長率が、この10年間は横ばいもしくは減少しているのとは対照的です。DgSは、日本でもっとも最後に登場し、平成時代の後期に大成長した「総合業態」であるといっていいと思います。しかも、太平洋戦争後の店不足時代とは異なり、全国津図浦々に多くの業態が店舗展開していたオーバーストア時代にDgSは大成長したのです。

平成バブル崩壊時代にDgSの急成長が始まった

筆者が独立した1997年当時は、「平成バブル経済崩壊」の真っただ中でした。1997年は「山一証券」が経営破綻した年であり、世にいう「平成バブル崩壊」が始まった時代にDgSの急成長期が始まっています。DgSの業界団体である「日本チェーンドラッグストアストア協会(略称JACDS)」が設立されたのは1999年のことです。

平成バブルが崩壊した1990年代末期(平成前期)~2000年代の前半(平成中期)には、第二次世界大戦後の高度経済成長とともに大成長を遂げた日本型GMS(総合スーパー)のダイエー(2004年に産業再生法適用)やマイカル(2001年9月に経営破綻)がそれぞれ経営破綻した時代でもあります。

まさに昭和時代の小売業の王様だった総合スーパーが急速に衰退していった時代がバブル崩壊後の平成前期~中期でした。そして小売業の主役が交代するかのように、DgSの急成長期が始まったのです。

山一証券が経営破綻した1997年は、日本の小売業の総売上高が約147兆円とピークを迎えた歴史的な年でもあります(商業統計から引用)。つまり、日本の小売業の高度経済成長が終わり、右肩下がり時代が始まった分岐点の年が1997年です。その20年後、小売業の総売上は約130兆円と、ピークから約15%も小売業の市場規模が減少しています。

給料も売上もどんどん増えた昭和時代の大手小売業は、「巨艦主義」「売上至上主義」でした。当時のダイエーやマイカルは、土地の価格が値上がりし、売上も右肩上がりに伸びていた時代に、土地を担保に巨額の借り入れを行って、巨艦店舗を続々と開店していました。右肩上がり時代は、多少無理な投資をしても、人口も売上も増えるので、「いつかは売上が増えて投資回収できるさ」という楽観的な経営だったといっていいでしょぅ。

戦後の小売業をリードしたダイエーの創業者である(故)中内功氏の口癖だった「売上がすべてを癒す」という言葉は、右肩上がり時代の経営の価値観を象徴しています。しかし、平成バブル崩壊によって「土地の価格も売上高も下がる時代」に突入し、昭和の大手小売業の多くは、この時期に衰退していきました。まさに小売業の主役か大きく変わる「ゲームチェンジ」がこの時期に進行していたのです。

売上至上主義からROA主義へ

一方、DgSは昭和時代の小売業と異なり、「少ない投資を短期間で回収する」というビジネスモデルでした。これがDgSが右肩下がり時代に成長できた大きな理由のひとつです。DgSの第1次の勃興期の1990年代前半の150坪DgSの経営者は、「商品代金と土地・建物を合わせて初期投資1億円。1年目で3億円売って初期投資が3回転し、開店3年で初期投資を回収する」という非常に投資回収の早い経営を実践していた。

ちなみに1989年(平成元年)に400億円を投じて開発された「マイカル本牧」(現・イオン本牧)という超大型ショッピングセンターの投資回収期間は100年後という試算を見て、月刊『販売革新』の記者だった筆者は、腰を抜かしそうに驚いたことを今でも覚えています。今では無謀な投資と思うかもしれないが、バブル経済に浮かれていた昭和末期の時代には、同様なプロジェクトがいくつも実行されたのです。

また、昭和時代の小売業が、土地の値段は上がり続ける「土地神話経営」なのに対して、DgSは土地・建物を自己所有する割合は低く、基本的には家賃を支払って出店する方法によって大量出店を可能にしました。

土地・建物を自己所有しないので、大量出店が容易であると同時に、不採算店の閉店も比較的容易にできました。総合スーパー(日本型GMS)が長期低迷している理由のひとつが、不動産の長期契約に縛られて、そう簡単に閉店できないことです。DgSは、不動産の長期契約に縛られず、スクラップ&ビルドがやりやすい「柔軟性のある経営体質」だったといえます。

「投資に対するリターン」という企業の収益性(儲け)を表す経営指標であるROA(リターン・オン・アセット。総資産対経常利益率)は、10%を超えていれば収益性が高い(儲かっている)と評価される中で、上場DgS企業14社中8社のROAが10%を超えています(図表2)。スーパーマーケットで売上最大手の「ライフコーポレーション」の2020年2月期のROAが3.08%(経常利益÷総資産×100で算出)と一桁であることと比較すると、DgSの収益性(儲け)は高いのです。

平成中期の右肩下がり時代になり、企業経営は「売上高」よりも「ROA」が重視されるようになっていきましたった。まさにDgSは右肩下がり時代の経営の申し子だったことがわかります。

図表2 ドラッグストアのROAランキング(%)

小商圏・ドミナント出店で大型店のシェアを奪った

DgSが右肩下がり時代に成長できた理由の第2は、「小商圏のドミナント出店」です。大量出店を開始したDgSは、まずは小商圏立地で成り立つ便利な店を目指しました。便利な店になるために、医薬品だけでなくて、化粧品、日用雑貨さらには食品と、積極的に取扱商品を拡大(ラインロビング)しました。

取扱商品を増やすことによってDgSでの「買物目的」が増えて、消費者の来店頻度が高まり、1世帯当たりの支出金額も増えて、少ない人口でも成立する便利な店になりました。また、1店舗で何十億円も売るような繁盛店を目指さず、一定の売上に達したら、近隣に店舗を出店し、自社競合によって意図的に1店舗の売上を下げるドミナント(高密度)出店を進めました。

2000年代の初期に、コスモス薬品の店舗を訪問したことがあります。当時の宇野正晃・社長(現会長)は、当時の人口約4万人の宮崎県の日南市に300坪型のDgSを開店して非常に繁盛していまし。しかし、コスモス薬品はすぐに同一商圏内に2号店を開店ました。2店が集まることで商圏が広がり、2店ともに繁盛しました。しかし、さらに同一商圏に3号店を開店し、1店当たりの商圏人口を1万数千人にまで減少させました。「もうこれで終わりかな」と思っていたら、その後4号店を出店して驚いたことを今でも覚えています。

とくに郊外型のDgSは、当初から商圏が重なるような高密度の「ドミナント出店」を徹底しました。総合スーパー(日本型GMS)のように、1店1店の売上高はそれほど大きくはありませんでしたが、商圏内に大量出店した「店舗群」の市場占拠率(シェア率)を高めることを重視しました。1店舗の売上高よりも、店舗群の「地域内シェア率」を重視したことが、驚くほどの大量出店を可能にしました。現在DgSの1店舗当たりの商圏人口は平均1万人を切っています。

