オンラインセミナー「中堅幹部が絶対に理解すべき流通業の数値管理」(2020/11/19 13:00~16:20)開催ご案内

11月セミナーのテーマは、「流通業の数値管理の原理原則」です。中堅幹部が絶対に理解すべき「数値」の分析方法、そして目指すべき数値の目安を体系的に解説します。また、毎年調査している「ドラッグストア顧客満足度(CS)調査」に基づいて、CSを向上するための具体的な行動・対策を解説します。さらに、製配販の協働によるカテゴリー強化のロードマップを解説します。

開催概要

・開催日:2020年11月19日(木) 13:00~16:20
開始時間は運営の都合で若干ずれることがある旨をご了承ください。
・実施方法:zoomによるオンラインセミナー
(アクセス方法はお申込み者様にのみご案内いたします)
・料金:1万5,000円(税別・1名様)
(※ニューフォーマット研究会会員企業様には会員価格でのご案内になります)
・申し込み締め切り:11月10日(火)

スケジュール

(1)流通業の数値を体系的に学ぶ
売上、粗利益、経費、営業利益、在庫 etc.数値管理の見方と目安
[13時00分~14時20分頃]

NFI代表取締役 日野 眞克

・狭小商圏時代に「売上高」を増やすための重点数値管理
・「粗利益」を増やすための数値管理原則
・「経費」コントロールの基本と目安
・「在庫」と「キャッシュフロー」の基本と目安  他

(2)2020顧客満足度(CS)調査速報
CS調査による顧客満足度を高める具体策
[14時30分頃~15時20分頃]

月刊『マーチャンダイジング』編集長 野間口 司郎

・総合満足度に大きな影響を与える要素
・フリーコメントに見るCSの高い店舗の特徴
・CSの低い店舗の特徴  他

(3)日本型カテゴリーマネジメントのススメ
製配販の「協働」によるカテゴリー強化のロードマップ
[15時30分頃~16時20分頃]

NFI副社長 村瀬 一弘

・製配販の協働によるカテゴリー強化&CS向上のロードマップ
・メーカーの「トレードマーケティング」の機能と活用法
・日米ショッパー(店頭・買物客起点)マーケティングの最前線  他

注意事項

・今回のセミナーはzoomを利用して実施します。具体的な接続手順、URLなどは、受講者様にお送りいたします。あらかじめ https://zoom.us/ にアクセスできるパソコンをご用意ください。スマートフォンでも受講できますが、パワーポイントのスライドを画面に共有して進めますので、なるべくパソコンでの受講をおすすめしております。

・セミナー終了後10日間はアーカイブされた録画を閲覧することが可能です。
閲覧のためのURLは、セミナー終了後にご案内いたします。

・企業様によって、Zoomへのアクセスができないという場合がございます。
Zoomへの接続については、受講企業様にてご対応くださいますようお願い申し上げます。(弊社にてサポートは致しかねますのでご了承ください)。また、受講者様側の都合で当日受講できなかった場合も返金は致しかねますのでご了承ください。

お申込みフォーム

・お申込みは以下のお申込みフォームからお願いいたします。お申込み受付後、お申込み確認メールをお送りします。また、ご請求先として記入いただいた方宛に、請求書を発送させていただきます。
・ご入金後は、理由の如何に関わらず返金は致しません。あらかじめご了承ください。

人口減少の「過疎地」出店はブルーオーシャンの立地戦略!?

人口が減少し、高齢化率が上昇する地方都市の「過疎地」立地に敢えて出店する経営戦略が注目されています。小売業は「立地産業」と呼ばれ、人口の増加している地域に出店するのがセオリーですが、敢えて人口減少立地に逆張り出店することで、残存者利益を獲得し、需要を総取りする作戦です。

年1,000店の出店続けるダラー・ジェネラル

最近のアメリカ小売業は大きく3つのトレンドに分類できます。第1は、大型ショッピングモールの大量閉店です。ショッピングモールに入居している核店舗のデパートやGMSの閉店が相次ぎました。さらにショッピングモールにテナント出店するアパレルなどの専門店の倒産も続出しています。

第2は、世界最大の小売業「ウォルマート」や大手ホームセンターの「ホームデポ」のように新規出店をほとんどしないで、デジタルシフトによって売上を増やしているグループです。この2社は、「オンライン」と「リアル」の買物体験を融合し、既存店の売上高を増やしています。たとえば、「オンラインで注文し店舗受け取り」「オンラインで注文して宅配」「在庫のない商品のお取り寄せ」などの新しい買物体験を提供することで、店舗数は増えなくても売上高を増やしています。

第3は、大量出店を継続している「小型の小商圏業態」です。代表的な企業は「ダラー・ジェネラル」であり、人口の少ない立地に出店できる売場面積300坪程度の「小商圏&小型ディスカウンター」です。ダラー・ジェネラルは、ほとんどの商品が10ドル以下で売られ、2020年1月末で全米45州に16,278店舗を展開。アメリカは50州なので、まだ出店していないエリアが残っており、アメリカでもっとも成長余地の大きいリアル小売企業として注目されています。

ダラー・ジェネラルの店舗の多くは、大型店が少ない人口1万人以下の郊外やルーラル(田舎)地域に展開されています。今期、1万6,000店目の開店を含み975ヵ所の新規開店、1,024店舗で改装、100ヵ所の店舗を移転しました。これら店舗網で全米45州をカバー、人口の75%以上が店舗から半径5マイル(約8㎞)以内に住んでいる小商圏店舗です。