DgSは、日本型GMS(総合スーパー)や総合ディスカウントストアのような大商圏の繁盛店を取り囲むようにドミナント出店し、カテゴリー単位で薄皮を剥がすように繁盛店の売上高を奪っていったのです。

法律と消費者の変化がゲームチェンジを起こす

DgSのような新しい業態が誕生するトリガー(引き金)は、(1)法律(競争環境)の変化と、(2)消費者の変化です。DgSが急成長を始めた時期は、「再販制度」と「大店法」の撤廃という大きな法律の変化が起きた時期でもあります。

1997年に化粧品と医薬品の再販制度が撤廃されて、化粧品と医薬品の安売りが加速したことも、当時のDgSが大きく売上高を増やした大きな原因です。「サンドラッグ」のようなディスカウント型DgSは、カウンセリング化粧品(制度化粧品ともいう)を、定価(メーカー希望価格)の20%引き、低価格競争の最盛期には定価の30%引きの安さで販売しました。当時のDgSの店頭に行くと、「カウンセリング化粧品定価の〇割引」という大きなPOPが氾濫していました。

また、1999年に「大店法」が廃止されたことも、DgSの急成長を後押ししました。大店法緩和以前のDgSは、大店法規制にかからない「150坪DgS」が主役だった。医薬品と化粧品の延長線上の品揃えであり、HBC(ヘルス&ビューティケア)の専門店であった。150坪DgSは、スーパーマーケットとはあまり競合していませんでした。

しかし、大店法廃止後は、300坪を超えるスーパードラッグストアの開発が加速し、食品などの新しいカテゴリーを積極的にラインロビングした現在のDgSの原型がつくられました。法律の変化が新業態をつくったのだと思います。

新業態を生み出す2番目の変化が「消費者の変化」です。DgSという業態は、「パーソナル消費」の受け皿であり、「ファミリー消費」が主体の昭和時代には業態として成立する環境が整っていませんでした。だから、昭和時代にDgSという業態は誕生しなかったのです。

健康でいたい、美しくあり続けたいという個人の「パーソナル(個別)」な生活向上に関する欲求と市場が、1990年代に入って非常に大きくなりました。たとえば、シャンプーなどの「ヘアケア」売場は、日本型GMS(総合スーパー)が急成長した1970~1980年代前半の頃は、90cmの棚1本の売場で十分でした。シャンプーのブランド数も少なく、家庭の風呂場にシャンプーが1本あり、それを家族全員で使っていた。まさにファミリー消費の典型です。

しかし、1990年代(平成時代)にはいると消費者のパーソナルな欲求が強くなり、その変化に対応するように消費財メーカーは、ブランドの種類をどんどん増やしていきました。メーカーのマーケティング担当者は「セグメント」という言葉を好んで使いますが、消費者の細分化した個別のニーズに対応した新商品が毎年のように登場しました。

へケアであれば、「ダメージケア」「ボリュームアップ」「ヘッドスパ」「ノンシリコン」「ヘアカラーリンス」などのセグメントを細分化し、ブランド数、品目数も増えていきました。1980年代前半は棚1~2本で十分だったヘアケア売場も、比較にならないほど広くなり、最近のDgSのヘアケア売場は最大で棚14本もあります。そして、現代の風呂場には母用、子供用、父用と複数のシャンプーが置かれるようになり、個人の好みでシャンプーを使い分ける時代になりました。

「ファミリー消費」が主体の昭和時代には業態として成立する環境が整っていなかったから、昭和時代にDgSという業態は誕生しなかったのだと思います。つまり、消費のパーソナル化という消費者の購買行動の変化が、DgSという業態をつくったのです。日本はこれから「人口減少」「超高齢化社会」に突入し、胃袋(食べる量)の数も容量も少なくなります。しかし、DgSがターゲットにしている健康でいたい、美しくあり続けたいという根源的な欲求に応えるHBC市場は、人口減少時代でも成長する数少ない市場(マーケット)であると思います。

冒頭に掲示した図表1は、主要なDgS企業の2009年決算期と2020年決算期の売上高を比較し、この11年間で売上高を何倍に増やしたかを示したものです。この11年間で売上高を大きく増やした企業が「クスリのアオキ(6.1倍)」「ウエルシアHD(4.3倍)」「コスモス薬品(3.9倍)」「ツルハHD(3.3倍)」です。一方、2009年には断トツの売上高1位だった「マツモトキヨシHD」は過去11年間で1.5倍増とやや伸び悩みました。過去11年間のDgSの売上高順位を見ても、この時期にもゲームチェンジが起こったことがわかります。

次の10年も、「Withコロナ」「DX(デジタルトランスフォーメーション)」という劇的な変化が起きます。DgSに限らず、「リアル小売業」は変化対応しなければ、次のゲームチェンジの敗者になると思います。ダーウィンの進化論ではないが、現在の売上規模の大きな企業が生き残るのではありません、変化に対応できた企業だけが生き残ることを許されるのです。

次の10年もまた、平成の価値観がまったく通用しないゲームチェンジの時代が始まることは間違いないと思います。変化に対応して、ゲームチェンジの主役になるのか?変化対応できず、衰退の道を進むのか?DgSもまた、平成の大成長の成功体験を一度リセットして、「トランスフォーメーション(痛みを伴う改革)」に挑戦できるかどうかが、次の10年の主役を決めるような気がします。

[この原稿は、筆者がかつて在籍していた月刊『販売革新』の新創刊号にOBの1人として寄稿した原稿を再編集したものです]

2004年の「同一労働・同一賃金時代の幕開け」特集からの示唆

「同一労働・同一賃金」時代の幕開け―これは、さかのぼること16年前の2004年、筆者が当時、編集記者として在籍していたチェーンストア経営専門誌『月刊 販売革新』における特集のタイトルです。働き方改革法対応の一環として語られることが多い「同一労働同一賃金」ですが、16年前に組まれたこの特集の内容から企業が目指すべき姿を改めて考えていきます。

非正規社員にも賞与・退職金払うべき?揺れる判決

働き方改革法(※)における「同一労働同一賃金」が2021年4月に中小企業にも適用となります。MD NEXTでも、その内容については何度かお伝えしてきました。

「パートタイマーだから正社員より待遇が悪い」はNG?

パートタイマーへの「手当」はどこまで必要?

上記も含め、2020年10月には次々と関連する最高裁の重要判決が下されました。表にまとめたのがこちらです。

特に、上2つの事案では、賞与や退職金の支給について「一定の額は、非正規社員にも支払うべき」とした高裁の判決を覆し「不支給でも問題ない」としたため、ニュースでも大きく扱われました。

こうした「訴えられないライン」となる裁判所が示すルールや見解を押さえておくことはとても大切です。一方で、裁判は「個別の事情」によって判断が異なり、今回のように覆ることもあります。

ですから、法律や判例をふまえ、パートタイマーや正社員、契約社員など雇用区分を超えて、「自社で働く従業員」の賃金をどのように決めるか「軸(理念)」をもっておくことが、より大切だとも言えます(それが結果的に「訴えられないこと」にもつながるでしょう)。

※正式な法律名称等は長いため、本稿では通称を使用し、正式名称についてはまとめて本稿の最後の注書きに列挙します。

ILOが提唱した「同一価値労働同一報酬の原則」

そこで、今回紹介したいのが(一連の法律がなかった)2004年4月に『月刊 販売革新』で組まれた「『同一労働・同一賃金』時代の幕開け~パートタイマー『責任と賃金』のアンバランスを解消しよう!」という特集です。

16年前に「同一労働同一賃金」?と不思議に思われる方もいるかもしれません。日本でパートタイム労働法が改正され「差別的取り扱いの禁止」「均衡待遇の推進」などの規定が盛り込まれたのは2007年、働き方改革法やそれに伴って「同一労働同一賃金ガイドライン」が規定されたのは、2018年のことだからです。

しかし、広義の「同一労働同一賃金」は以前からある概念で、ILO(国際労働機関)が「同一価値労働同一報酬の原則」を盛り込んだ第100号「同一報酬条約」を規定したのは1951年のことです。ただし、日本も批准しているこの「同一報酬条約」は、主に男女間の賃金格差是正を想定したものでした。

本特集はILOが想定する男女間の格差ではなく、近年まさに働き方改革法によって是正しようとしている「正社員とパートタイマーの格差」を問題としています。

こうした意味で、とても先進的だったと言えますが、残念ながら、このタイトルのように企業主体での「同一労働同一賃金」時代の幕は(後述する一部先進企業などを除き、少なくとも日本全体では)開けなかったと言えるでしょう。

それから十数年の時を経て、国主導で(働き方改革法によって)「同一労働同一賃金」時代の幕を開けようとしているのが、現状なのです。

「役割と賃金」のアンバランス解消に必要な報酬哲学

さて、問題提起、対策、事例などで構成された本特集は、当時、チェーンストア経営で主流となりつつあった「販管費抑制策としてのパート比率の引き上げ目標」に警鐘を鳴らしつつ、あるべき「人材マネジメント」を実施するための対策を提示したものです。

コンサルタントの小杉一夫氏による対策提言「新しい時代に求められる『報酬哲学と責任分担』の再設計~『役割と賃金』のアンバランスを解消せよ!」では今でも、参考になる内容が多く記されていますので、紹介していきましょう。

まず、賃金は「経営からのメッセージ」だと説明。この点、筆者は完全に同意見です(以下、引用は【】)。

【フルタイム社員の月給であれ、パートタイマーの時給であれ、賃金は仕事を行った人への金銭的報酬である。経営が報酬哲学として、各人に期待すること、大事にすること、奨励することなどのメッセージを具現化したものが賃金になる】

そして、賃金を性格によって、3つに分類しています。

【仲間として、長く勤め企業価値を理解・共有化することを重視したメッセージがある年功給。技能・スキルを上げ、効率的・効果的な仕事を担うことを重視したメッセージがある能力給。これらは個人の属性を重視したものだが、対局にある仕事の属性である仕事の責任を重視したメッセージがある役割給(仕事給・職務給)がある。】

そのうえで具体的な賃金設計の方法を次のように述べています。

【これらの賃金要素を全体の時給のなかで占める比率とともに設計していく。すべてを役割給の1つにする必要はもちろんない】

つまり役割給(仕事給・職務給)をベースに賃金を決定する(雇用形態としては「ジョブ型」と言われる)ものが、「同一労働同一賃金」に最も親和性が高いものであることはたしかですが、最初からそれだけにこだわる必要はないということです。(「同一労働同一賃金ガイドライン」においても「能力や経験」「業績や成果」「勤続年数」「勤続による能力向上」に応じて基本給を支払う場合が例示されています。)

本記事では具体的な決め方の例として

【それぞれの責任の重さに応じて役割給部分を増減させて時給を決めていく】
【責任の重さは3つの責任項目である<知識・ノウハウ・経験の難しさ>と<取り組む課題の工夫>と<仕事をする上での自由裁量全般>を数値化した総和でとらえていく】

としています。

こうした決め方はもちろん一例で、もっとも大事なのは

【パートタイマーに対して賃金に込められたメッセージを明確に伝えることが必要である。】

という部分です。

パートタイム・有期労働法で、事業主の説明責任が新たに規定されましたが、「聞かれたら答えなければいけないもの」というだけでなく、「賃金」という従業員に対するメッセージをどのような内容にするか考えることが大切なのです。

いち早く「同一労働同一賃金」に目覚めた小売業各社

続けて、本特集の事例の1つ、イオンの施策を見ておきましょう。当時の施策が【正社員とパート社員の資格統一で「同一労働同一賃金」を原則に、正社員とパート社員の賃金格差も縮小させた。同じ資格で業務成果も同等なら、転勤の有無など雇用条件による格差は残るものの、正社員に準ずる賃金が支払われる】と紹介されており、まるで「同一労働同一賃金ガイドライン」の事例のようです。

さらに【基本的に年齢給を廃止】とありますから、ガイドライン以上に厳格な(「職務給」重視型の)同一労働同一賃金制度と言えるでしょう。そして、本特集からいったん外れて、先進企業事例を集めた「多様な人材活用で輝く企業応援サイト」などを見ると、他業種よりも先進的な小売業各社の姿が目立ちます。

たとえば、2008年度より、正社員とパートタイマーと同じ人事制度を開始し、雇用形態にかかわらない評価、賃金制度を実現しているエフコープ生協、パートタイマーにも「資格等級制度」(2011年)「職務能力評価制度」(2012年)を導入、正社員と同水準の給与設定としたフレスタ(※)などです。

※フレスタホールディングのその後の取り組みは『月刊マーチャンダイジング』2019年8月号にも事例として取材記事が掲載されています。また、同2018年8月号に掲載されているカメガヤも「同一労働同一賃金」の理念実現をいちはやく目指した企業事例です。

リスクに対する最善の方法が人材投資である

こうした先進企業の(法対応のために実施したのではない)「同一労働同一賃金」の取り組みを改めて見ると、法律に対応する(訴えられない)ためにはどうするか?という視点だけでなく、わが社の「人材戦略」をどうするべきか、という視点の必要性が見えてくるのではないでしょうか。

最後にそうした思いを込めて、経済評論家 故・磯見精祐氏による「問題提起:パート比率85%時代に向けた組織構造改革の問題点~年金改革と余剰正社員の対策は5年後を想定して立てよ!」の記事から以下の文を紹介し、本稿を締めます。