ダラー・ジェネラルのような業態の大きな特徴は、Amazonのようなネット通販と棲み分けできることです。「近くて便利」「10ドル以下の低価格帯」が武器なので、自宅近くのダラー・ジェネラルを利用すれば、無理にAmazonで注文して配達してもらう必要がありません。また、オンラインで注文して店舗受け取りという新しい買物体験「BOPIS(Buy Online Pickup In Store)」にも今年挑戦していますが、自宅から近いので受け取りが便利という理由で好調で、今後BOPISを拡大していく方針です。また、総合ディスカウントストアのウォルマート以上の安さを実現しており、所得格差の激しいアメリカでは、低所得者層にとって便利な業態として定着しています。

人口7,000人以下の田舎に大量出店するゲンキー

ダラー・ジェネラルをベンチマークしているのは、日本のDgS(ドラッグストア)企業である「Genky DrugStores(以下ゲンキー)」と「薬王堂」などです。上記の図表のDgSの食品部門の売上構成比率を見ると、ゲンキーが62.2%と第1位です。薬王堂も42.3%と食品の構成比率の高いDgSです。

両社に共通するのは、人口5,000~7,000人の田舎立地への出店を主力としていることです。ゲンキーは福井、岐阜などの中部圏で、薬王堂は岩手県などの東北エリアで展開しています。田舎立地で展開する店舗の特徴は、取扱品種の多いバラエティストア型の品揃えであることです。両社とも食品、日用雑貨、実用衣料まで幅広く品ぞろえすることで、一人当たりの支出金額を増やして、少ない人口でも成り立たせるMDが特徴です。

このように「食品強化型DgS」は、たまたま薬局・薬店の経営者が創業したからDgS業態に分類されていますが、アメリカのダラー・ジェネラルのような「ハードディスカウンター」「バラエティストア」と呼ばれる業態に近い役割です。

ゲンキーは、300坪型の店舗を今後3年間で272店も開店し、2023年6月期の店舗数568店、売上高2,400億円の目標を立てています。ダラー・ジェネラルのように、大量出店を計画しているわけです。ゲンキーは自動発注など店舗で考える作業を極力減らし、入社2年で店長になれる仕組み化を武器にして、レイアウトもまったく同じ「金太郎飴店舗」を量産しようとしています。

人口7,000人以下の地方都市の田舎は人口減少と高齢化が進み、免許返納によって遠くの大型店よりも、近くの便利な小商圏店舗を選ぶ高齢者が増えていきます。人口減少が続く地方都市の店舗が少なくなる中で成立すれば、唯一残った便利な店舗として「残存者利益」を得ることになるかもしれません。コンビニしかないような過疎立地であれば、300坪店舗でも地域の最大店舗です。

また、アメリカ同様に日本も所得格差が開いています。ゲンキーで販売している弁当の最安値は198円ですが、こういう激安商品を好んで購入する消費者が増えていきます。とくに高齢者は年金生活者なので、ストック(資産)はあってもフロー所得は少ないので、節約志向は今後も高まっていくと思われます。いずれにしても小商圏の食品強化型DgSは、一般的なDgSとはまったく異なる業態として進化していく可能性があります。

注/ゲンキーの企業研究の詳細は月刊MD11月号(10月20日発行)に掲載します。

メーカーと小売業が協働するデュアルブランド戦略が本格化する

大規模チェーンが誕生したドラッグストア(DgS)では、カテゴリーキャプテンのメーカーがDgSと共同開発したSB(ストアブランド)と、自社商品のNB(ナショナルブランド)を同時に陳列し、NBとSBの両方でカテゴリーシェアを高める「デュアルブランド戦略」が今後進みます。

DgSの商品開発はPBよりもSBが中心

商品開発にはSB(ストアブランド)とPB(プライベートブランド)の2種類があります。SBはメーカーが製造し、パッケージは小売業のブランド名を使う商品開発のことです。製造責任はメーカーで、販売責任は小売業が持ちます。製販が共同開発するという意味で「ダブルチョップ」という通称で呼ぶこともあります。

一方、PBは小売業が生産工場に対して「仕様書発注」してモノづくりする商品開発のことです。原材料調達→生産→物流→販売までの流通工程をすべて小売業が設計する本当の意味での商品開発のことをPBといいます。SPA(製造直売小売業)である「ユニクロ」「ニトリ」「カインズ」などの商品開発をPBと呼びます。

図表1に主要DgSの売上高に占めるPB及びSB比率を掲載しましたが、DgSの商品開発の大半はメーカーと共同開発したSBが中心になります。SB・PB比率が14.9%ともっとも高い「コスモス薬品」の食品売場でコスモスオリジナル商品をチェックするとほとんどがSBです。たとえば、冷凍餃子(10個入り228円)のパッケージの裏側を見ると製造者は「味の素」です。

また、SBの冷凍うどんの製造者は「テーブルマーク」です。つまり、そのカテゴリーのトップメーカーがコスモス薬品と共同してSBを開発しているわけです。冷凍餃子のトップメーカーの味の素は、NBの冷凍餃子とSBの冷凍餃子の両方でカテゴリーシェアを高めるデュアルブランド戦略に取り組んでいることがわかります。

コスモス薬品と味の素が共同開発した冷凍餃子

大手メーカーもSB開発に意欲的!?