【世の中、何が起こるかわからないというリスクに対する最善の方法は、利益を蓄積しておくことです。そのための経営資源で小売業、サービス業にとって最重要なのは人材です。】

【改めて組織構造を考えるときに、人材マネジメントは、人を生かすことを考えてこそ正当性があると、30年前にドラッカー教授が指摘していたことを思い出してほしいものです。】

※<法律についての注>
「働き方改革法」:働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律。なお、本法における「同一労働同一賃金」とは、パートタイム・有期労働法と派遣法における、雇用形態による不合理な差別を禁止する部分です。
「パートタイム労働法」:短時間労働者の雇用管理の改善に関する法律
「パートタイム・有期労働法」:短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律
「同一労働同一賃金ガイドライン」:これは案の時点の名前で、指針化された際「短時間・有期雇用労働者及び派遣労働者に対する不合理な待遇の禁止等に関する指針」と改称されましたが、案時点の名称が通称となっています。
男女雇用機会均等法:雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保等に関する法律

ツルハドラッグ南6条店「超」狭小商圏時代を勝ち抜くためワンストップショッピング性を強化する!

「ドラッグストア(DgS)という業態は、ラインロビング(新しい商品群を導入すること)で成長してきた歴史があります。もともとツルハには食品強化の方針はありませんでした。しかし利便性を強化するためには、ワンストップショッピングに対応できる食品のラインロビングが必要です」と鶴羽順社長は強調する。(編集部 日野 克哉/月刊マーチャンダイジング2020年12月号より転載)

「超」狭小商圏時代の新業態開発が始まった!

現在、日本のドラッグストア(DgS)の商圏人口は1万人を切っており、ごく狭い土地にも出店できるフォーマット開発が眼前の課題となっている。今回取材したツルハドラッグ南6条店(2019年8月開店)は札幌市のドミナントエリアに出店した。同店は、超狭小商圏で勝負できる雛形(プロトタイプ)づくりの実験店という位置付けになる。

DgSは、基本的にはセルフ販売でお客が自然と店全体を回遊し生活必需品を「ワンストップショッピング」する業態である。ただし、専門分野である「医薬品」「化粧品」に関しては、接客・カウンセリングの質が客単価を決定すると言っても過言ではない。

狭小商圏時代に、DgSがワンストップショッピング性を強化することは、異業種との「限られたお客の奪い合い」と言い換えることができる。ツルハはこれまで強化軸になかった「食品」を、南6条店では積極的にラインロビングしている。鶴羽順社長が言うように、1万人以下で闘えるフォーマットとは「利便性」の高い店である。

1階は「化粧品」「医薬品」中心の品揃えである。什器を低くし、入口付近から壁際、化粧品売場に設置したサイネージを見せ、お客を中通路に引き込む効果を狙っている

食品構成比40% 2層式300坪の実験店

ツルハドラッグ南6条店は、北海道札幌市の繁華街「すすきの」に位置する都市型店舗である。すすきのには他に、ツルハドラッグの売上高1位を争う店舗「南8条店」がある。繁盛店である南8条店を商圏分割するためにドミナント出店した店舗だと分かる。繁盛店の商品回転率をコントロールし、販管費を下げる方法はドミナント戦略の鉄則である。

南6条店は、2フロア構造で1フロア当り150坪である。北海道店舗運営本部 第一店舗運営部長の紺谷敦氏は同店について、「エスカレーターの設置はツルハ初です。投資が高いので損益分岐点は高いですが、食品と専門品が売れれば採算が取れます。狭い土地でも効率を上げれば、運営できることを証明するための1号店です」と語る。

ツルハドラッグでは初めての試みとなるエスカレーター設置。下りエスカレーターから見える1階にレジを3台設置している

ポイントカードから分析するとメイン顧客は、20代女性・サラリーマン・学生の「若年層」である。若年女性を化粧品売場に引き込むために1階の什器は低くし、入口からサイネージ広告を見渡せる売場設計である。化粧品担当者は常時1名カウンターに待機している。

コロナで制限していた「テスター」はスーパーバイザー(SV)、店長の判断に任せて元に戻している

南6条店の最大のポイントは、食品の売上構成比が40%も占めている点である。「コンビニはあるが食品スーパーはない」という同エリアの特徴を踏まえても、食品ニーズの高さが分かる。

しかし食品の粗利率は15%を下回る。回転率が高い食品の作業コストを下げ、粗利率を上げるためにも、接客による「化粧品」「医薬品」の強化が重点課題となる。

「9年目の南8条店の化粧品は好調で、固定客が多いです。私達の店は2年目なので新規のお客さまの獲得が求められます。カウンセリングは人につくものだからです」と藤谷店長は語る。今後は一人ひとりにディープなカウンセリングを実施し、固定客をつくる計画。

ドミナント出店によって、現在、近隣の繁盛店である南8条店の前年対売上高を意図的に90%前後に抑えている一方、南6条店の月商は順調に伸びてきており、「超」狭小商圏のプロトタイプ開発は着実に進んでいる。

精肉、青果をラインロビング 作業効率化で「補充ロス」を防ぐ

ツルハドラッグ南6条店の食品売場は2階(150坪)の約60%を占めている。一般食品、日配、精肉、青果、酒類で5通路分の売場を確保しており、壁面には冷食、アイス売場を配置している。核売場である食品を主通路に陳列し、壁面に沿わせて非食品の売場へ誘導するスーパーマーケット型の店舗レイアウトである。

2階(150坪)は品揃えを重視した高めの什器。フェースを広げることで、ケース単位で補充できるローコストオペレーションを実現している

現在ツルハでは、北海道の小型店に精肉が約120店、青果が約200店に導入しており、狭小商圏でのラインロビングの効果を検証している過程である。

青果、精肉をラインロビングし、ワンストップショッピング性を強化する

精肉、青果は監視カメラが撮影しており、専門業者が売場を遠隔でチェックし、品薄であれば補充に来る仕組みになっている(1日2、3回)。割引、廃棄まで業者に管理を委託する「コンセッショナリー方式」である。同店では1日に精肉が約3万円、青果が約2万円の売上がある。サラリーマン、学生が多く来店する夕方以降の補充ロス対策も徹底できている証拠である。

監視カメラが青果、精肉を撮影しており、専門業者が売場を遠隔でチェックし、品薄であれば補充に来る仕組み。食品スーパーのようにバックヤードで精肉をカットしたり、トレーにラッピングできなくても、生鮮を取り扱うことができる

食品の売上構成比が40%を占める同店では、高回転率に対応できる効率的なオペレーションが急所となる。具体的には、(1)1アイテム当りのフェースを拡大し、ケース単位で補充(棚上作業削減)。(2)かご車が2台載る業務用エレベーターをバックヤードに配備(食品が2階のため)、(3)レジは1階のみに設置することで、効率化を目指している。

続きは月刊マーチャンダイジング2020年12月号で!