DgSは現在も大量出店を継続している数少ない業態です。すでに1,000店を超えたDgS企業が9社、2,000店を超えたDgSが2社もあります。コンビニの次に店舗数の多い業態がDgSなのです。大手NBメーカーにとっても、これだけの店舗数の小売業とSBを共同開発することはメリットがあります。

SBは、ブランドを育成するためのマーケティングコスト(テレビCMなど)がほとんどかかりません。そのぶん価格を安くしても、メーカーと小売業の両方が利益を分け合うことができます。また、導入店舗数が最初から決まっているので、販売予測が立てやすく、生産計画の無駄も少なくなります。

最近、大手消費財メーカーの幹部に開発について質問したところ次のように話をしてくれました。「3年前なら小売業のSBをつくることには反対でした。しかし、DgSの店舗数がこれだけ増えてくると、大手DgSと共同でSBを開発することは重要な経営戦略です。大手NBメーカーも変化対応する時期なのかもしれません」。

一方、コンビニのセブン-イレブンは、中小の食品メーカーを開拓・育成する「チームマーチャンダイジング」による商品開発(PB開発)です。セブン-イレブンの売場の棚は「セブンプレミアム」などのPBで占有されており、大手食品メーカーの商品が棚に入る余地が少なくなっています。コンビニよりも売場面積の広いDgSは、コンビニの「棚落ち商品」の受け皿になっており、メーカーとDgSのSB開発は今後さらに増えていくと思います。

100坪でも目指すのはあくまで「主力買いの店」、サミットストア神田スクエア店の挑戦

サミットは、2020年7月10日、東京都千代田区内初出店となるサミットストア神田スクエア店をオープンした。東京都84店目、全社では119店目の店となる。多数の駅から徒歩圏内ということで、アクセス面では「非常に好立地」(星野郁夫・取締役常務執行役員サイト開発部・店舗開発部分掌)と判断している。(リテールガイドより転載記事)

多数の駅から徒歩圏内、アクセス面では「非常に好立地」

サミットは、7月10日、東京都千代田区内初出店となるサミットストア神田スクエア店をオープンした。東京都84店目、全社では119店目の店となる。JRの神田駅、お茶の水駅からも近く、特に都営新宿線小川町駅からは徒歩7分ほど、都営新宿線・三田線、東京メトロ半蔵門線神保町駅から徒歩9分ほどとなっている他、小川町に直結する東京メトロ千代田線新御茶ノ水、同丸ノ内線淡路町駅といった多数の駅から徒歩圏内ということで、アクセス面では「非常に好立地」(星野郁夫・取締役常務執行役員サイト開発部・店舗開発部分掌)と判断している。

神田警察署、東京電機大学の神田キャンパスの跡地を親会社の住友商事が開発したオフィスビルである神田スクエアの1階、商業施設部分のメインテナントとして出店。

同プロジェクトには東京都千代田区が策定した「神田警察通り沿道賑わいガイドライン」において、「神田警察通りのヘソとして人を惹きつける文化・交流拠点の形成」が求められていたこともあって、住友商事としても、関西の本社に続く「第二の創業の地」である神田の街に単独で1000億円を投じた肝いりのプロジェクトだ。

1.5㎞圏で見ても競合店としては売場面積300坪超のオリンピック淡路町店がある他は、大きくても100坪程度、その他は50坪程度の小型店のみということで、3年ほど前に当時社長だった竹野浩樹会長が出店を計画。周辺に住む人が日常の買物をする場所が限られる中、何とか「レギュラースーパーが出せないか」ということで今回の出店となった。

商圏内の人口は500m圏で約4700人、1㎞圏で約1万5000人。サミットの平均よりは少ないものの、世帯数・人口の過去5年間の伸び率は、千代田区平均、東京都平均を上回っていて、地価は高いもののアクセスの良さなどから近年人口が増えている地域。高層オフィスビルやマンション開発も進んでおり、今後も人口や就業者の増加が期待できるエリアだという。特にオフィス、学生、生徒などの昼間人口は500m圏で約9万7200人と多く、そこにも期待がかかる。

500m圏内の単身世帯比率は64.3%(サミット平均48.8%、2015年国勢調査)でサミットの平均を大きく上回っている他、20~39歳の構成比が34.9%(18年住民基本台帳)とこれもサミットの平均(27.0%、同)を大きく上回る。

300坪から、あえていきなり思い切って100坪に挑戦

竹野会長は出店の経緯について、「サミットの事業ビジョンである『サミットが日本のスーパーマーケットを楽しくする』の中で、まだ出店できていなかった都心部への出店が課題だった」と語る。「都心部の方々は本当に魅力的なスーパーマーケット(SM)を体験されているのかというのがあって、その一助になれればということで、ビジョンに沿ったSMを実現していきたいという思いからスタートした」(同)

この間、18年2月に売場面積292坪の江原町店(東京・中野)をリニューアルオープンしたのを皮切りに、店内加工の強みを含む最新のマーチャンダイジング(MD)を取り入れた300坪クラスの新たなフォーマットの開発に着手。同年9月の本天沼店(東京・杉並、301.8坪)、同年11月の三田店(東京・港、299.8坪)、19年3月の鍋屋横丁店(東京・中野、278坪)と出店を重ねながら課題を解決してきた。「特に鍋屋横丁店や三田店などは、面積が小さい中でも2フロアのチャレンジもしてきて、一定の進化を進めてきたと思う。売上げもしっかりついていきているので、われわれとしては成果がしっかり出ている」(竹野会長)と、300坪タイプの開発には手応えを感じている。

一方で、今後、さらなる都心部に出店していく上で、たとえ300坪クラスであっても物件がそれほど見つかるものではない。そのためには、より小型化したフォーマットの開発が必要となるが、今回、物件が出てきたこともあって、あえていきなり100坪の物件を手掛けた。「100坪は非常にドキドキしたが、思い切って1回、100坪をやることによって、捨てるものは捨てて拾うものを拾えば、磨くものは何なのか、捨てるものは何なのかがはっきりする。それにチャレンジすることによって、サミットらしい売場がつくれるのではないかと思った」(竹野会長)

今回、売場面積100坪、バックヤード37坪という規模の出店となったが、サミットとしては、かつて60坪強の店を経験しているものの、「ほとんど初めての挑戦と言ってよい」(星野取締役)規模の店となった。

対面レジとサービスカウンターを兼務させる発想

面積が限られるため、店づくりにおいてはめりはりを付けた。大きな特徴は、オフィス需要を取り込む一方で、そこにだけ焦点を当てるのではなく、近隣の住民にいかに利用してもらうかを重視している点だ。「商圏内の世帯数が少ない一方、オフィス街ということで、一見するとオフィス需要を全面に打ち出した店舗にすると思われがちだが、そうではなく、地域の居住者に買物をしたいと思ってもらえることが重要。ポイントは、近くに買うところがないから仕方なく行く店ではなく、『サミットがいいよね』と言っていただける店舗を目指す」(岡田 崇・取締役執行役員/営業企画部マネジャー)

SMとしての機能を十分に果たすため、顔である生鮮と総菜をしっかり品揃えすることを方針としつつ、計画段階では総菜のバックヤードと売場を最初に設置した中で、生鮮・総菜の売場を配置。買物環境の面でも、例えば通路幅は、ゴンドラ内については通常の店が1300~1400㎜のところ、神田スクエア店でも1100㎜程度の幅を確保。さらに主通路については比較的ゆったり歩ける1500㎜をしっかりと維持した。

また、冷蔵ケースについても、開口部をしっかり取った上で棚板の奥行きや段数を調整し、アイテム数でも三田店、鍋屋横丁店が7000~8000のところ、5000弱の4882アイテムをそろえた。

限られたスペースの中で、売場を極力広く取るための工夫として「レジ」に着目。「いろんなことを捨てて改革をやってきたが、捨てるものの代表的なものはレジで使っていた面積」(竹野会長)。今回、対面レジはセルフ精算レジ(セミセルフ)1台のみの設置で、しかもサービスカウンターを兼務。また、他のレジは通常の店ではセルフ精算レジが主力となっている中、全てセルフレジにし、5台設置「狭い面積に対して、どのように売場を確保するかを考えた結果だ。思い切って100坪に挑戦したことで、こうした発想が生まれる」(竹野会長)。セルフレジは鍋屋横丁店で生産性を含め実験した上で、今回の導入となった。

セルフ精算レジ1台、セルフレジ5台を設置。オフィスビルへの出店ということもあって、利便性の面でもセルフレジとの相性もよいと考えている

100坪の中でいかにSMとしてのあるべき売場を実現するかが、さまざまな工夫によって追求された。「この店舗は、都心に向けた出店にとっては大変重要な位置付けと考えている。是が非でもこの店を成功させて、今後の出店戦略の試金石としていきたい」と星野取締役は力を込める。

生鮮部門が手掛ける総菜の売場は設置せず、しかし商品は展開

売場づくりの柱は3つ。1つ目はバックヤードの作業場の環境とオペレーション力。「横持ちをかけながら、横串を指してどうやって実現するかというところが1つの大きな部分で、それは設計段階から相当の工夫を重ねた」(岡田取締役)。バックヤードは生鮮3部門、総菜全てで店内加工ができる作業場を設置。

ただし、精肉に関しては牛、豚は基本的にアウトパックとし、ひき肉、鶏肉の商品化、半加工品の商品化を行うといったように、外部化できる部分は外部化。また、300坪タイプでも設置された青果の「フレッシュサラダ・カットフルーツ」、鮮魚の「煮魚・焼魚」、精肉の「グリルキッチン」といった生鮮部門が管轄する「総菜」の売場は設置していない。

一方で、それらのコーナーで展開されている商品自体は品揃えする。青果のサラダは小サイズをメインに総菜売場の冷惣菜の並びで販売される他、売場が狭い分、時間帯ごとに品揃えを変えることで、需要に応える。鮮魚の「焼き魚」、精肉の「グリルキッチン」などの商品も主力品に絞って夕方の時間帯など時間帯別のMDによって総菜売場で品揃えしていく。

柱の2つ目はMD面で、「居住者に『あの商品があるからサミットに行こう』と思っていただくというのが大きな柱」(岡田取締役)となるが、それら生鮮部門のものも含めた総菜は大きな鍵となる。「地域の居住者には店内製造のおいしい即食商品、簡便商品など加工度の高い品揃えを、しかも適量で、各部門で充実させる。出来たてだとか鮮度への期待にしっかり応えていくことがポイントになる」(同)。鮮魚でも刺身のフェースを広げるなど加工度を高めた商品をしっかりと訴求していく。