揺るぎない企業文化を継ぐ「新生ツルハグループ」の未来戦略

1985年に店舗数50店の時に「20倍」の1,000店のビジョンを掲げて、27年後の2012年に1,000店を達成した。そして、次のビジョンとして「全世界に20倍の2万店舗を目指す」と宣言している。2020年にツルハホールディングス(HD)3代目社長に就任した創業家の鶴羽順氏が、その壮大なビジョンの舵を取ることになる。(聞き手:月刊MD主幹 日野 眞克/月刊マーチャンダイジング2020年12月号より転載)

ツルハの企業文化とは「現場の接客力」である

──2020年6月、ツルハHDの社長に就任されました。

鶴羽 ツルハHDの代表取締役社長に就任して、仕事内容は変わりました。前役職の「(株)ツルハ」の社長の時はメーカーとの商談、店舗回り、店長会議などの現場での仕事が中心でした。「ツルハHD」の社長に就任してからは、投資家、証券会社、銀行の方々とのお付き合いが増えました。

(株)ツルハ社長からツルハHDの社長に立場が変わり、より大きな視点で経営を見る必要があります。ツルハHDはグループ会社を含めた「連合体」です。グループシナジーを活かし、ツルハグループ全体を成長させていきます。

──ツルハHDの業態戦略について教えてください。

鶴羽 ツルハグループの基本戦略は、(1)利便性、(2)専門性、(3)接客を強化した店舗を展開することです。

2020年のコロナ騒動では、ドラッグストア(DgS)の店舗に生活必需品を買い求めるお客さまが殺到されました。DgSは緊急事態の時に、生活者にとっての「ライフライン」になる業態であると改めて実感しました。

生活者との距離が近い今こそ「利便性」をさらに強化すべきだと思っています。とくに最近は利便性を強化するために「食品」を強化しています。精肉、青果などの生鮮食品を導入した店舗も増やしています。

専門性は「ヘルスケア」「ビューティケア」「調剤」の3部門で深掘りします。専門性を磨き上げるのが、薬剤師、登録販売者、化粧品担当、管理栄養士の「接客」です。

なかでも、ツルハグループが昔から強化しているのが「化粧品のカウンセリング」です。コロナ禍を経て、テスターの利用やカウンセリングが制限される中、化粧品を買いに遠方からデパートに行かれるお客さまは減少していくと思います。

すると今後は、近くのDgSで「デパート並み」のディープなカウンセリングを受けられるというニーズが、再び脚光を浴びるのではないかと考えています。

ツルハでは「ビューティスーパーバイザー(BSV)」制度を設け、事業会社もこれに準ずる取り組みを開始し、化粧品担当者の能力の底上げに継続的に取り組んできました。商品知識の勉強会、販売方法を会議で共有しています。

ツルハグループは、「ツルハグループメイクアップコンテスト世界大会」を毎年開催しています(2020年は新型コロナウイルスの影響で中止)。2019年の第13回世界大会では、ツルハグループ全社とタイの店舗を合わせ1,821人の参加者から1次大会、2次大会を経て選ばれた34人が、メイクを通して技術力・提案力・接客応対力の技術を競いました。

こういうコンテストを通じて、化粧品担当者の「接客・カウンセリング」と「メイクアップ」の技術を向上し、その技術を次世代の後輩に伝承しようしています。化粧品の接客強化に取り組んでいるツルハグループにとっては、Withコロナの時代はチャンスだと思います。

──コロナ時代の非接触のカウンセリングについてはどうお考えですか?

鶴羽 8割方のお客さまに対しては、今まで通りの接客ができていると聞いています。当社の化粧品売場は、例えると「美容室」です。化粧品担当者に対して、会員のお客さまは「あなたならいいよ」「消毒もするし」という信頼関係があります。

一方で、新規のお客さまに対しては、非接触型のカウンセリングを実践していかなければなりません。現在実践しているのが、担当者と同じ動きをしてもらって非接触型の接客ができる「ミラー接客」や、「メイクアドバイスシート」に化粧の手本を描いてみせる方法です。

デジタルを活用したカウンセリングでは、zoomによる「遠隔カウンセリング接客」を1、2店で実験しています。台湾製の仮想メイク用AR鏡「ハイミラー」もツルハの100店に導入しています。さらに、紙の台帳(来店時情報を記録する顧客名簿)の電子化・ペーパーレス化も数ヵ月以内にスタートする予定です。

新型コロナという「危機」のあとは、生活習慣・衛生意識が変わり、接客方法も大きく変化するタイミングだと思います。

──顧客満足度調査2020のフリーコメントでも、ツルハさんの接客は「親切で丁寧」という声が多かったですね。

鶴羽 結局のところ「デジタル化」も接客強化のために行うのです。石川県能登半島の大型日本旅館「加賀屋」は、「配膳」などの裏の単純作業を完全に機械化することで、仲居さんの質の高い接客が可能になったと聞いています。

配膳作業を人力で行っていた時代は、疲れ果てた仲居さんから笑顔が消えていたそうです。ツルハのデジタルシフトの目的も同じで、質の高い現場の接客が実現できることを最優先すべきです。

ツルハでは、高麗人参や霊芝(高級キノコ)などの高単価商品を品揃えしています。そういった高付加価値・高単価商品が売れる「接客に強い」企業でありたいのです。

そこで、登録販売者に「商品の価値」を正しく伝えるための勉強会を行っています。説明が難しいOTC、健康食品を売る力がツルハグループにはあると思います。接客で商品を売れない文化、組織になることは、ツルハがツルハでなくなることだと思います。

いまや商品はネットで簡単に買える時代です。スマホも一人1台持っています。接客ができなければ、リアル店舗としての価値は発揮できません。未来戦略としてのデジタル化は、「現場の人材を生かすため」に必要不可欠な挑戦なのです。

DXの最終目的は個人商店に戻ること

──「デジタルトランスフォーメーション(DX)」についてのお考えを教えてください。

鶴羽 人口減少時代のいま、「生産性向上」が喫緊の課題です。IT化によって業務効率を上げ、リアル店舗の最大の価値である「接客」を強化しなければ未来はありません。

コロナをきっかけに、DXが急速に進みます。ツルハはDXの第一歩として、データマネジメントプラットフォーム(DMP)を構築しました。DMPとは、社外のビッグデータや、社内の顧客・購買データの情報を収集・管理する「土台」のことです。土台をつくったことで、収集した情報を分析できます。

情報を分析することで、顧客一人ひとりのニーズや購買履歴に合わせた販促である「One to Oneマーケティング」が可能になります。

──オンラインとリアル店舗のデータを一元管理できる仕組みを作ろうとしているのですね。販売データを販促に紐付けた「One to Oneマーケティング」のメリットは何ですか。