生鮮・総菜強化の中で圧縮されがちな加工食品についても、商圏内は平均世帯の所得の高さ、単身比率・若い世代が多いことに着目し、良質でやや高い価格帯の品揃えにもチャレンジ。特にドレッシング、パスタソース、カレーなどでそうしたラインを差し込んだ。

もちろん、既存店のようなコーナーづくりが実現しづらいため、各コーナーの商品を組み合わせるなど売場づくりを工夫。例えばチルド麺の中にギョーザ、シューマイを入れたりしている。

売場面積が限られる中、青果売場では外に売場を設け平台で根菜やトマト、バナナなどを展開
単身世帯比率が高い立地であることから、青果でも少量、適量の品揃えをメインにし、キャベツの1個や大根の1本などの品揃えは実施しない
果物も品揃えを絞り、リンゴやオレンジの袋物の大容量商品も品揃えしない
「フレッシュサラダ・カットフルーツ」は、小サイズのものをメインとし、総菜売場に隣接。短時間で買物できるような売場づくりとしている

鮮魚売場では、売場面積が限られている中でも調理の手間を省いた味付けの魚やミールキットなどのひと手間加えるだけで食べられる「簡便・半調理品」や刺身の品揃えを充実
鮮魚では対面の「おさかなキッチン」は設置しないが、丸物を品揃え。また3枚卸し、開き、輪切りや、切り身の小切れなどの商品化を行うことで「主力買いの店」を目指す
精肉売場では、売場が限られているため、他店舗で実施している用途別陳列でなく、畜種別の陳列。また、限られた売場の中でも地域特性に合わせて黒毛和牛、黒豚、みつせ鶏も品揃え
精肉ではオフィス勤務者の昼食需要に対応するため、レンジアップ商品の品揃えを充実させる。グリルキッチン商品は総菜部門で商品化し、夕方から数アイテムを品揃えする
総菜は売上高構成比22%を見込む。総菜売場では、近隣オフィス勤務者の昼食需要を捉えて、米飯や寿司を中心に値頃感と適量を意識した品揃えを実施すると共に曜日ごとに品揃えを変化させることで、飽きのこない売場を実現する他、夕方以降に向けて、おかずやつまみの売場を拡大し、品揃えを充実
個食需要を捉える中で、おかず系の温惣菜、特にばら販売が売上げをけん引していたが、個包装になり、作業性も低下して売り込みづらくなっている。逆に新型コロナ禍の中で見えてきた需要も取り込みながらやっていく。焼き鳥は、ばら販売が良かったが、3本や5本のパック売りにするとロスも少なくなるなど発見もあった。パックの売上げが上がってきているため、ばら売りの落ち込みをカバーできるようになってきている
立地特性を踏まえ、カテゴリーによってはやや高い価格帯の商品も品揃え。レトルトカレーでは地元の神田にちなんだ商品をコーナー化して展開
売場面積に限りがあるため、パック米飯はエンドに売場を設けた上でばら売りを充実。カップ麺もミニカップの売場を確保している

日配やグロサリーでは電子棚札を実験的に導入している。プライスカードの付け替え作業の削減などオペレーション効率の向上を実験

売場が狭いからこそ、部門を越えた取り組みを強化

柱の3つ目は接客面。今回、ここ最近の新店では必ず配置されている「案内係」は配置していない。一方で売場が狭いからこその取り組みではあるかもしれないが、商品の特徴、取り組みについて店舗の社員全員がお客に伝えられるように、部門を越えて共有していくという。「全員がお客さまに寄り添った、ハイタッチなコミュニケーションをしっかり実現できる店を目指していこうということで店長を中心に一丸となって取り組んでいる」(岡田取締役)

部門を越えた取り組みは、部門別管理が発達したSMではなかなか難しいという現実があるが、サミットの場合、「店長を中心とした全店一丸」の考え方が伝統的に浸透している。しかも、部門を越えた取り組みの重要性が指摘される昨今では、それにさらに注力。部門、担当を越えて、みんなで店を良くしていこうという声が現場サイドからも出てきているという。神田スクエア店には、さらにその深化が期待される。「小さな店ではあるが、この店から他店にも気づきを波及させていく効果も持っているのかなと思う」(服部哲也社長)

また、同社では「ハイタッチな店づくり」を目指しているが、服部社長によると、それは案内係や試食コーナーの「おためし下さい」、あるいは対面の売場がないできないことではないという。「売場の中でお客さまの行動を見ながら、あるいはお客さまに話しかけられたり、会話をしながら、何を考えていらっしゃるのか、何を思われているのか、何を言いたいのかを引き出す。これがハイタッチなサービス、接客、お店であって、それを商品、品揃え、そもそものお店づくりに反映していくのがハイタッチなお店」(服部社長)

その意味では神田スクエア店は、小型店ならではの、これまでよりさらに進んだ形での部門の壁を越えたハイタッチな店づくりが期待される。

100坪でも「選ばれる店」「主力買いの店」になる

竹野会長は神田スクエア店を、仕方なく行くのではない、「選ばれる店」にしなければならないという。「補充買い」ではなく、メインの買物をしてもらう「主力買いの店」になることを重視している。