鶴羽 データ収集・分析が成功すれば、消費者の嗜好性や関心をリアルタイムで把握できます。把握できれば「売場の最適化」「商品の改善」「ニーズの掘り起こし」が可能になります。メーカーにとっても、購買データから自社の「商品」や「販促」を見直せるのがメリットだと思います。

さらに、「メーカー×ツルハHD」の協働で販促を行えば、店頭販促の効果が販売データで検証できます。テレビCMですと、「視聴率」はわかりますが、メディアを見た視聴者が実際に購入したかどうかはわかりません。「店頭メディア」のよい点は、展開した店頭広告や販促の効果が販売データとして検証できることです。米国のDgSウォルグリーンのデジタルサイネージ(店頭広告モデル)のような店頭の「メディア化」を実現できると考えています。

One to Oneマーケティングは「アプリ」を通じて行う予定です。現在、アプリ会員は約120万人です。2021年5月末までに400万ダウンロードを目指しています。

また、ポイントカード会員もツルハグループで約1,200万人います。「会員向け」に個別のニーズに合わせたクーポン配信、販促を行う計画です。

この先One to Oneマーケティングの精度が上がれば、不特定多数に向けたチラシ販促、ポイント販促のコスト削減に貢献します。一方で、客単価の高い「ロイヤルカスタマー」が増えていくことにつながると思います。

とくにツルハは郊外立地が中心で、ファミリー層(固定客)が多いです。販売データに基づいた個別のディープな「販促」や「接客」を実現すれば、生涯を通じてお店に来ていただけると考えています。固定客のライフ・タイム・バリュー(生涯価値)の向上のためにデジタルシフトを進めていきたいです。

──オンラインはログ(履歴)が残りますが、リアル店舗はPOS(購買データ)しか残りませんよね。店頭での「行動履歴」はどうやって収集するのですか。

鶴羽 最近、ツルハHDの2,000店以上に、スマホのBluetoothやWi-fiから来店者の「位置情報」を取得する「ビーコン」を設置しました。これにより「どの売場に、何秒、滞在したか」が分かります。

滞在時間を分析すれば、動画CMの効果や、興味のある商品が分かります。商品が「どんな行動を経て、何個買われたか」のデータが取れるわけです。

メーカーは来店者の位置情報とPOSデータ(購買データ)を紐づけて分析することで、One to Oneマーケティングが可能になります。

従来は、不特定多数に向けたテレビ広告が主流でした。しかしこれからは、YouTube、Twitter、InstagramなどのSNSを通じて、特定顧客に向けて精度の高い広告を打つことが重要な時代になると思います。

メーカーもとりあえず広告を打って、「売れているか売れていないか分からないまま」の状態から脱却しなければなりません。さらにいえば、アプリで商品広告を見た消費者が「店頭で何人、購入したか」の実効果まで分析しなければならないのです。

──メーカー広告の実効果が「店頭での売り個数」で分かるのが店頭メディアの最大の魅力でしょうね。「プラットフォームづくり」「データ収集」のほかにDXの取組みを教えてください。

鶴羽 ホームセンターのカインズさんが「BOPIS(オンライン注文→店頭受け取り)」を導入されましたが、われわれも着手し始めたところです。BOPISでオンラインとリアルの買物体験を統合すれば、リアル店舗の「在庫の壁」を突破できると思います。

ただしEC部門の売上ではなく、店舗の売上にならないと店舗の社員は動きません。評価制度のルールづくりから始めていきます。

われわれ小売業にとって、DXの最終目的は「個人商店」に戻ることです。昔の店主は当たり前に、お客さまに個別対応していました。2,000店を超えたチェーン店であっても、個別の「販促」「接客」を実現するためにDXに取り組んでいきたいと思います。

DgSの歴史はラインロビングの歴史

──いま取り組まれている「カテゴリー戦略」について教えてください。

鶴羽 現在ツルハグループは、中国地方のTGN(ツルハグループドラッグ&ファーマシー西日本)を中心に、食品の構成比を上げています。食品強化型DgSと比べると、食品構成比が低いツルハグループでしたが、委託ではありますが、精肉・青果を導入し食品を強化しています。

もともとツルハグループには食品強化の方針はありませんでした。しかし「利便性」を強化するためには、ワンストップショッピングに対応できる食品のラインロビング(新しい商品群を導入すること)は自然な決断でした。

最近は、精肉・青果をラインロビングした店舗を増やしています。あくまで利便性を強化することが目的ですので、食品強化型DgSほどの品揃えと売場面積は考えていません。

DgSという業態は、ラインロビングで成長してきた歴史です。これからも新しい商品群の導入には果敢にチャレンジします。ラインロビングに適した店舗のサイズは、郊外型は最低でも300~350坪は必要であると考えています。

すでに食品は、精肉・青果を導入して、1店舗当り月100万円以上も売れている店があります。精肉・青果をラインロビングすることで来店頻度は高まりますし、加工食品や調味料などを「関連購買」する機会が増えます。

PB商品の開発が最大の差別化戦略

写真2 ツルハとアース製薬が共同開発したストアブランド商品(芳香剤)

──DgSは同質競争の真っただ中です。ツルハさんの差別化戦略を教えてください。

鶴羽 ツルハHDが他社と差別化をするために必要な戦略が「ブランディング」です。ブランディングの核となる取組みが「プライベートブランド(PB)開発」です。

2018年11月に、PBブランドであるM’s one(エムズワン)に代わるツルハグループの新プライベートブランド「くらしリズム」を新たに立ち上げました。

エムズワン時代は、品目を開発しすぎて、品質が落ちたことが課題でした。商品の品質を高めるという原点に立ち戻るため、くらしリズムへの転換を決断しました。

PBの粗製乱造を防ぐため現在は、事業会社の社長全員が最終決裁しないかぎり販売できないルールになっています。事業会社の社長すべてがGOサインを出したPB商品を、ツルハグループで一致団結して売っていくわけです。

くらしリズムの品目数は、現在500SKUを超えました。今期末で約700SKUを予定しています。PB比率は7%後半で推移していますが、売上高に占めるPB比率を高めることは目的にしていません。時間をかけて高品質のPBを育成していく方針です。

また、大手メーカーと共同で開発するストアブランド(SB)やツルハグループの「専売品」の開発を強化していきたいと思っています。

いまもSB商品はありますが、食品部門にはまだ多くありません。ただ、ラインロビングした食品の売上が伸びてきているので、ようやく食品メーカーさんとSB開発ができるステージに立てたと考えています。大手食品メーカーとのコラボ食品がこれから続々と出てくると思います。

※注:PBは小売業の自主開発商品。SBはブランド名は小売業、製造はメーカーの商品。ダブルチョップと呼ぶこともある。

全文は月刊マーチャンダイジング2020年12月号で!