都心部とはいえ、駅前の立地ではない中、店内加工にも注力した店として売上げをどこまで取れるかが勝負になるとみている。「人がそれほど多く住んでいるわけではないから、チャレンジだ。駅前であれば全く問題はないが、ここは駅前ではない。これが本当に主力買いの店として売上げが10億円を超えてきて大成功するのであれば、都心に店がたくさんできる。これが3億、4億円しか売れないのであれば、商品をただ置いておいてお客さまに買っていただくという仕組みで商売するしかない」(竹野会長)

小型店の中で、通常店と同様の店内加工の商品を提供することで、それに見合う売上げが確保できれば、フォーマットとしての多店化が見えてくる。一方で、それなりの売上げしか上げられないようであれば、割り切ったオペレーションによる商売とするしかないというわけだ。

もちろん、主力買いの店になることに注力する一方で、大きな需要のあるオフィス需要についても重視。「朝と昼のオフィス需要、夜の周辺住民の主力買いの店となること。この二毛作にすることが売上げを確保する鍵と考えている」(竹野会長)

「オフィス就業者に毎日でも来たいと思っていただくのがもう1つのポイントになるので、昼食だけでなく、朝食需要にも対応するということで開店時間を8時にしている。サミットらしく、店内製造の総菜各種を昼のピークに充実させていくが、弁当や寿司などのパッケージの商品で昼食需要に応えていくことだけでなく、サミットらしく、店全体でつむぎ出しながら『ランチにしていただく』こともすごく重要視している。デザートやバナナの1本など、組み合わせていただいて、選べる売場にしていきたい」(岡田取締役)

青果のサラダや、今回はアウトパックの商品を導入しているカットフルーツの他、ワンハンドのスナック、半熟卵などを冷総菜のケースに陳列していることは、面積の狭さをカバーする取り組みであると同時に、こうしたオフィス需要に対して「選びやすさ」を提供することにもつながる。「狭さ」を「価値」に換える取り組みといえる。

セルフレジも狭さをカバーする取り組みではあるが、一方ではオフィス就業者にとっては買いやすさにもつながる。

100坪の実験が描く新しいサミットの未来

もちろん、神田スクエア店はあくまで実験店だ。「これをマーケットの人たち、お客さまがどう評価するか。100坪がちゃんと維持できるか。それができるようになれば、新しいサミットの未来が出てくると思っていて、すごく期待している。もちろん、簡単な道ではなく、300坪にはない、茨の道がたくさん待っていると思うが、それはそれで楽しみにしている」(竹野会長)

新型コロナウイルスの影響で、リモートワークの広がりなどから立地の考え方も変わっていくとみられている。都心は、オフィス需要の減少も予想されるが、一方でそこには住民がいることも確か。その意味では、「主力買いの店」のフォーマットがつくれるか否かは、非常に大きなポイントとなる。服部社長は、今後の立地についての見通しを次のように語る。

「(新型コロナで)働き方が変わって、多分、以前のような働き方に戻ることはない。となると住宅地立地、都心ではないところの駅周辺の価値がすごく高まるのではないか。ワンストップショッピングが見直されて、しかも多頻度で買い回るのではなく、まとめ買うということで、われわれがいままで出してきた店の価値は高まるし、そういう物件は取り合いになるだろう。かといって都心の良いところの出店コストが下がるかといえばそれもなさそう。100坪ぐらいで出る価値があるところが物件として出てくれば、考えて出店する」

これまでの住宅地の店は、今後さらに大きな資産となるとみられる。一方で今回のようなフォーマットを確立することで都心部も押さえることができれば、サミットの存在感は首都圏においてさらに確固たるものとなる。

リテールガイド より転載記事

「ヨーク」はセブン&アイの首都圏スーパーマーケット事業を牽引する

セブン&アイグループの首都圏におけるスーパーマーケット(SM)の新戦略が本格的に動き出した。6月、ヨークマートの商号をヨークに変更し、イトーヨーカ堂の食品館とディスカウントフォーマットのザ・プライスを移管した他、様々な首都圏のSM事業を集約し、シナジーを追求する。(リテールガイドより編集の上転載)

首都圏のSM事業を統合・再編

5月13日には、千葉県市原市に新たなフォーマットの1号店としてヨークフーズちはら台店をオープン。そして6月17日にはイトーヨーカ堂の食品館新宿富久店(東京・新宿)をフラッグシップ(旗艦)店として改装する。ヨークマートの既存店についても順次活性化をしながら、屋号をヨークフーズに切り替えていく他、食品館とザ・プライスについては6月5日に全店、すでに屋号をヨークフーズに切り替えた。

ヨークの大竹正人社長によると、「ヨークはグループの首都圏食品成長戦略の中心的な会社、今後首都圏のSM事業を統合・再編する会社」だという。統合によって資本金はヨークマート時代の10億円から20億円増資し、30億円とした。店舗数も100店舗規模に達し、「自前のインフラを整備する規模になったと思っている」(大竹社長)。

さらに本社を現在のセブン&アイ・ホールディングスがある千代田区2番丁から江東区のテレコムセンターへと移転。統合によって手狭になるという面積の問題の他、商品開発に欠かせないテストキッチンを併設できることが大きな理由となった。

ヨークマートの実験でMDに手応え

大竹社長は、ヨークが目指す姿について、「暮らし提案型の食品SMの実現」と表現する。品揃え基準は「上質」「即食・簡便」「洋風」「健康」、それにプラスして「地域性」。その上で、強化すべきものとして、「生活変化に対応した提案型クロスマーチャンダイジング(MD)」「部門毎のコア商品コアカテゴリーの強化」「付加価値のある新規MD」を挙げる。