  • 利便性と専門性を磨く「調剤併設型DgS」
  • 「店舗年齢6年」の若さがツルハDgS急成長の理由

 

小売業のDXを推進するネットスーパーシステム「Stailer」

ネットスーパーを展開しつつも、採算割れに悩む食品スーパーマーケット(SM)は多い。また、ネットスーパーに新規参入を検討する地域SMも多いが、立ち上げのハードルは高い。これらの課題を解決するのが、株式会社10X(テンエックス)が提供するサービス「Stailer(ステイラー)」だ。開発不要でネットスーパーアプリを立ち上げられるという「Stailer」について、同社代表取締役CEOの矢本真丈さんに話を聞いた。(取材:MD NEXT 鹿野 恵子/構成:宮原 智子/月刊マーチャンダイジング2020年12月号より転載)

ネットスーパーアプリの垂直立ち上げを可能に

「Stailer」は、ネットスーパーアプリの立ち上げをサポートするサービスだ。小売企業は、各種商品データをStailerへ連携することで、簡単にネットスーパーのスマートフォンアプリを公開することができる。

すでにネットスーパーを展開している事業者も、Stailerを導入すれば既存のネットスーパーシステムを改修することなく、モバイルアプリの展開が可能になる。システムやソフトウエア開発の知見がなくともデジタルトランスファーメーション(DX)を実現することができるのは小売業者にとって大きな魅力だ。2020年6月には、イトーヨーカドーがこのStailerを使ったネットスーパーアプリの提供を開始した。

もともと、献立提案アプリ「タベリー」を展開していた10X。

「小売業でもDXの重要性が提唱されるようになりましたが、技術的な壁があり実現までの道のりはそう容易ではありません。一方、私たちは独自でネットスーパーを立ち上げることができないかと試行錯誤したことがあるのですが、商流も物流もない自分たちが日本中に展開するなんて無理だという結論に至りました。そこで、自分たちがタベリーで培った資産を小売業の皆さんに提供し、各社が理想のネットスーパーを作っていただくことで、お互いを補完し新たな価値を生み出すことができるのではないかと考えたんです」同社代表取締役の矢本さんはStailerの構想が生まれた背景についてこう語る。

新型コロナにより急増したネットスーパーの需要

折からのコロナ禍は、小売業の事業環境に大きな影響をもたらした。非接触購買のニーズが急増し、アメリカのウォルマートでは2020年4月5日の食品買物アプリのダウンロード数が2020年1月と比較して460%増となった。

コロナ禍の影響でネットスーパーへの注目が集まったのは日本も同様だ。

「Googleなどの検索エンジンで『ネットスーパー』という言葉の検索回数が急激に伸びているということからも、非接触購買におけるネットスーパーへの期待値の高さがうかがえます。新型コロナをはじめとするさまざまな感染症のリスクがあるなかで、非接触のインフラ自体は今後ますます必要性が増していくのではないかとおもいます」(矢本さん)

コロナ禍ではネットスーパー各社のアクセス数が大きく跳ね上がったが、日本はアメリカや中国といった国々と比べ、需要がうまく吸収できなかったと矢本さんは指摘する。急増するトラフィックに供給が追いつかずサーバーがダウンしたり、商品を供給するために必要なピッキング・パッキングの処理能力や配送力が確保できない、といったトラブルが散見されたのだ。

なぜこうしたことが起こったのか。背景には、次の2つのネットスーパーの難しさがある。

1点目が、ネットスーパーは難易度が高いビジネスモデルであるという点だ。アパレルのECであれば、1,000点の商品の中から2、3点を選ぶという購買行動になるが、これが食品SMとなると、何万点ものSKUの中から平均十数点を選択し、購入するという行動を取る。それに応じたUX(user experience=ユーザー体験)を提供する必要があるが、これはそう簡単なことではない。また、それに対応するためのピッキングやパッキングにかかるコストは数倍となるが、その数倍のコストを食品の少ない粗利の中からひねり出さなければならない。非常にシビアなビジネスといえる。

2点目が、そうしたシステムをつくる専門の開発会社がない点だ。小売業における各システムごとに開発会社が異なるため、新たにシステムを開発しようとすると、初期費用やコストが膨らんでしまう。複数のベンダーが参画することにより、システムの設計が複雑化し、運用にも手間がかかっていた。

これら2つの要因が根底にあり、ネットスーパーのシステムはレガシーなものが多い状況だった。スタートアップ企業のように、新しい技術を柔軟に採用する開発体制を取ることができれば、コロナ禍でネットスーパーのニーズが急増し、サーバーが落ちるという問題に対しても、自動的に処理能力を拡張するオートスケールという方法で対応することができたかもしれない。

だが、レガシーな技術と開発体制では、調整と技術の導入のために半年かかる…というようなことがあり得る。コロナ禍はネットスーパーのシステムの脆弱さを浮き彫りしたといえるだろう。

食品SMの課題を解決するビジネスモデル

[図表1]Stailerのシステム全体像

Stailerはネットスーパーを一気通貫して立ち上げることができる。複数のベンダーを横断する必要がなく、ネットスーパーを迅速に立ち上げられる。システムはAPIで連携しており、拡張性も高い。システムを入れておしまいではなく、Stailerを導入した事業者が継続的に事業や利益を成長させられるよう、10X社がデータ分析の代行やサプライチェーン上の課題解決などにも対応する。

ビジネスモデルも特徴的だ。Stailerはサービス導入時の初期費用を抑えられるよう、定額の月額利用料+売上に連動した従量課金という仕組みを採用。初期費用を低く抑え、プロダクト開発のリスクを10X社が取ることで、事業者との関係を継続的に築いていく。

現状、ネットスーパーを運営している企業のほとんどは赤字だ。収益構造を変えていかに黒字化するかが課題であるが、Stailerの導入によってこれまでほとんど手を付けられていなかったロジスティクスやバックヤード作業を改善できる余地は大きいと、矢本さんはいう。

また、単品の売れ個数を増やすのではなく、ライフタイムバリューを伸ばすことに着目。それまでイトーヨーカドーネットスーパーはブラウザだけで展開されていたが、アプリでも買物ができるように拡張したことで、ユーザーの買物体験の質が向上し、購買頻度と客単価が向上した。

なお、新規にネットスーパーに参入する事業者については「むしろやりやすい」(矢本さん)そうで、そのような企業に対しても、1回目の買物から黒字が出るよう、10Xは事業計画レベルにまで踏み込んで伴走していくという。

Stailerを採用したイトーヨーカドーネットスーパーのアプリ画面。シンプルで使い勝手のいいUX

 