即食・簡便を象徴するミールキットは店内加工で差別化
地域性をアピールする地場野菜コーナーは鮮度訴求の武器となる

特に最後の付加価値のある新規MDは、時間をかけて磨きをかけてきた戦略的商品群となっている。例えば、青果売場に作業場併設の形で販売する「ハンドメイドサラダ」や「フルーツデザート」。サラダは青果で販売しているトマトやキャベツを店内で加工し、出来たてを訴求している。フルーツデザートも同様に青果で販売している果物を使った店内加工のスイーツだ。

また、惣菜売場ではなく鮮魚売場で販売する「お魚屋さんのお惣菜」も、鮮魚で販売している素材を使った店内加工の惣菜として差別化。アジフライは朝、入荷したアジを開いて、その場で揚げて提供することで付加価値をアピールする。インストアベーカリーで販売するナポリピザは、500℃の窯を導入しながらレストランの味に近づけることを目指して開発するなど、こだわっている。

さらに、これらの商品については、あえて値入れをそれほど入れず、値頃で販売することで「来店動機」の創出につなげようとしている点が、大きな特徴だ。既存店での実験でも着実に成果が出ている。

例えば2018年3月にイトーヨーカ堂の食品館を引き継いでヨークマートとしてオープンした小豆沢店(東京・板橋)。改装後の18年4月~12月期の売上げは、イトーヨーカ堂時代に比べ141%を達成、直近の20年3月期でも前期比118%、続く4月は新型コロナの影響もあるが、140%と全社を大きく上回るなど、継続的な伸びを示している。さらにその後も新店、改装店では同様のMDを展開し、確実に手応えを得るに至っている。

ニューオペレーション&グループインフラで生産性向上

一方で、付加価値のある商品を値頃で販売するためには、その分、ローコストの取り組みなど生産性向上が求められることになる。その点については、「今後プロセスセンターやセントラルキッチンを自社で内製化することで、さらなる調理の効率化や生産性の向上に取り組んでいきたい」(大竹社長)とする。

もちろん、これまでも、「ニューオペレーション」と名付けたさまざまな省人化への取り組みを導入してきている。検品や私物点検の作業の省人化、あるいは売価変更の作業が省略できるデジタルプライスカードなどによって生産性の改善を試みている。7月には加工食品の棚に、フェイスアップをワンタッチで完了できる什器を導入する予定もある。

それでも、利益率にはまだまだ課題がありそうだ。ヨークマートの19年度の営業収益は1429億円。対する営業利益は7億円で、営業利益率は0.4%にとどまる。出店する地域が異なるとはいえ、惣菜子会社のライフフーズを加えた同年度のヨークベニマルの3.8%と大きな開きがある。

セブン&アイグループとしてはこの違いに注目し、そのポイントを「製販一体のMD・デリカ製造のインフラ」としている。ライフフーズは工場を持つ製造小売業として、製造段階では、原材料を含めた品質、コストの管理を徹底し、一方で店舗での販売においては確実に売り切るということが根付いている。これを首都圏の戦略の中でもグループとして内製化していくことを目指すとしている。

ヨークベニマルの惣菜子会社のライフフーズが強化する電子レンジ加熱前提の冷惣菜を導入。ライフフーズの工場で作られた商品も一部展開している

「今までテストをして、成功してきたインストア(製造)のモデルと外部での集中生産の2つを実現する必要がある」(石橋誠一郎・セブン&アイ・ホールディングス常務執行役員グループ商品戦略本部長首都圏SM戦略準備室)。実際、グループ内にはさまざまなインフラがある。セブン‐イレブン・ジャパンには、専用工場で専用の設備、専用のレシピ、専用の原材料を駆使して、他ではまねできない商品開発をしてきたノウハウがある。また、一次加工拠点としてはイトーヨーカ堂100%子会社のIYフーズ、セントラルキッチンとしはライフフーズの工場、さらに精肉のプロセスセンターとしてはIY杉戸センターといったように、統合を経て、さまざまなインフラをヨークのサプライチェーンに組み込みながら強化していく意向だ。

フォーマットの実現と併せ、ニューオペレーションの定着を図りつつ、こうしたグループインフラを生かしながら24年度段階の営業利益率3%を目指す。

4つのフォーマットを立地に合わせて出店

今回の統合の特徴の1つに、マルチフォーマット戦略を採っていることがある。ヨークでは、ヨークマートに食品館、ザ・プライス、コンフォートマーケットが加わる中で、フォーマットを4つに整理する。

新規MDを入れた500~600坪の郊外型店を「標準」の基本フォーマットとしつつ、ヨークマートや食品館の小型店の150~300坪の都市型店を「小型」、価格強化型のディスカウントフォーマットの「ヨークプライス」、さらにヨークマートの標準店とザ・プライスの集荷力と演出力を生かした「DS対抗型」が加わる形となる。

小型は250坪型の中町店(東京・世田谷)、DS対抗型は、食品館梅島店(東京・足立)、ヨークマート川崎野川店(川崎市宮前区)で実験をし、それぞれ成果を出している。例えば川崎野川店は非常に19年6月にオープンしたが、競合状況が厳しく、苦戦していたがザ・プライスのMDを入れながら、従来の品揃えと融合することで数字を回復させた。