効率化を追求した店舗用アプリ

Stailerで構築されたネットスーパーは、WEBブラウザやスマートフォンアプリから利用できる。商品を探しやすいUXを志向し、ユーザーインタビューやデータからフィードバックを得て常に改善が加えられる。レシピコーナーで毎日提案されるレシピから「まとめて食材を購入」するという動線も非常に使い勝手がいい。

一方、Stailerはユーザーが使うアプリだけでなく、店舗側の作業に必要なアプリケーションも開発中だが、店舗側のアプリの主な特徴として以下の4点を挙げることができる。

1点目は、各売場の担当者がアプリ上で商品の表示・非表示を選択できる点だ。食品SMは、ドラッグストア(DgS)とは異なり、商品の店頭在庫の実数をシステムで把握していない企業が多い。いまなお定期的な目検での店頭在庫のチェックが必須であるという。Stailerでは、店頭在庫が少なくなったことに売場担当者が気付いたタイミングで、ネットスーパーの棚から商品を外すことができる。

 

従業員向け画面では、表示・非表示を売場担当者が手動で切り替えられる

2点目はピッキングルートの最適化だ。棚ごとに付いたプロダクトIDをもとにピッキングリストを最適な順番に並び替え、ピッキングがスムーズにいくよう工夫している。10Xが「バスケットレーンピック」と呼ぶこの方法は、店内を数エリアに分割し、それぞれの売場担当者が自分の担当エリアの商品をピッキング。最後にバックヤードで各担当者がピッキングしたカートを組み合わせることで、ピッキングリストの商品がすべて揃うというもの。売場を熟知した担当者がピッキングをすることで、ピックミスを減らし、スピードアップを狙う。

[図表2]バスケットレーンピックの仕組み

3点目は、バーコード読み取りによりピックミスを防ぐための機能だ。1回ピッキングをミスすると、そのミスに対応するために10分をロスすることになる。ミスが起きないよう、従業員は作業用のスマホで商品バーコードをスキャンし、合致した場合のみピックするという仕組みになっている。

最後は商品の受け渡し時にQRコードを利用し、ミスのない引き渡しを行う機能である。配送員または商品を受け取りに来たお客のスマホアプリ端末上に表示されたQRコードを読み取り、対応する商品を渡す。

ピッキングの画面。バーコードをスキャンしながら作業を進めることでミスを排除する

DgSへの導入も予定

現在、イトーヨーカドーとの連携で実績を挙げる同社。今後の方針について、矢本さんは次のように語る。

「店舗だけでのビジネスが伸びなくなってきているのが自明ななかで、次の展開となるのがネットスーパーです。しかし、システム開発会社に見積もりを出すと何億円もの初期費用が必要となってしまいます。それがネックでネットスーパーを展開できないということがないよう、私たちはSMにとってのShopify(カナダで創業されたネットショップ開設のためのプラットフォーム)のようなプロダクトでありたいと考えています」

今後は地方食品SMへの進出も視野に入れながら、DgSとの連携も推進していきたいという矢本さん。DgSが食品SMと異なるのは、他業態よりも商品情報を正確に伝える側面が強いという点だ。

この医薬品が自分の症状に合っているのか?この化粧品は自分の悩みに効果があるのか?単にボタンをクリックして購入するだけでは、不安があるこれらの商材について「どのようなサービスがお客さまにとって一番なのか、まだだれも答えを持っていない状態だとおもいます。DgSのネットでの商売がどうあるべきか。私たちがそれをつくっていきたいです」と矢本さんは語る。

ネットスーパー市場は現在1,500億円。食品SM市場全体が13兆円あるうちのたった1%ほどの金額である。今後この比率が10%、20%と成長するころ、Stailerがどのような存在になっているのか。期待したい。

〈取材協力〉

株式会社10X 代表取締役CEO
矢本 真丈さん

NFI定例セミナー「2021年の重点経営課題」(2021/01/20 13:00~15:50)開催ご案内(オンライン)

1月の定例セミナーのテーマは、「2021年の重点経営課題」です。2021年の最大の経営テーマである「狭小商圏時代の重点経営課題」を年初に体系的にまとめて解説します。また、従来よりも小商圏で成り立つ新業態、リアルとオンラインを融合した新業態など、2020年に取材した「最新店舗」の特徴を総括します。さらに、競合優位に立つための「組織強化」戦略についても解説します。

開催概要

・開催日:2021年1月20日(水) 13:00~15:50
開始時間は運営の都合で若干ずれることがある旨をご了承ください。
・実施方法:zoomによるオンラインセミナー
(アクセス方法はお申込み者様にのみご案内いたします)
・料金:1万5,000円(税別・1名様)
(※ニューフォーマット研究会会員企業様には会員価格でのご案内になります)
・申し込み締め切り:2021年1月12日(火)

スケジュール

(1)2021年の重点経営課題
狭小商圏立地で成功するためのMD戦略
[13時00分~14時10分頃]

NFI代表取締役 日野 眞克

・年間購入金額の高い固定客を増やす
・ラインロビング、新規客の増加策
・リアルとオンラインの融合、ワントゥーワンマーケティング  他

(2)狭小商圏時代の新業態開発
2020年の「最新店舗」を総括する
[14時20分頃~15時頃]

月刊『マーチャンダイジング』編集長 野間口 司郎

・狭小商圏で成り立つ新業態のポイント
・オンラインとリアルを融合した新業態のポイント  他

(3)接客とローコストを両立する組織開発
競合優位に立つ「組織強化」戦略
[15時10分頃~15時50分頃]

NFI副社長 村瀬 一弘

・強い組織のつくり方
・現場の徹底力を高めるハードボール理論
・現場のモチベーションを高める「コーチング」のポイント  他

注意事項

・今回のセミナーはzoomを利用して実施します。具体的な接続手順、URLなどは、受講者様にお送りいたします。あらかじめ https://zoom.us/ にアクセスできるパソコンをご用意ください。スマートフォンでも受講できますが、パワーポイントのスライドを画面に共有して進めますので、なるべくパソコンでの受講をおすすめしております。

・セミナー終了後10日間はアーカイブされた録画を閲覧することが可能です。
閲覧のためのURLは、セミナー終了後にご案内いたします。

・企業様によって、Zoomへのアクセスができないという場合がございます。
Zoomへの接続については、受講企業様にてご対応くださいますようお願い申し上げます。(弊社にてサポートは致しかねますのでご了承ください)。また、受講者様側の都合で当日受講できなかった場合も返金は致しかねますのでご了承ください。

お申込みフォーム

・お申込みは以下のお申込みフォームからお願いいたします。お申込み受付後、お申込み確認メールをお送りします。また、ご請求先として記入いただいた方宛に、請求書を発送させていただきます。
・ご入金後は、理由の如何に関わらず返金は致しません。あらかじめご了承ください。