19年8月は7月比で98%だったが、10月は105%、20年2月は131%と伸ばすことに成功した。大竹社長は、「プライスと標準店舗の融合、シナジー効果で結果が出せた意味では今後、非常に期待ができるフォーマットになっていくのではと考えている。今後主力フォーマットになる可能性もある」と期待を込める。

石橋氏は「さまざまなフォーマットを持つSMの統合会社は首都圏を見ても類を見ない。グループのシナジーを生かして、成長への舵取りができると考えた」と言う。背景には、セブン&アイグループとして首都圏でSMの店数を増やしきれていないという認識がある。

今回、マルチフォーマット戦略を採用したのは、特に首都圏は商圏が多様であると考えており、出店を加速するためにも、立地によってフォーマットを使い分ける必要があると判断しているためだ。

特に小型店においては、セントラルキッチン、プロセスセンターを活用することで店内の作業を軽減するとともにバックルームを狭くすることができるため、より狭い物件への出店が可能となる。現時点では年間の新規出店は3店程度を計画しているが、物件などの状況によっては加速させていく。

吸収合併したフォーキャストが展開していたコンフォートマーケットは、1号店は閉店、2号店は改装後、8月にオープン。150坪型のフォーマットを確立できれば首都圏の都心部にも出店余地を広げることができる

「われわれが近い将来、目指す姿は、それぞれの店はそれぞれの地域に合わせた店舗フォーマット、看板での出店でお客さまの満足に応えていく。店の裏側のセンターやセントラルキッチン、プロセスセンター、一次加工拠点などはグループで垣根を越えてそれぞれの持つインフラを最大限活用する。これをグループの長期的な戦略として示した。グループのインフラ整備は3年以内に実現させたい」(石橋氏)。新型コロナの影響下にオープンした1号店のちはら台店、そして6月に改装オープンした新宿富久店がまずは試金石となる。

新型コロナの影響もあってインストアベーカリーは個包装としている。好評で、売上げを伸ばしている他、集中レジで精算できるためオペレーションもメリットがあるという
環境配慮の取り組みとして精肉でノントレーの商品を導入している他、扉付きの冷ケースなども導入

リテールガイド より転載記事

大賀薬局、YouTuber薬剤師が語る薬剤師の未来像

福岡市に本社を置き、調剤薬局、ドラッグストア(DgS)合わせ107店舗を運営する大賀薬局。高度医療への対応、地域密着型の薬局では定評がある。最近では同社が生んだヒーロー「薬剤戦師 オーガマン」がテ㆑ビでも活躍するなどユニークな事業展開を見せている。YouTubeチャネル「大賀よかっちゃんねる」の運営もそのひとつだ。このチャンネルでメインMCを務めるワディポップこと和田浩嗣氏に、今後の薬局、薬剤師像などについて聞いた。(月刊マーチャンダイジング2020年7月号より転載)

アメリカの薬局、薬剤師を知り安定志向から挑戦志向に変わった

──周囲からワディと呼ばれることが多いとのことなので、本日はワディさんと呼ばせていただきます。薬剤師になったきっかけ、大賀薬局でYouTubeを始めた経緯などについて教えてください。

ワディ 進路を決めるときに、ハッキリなりたいものがなく、薬剤師である母親から仕事のやりがいや面白さを聞いて自分も同じ道を進もうと決めました。あくまで個人の意見ですが、薬剤師には安定志向と理想を持った挑戦志向の人がいて、自分は超安定志向でした。大賀薬局に入社して5年ほどは大変なこともありましたが、取りあえず安定的な薬剤師生活を送っていました。そんなあるときに上司から採用活動に参加しないかと誘われました。大賀薬局では現場で薬剤師として働きながら採用やマーケティング、医薬品管理などの本部業務にも参加できる制度があります。

そんな中、研修の一環でアメリカを訪れ、現地の薬局や薬剤師と触れ合い見聞を広げるという企画に抜擢されました。これが超安定志向の自分を変える大きなきっかけになりました。

アメリカの薬剤師はインフルエンザの予防接種を注射できるなど、医療行為までできますが、これは薬剤師が自分たちの活動の積み重ねと運動によって勝ち得たものです。アメリカでそういう活動を推進した薬剤師の講演を聴き、講師が結びの言葉で「だれかが導いてくれるのを待ってはいけない」という言葉に感銘を受け、自分の意志を行動に移すことを決意しました。

そのツアー企画に関連して大きな会合で総合司会を務めるなど、転機になるようなことがいくつかありました。人前で話す楽しさを知ったこともあり、その後社長からYouTubeの企画をお願いされたときには二つ返事で引き受け2018年に「大賀よかっちゃんねる」が誕生しました。

Youtubeの「大賀よかっちゃんねる」。チャンネル登録者数は4300名(2020年8月現在)。2年前に投稿された「薬剤師あるある10選」は8万再生を記録している。

これからの薬剤師は健康のスペシャリストになるべき

──入社から10年、店長を含め現場の薬剤師として勤務して、またYouTuberの経験も踏まえて、これからの薬剤師に必要なことはどんなことだとお考えでしょう。

ワディ 地域の方にとってより身近な「健康のスペシャリスト」になることが求められているとおもいます。方法としては2つ考えられます。ひとつは薬剤師がいま以上に地域活動することです。たとえば、病気や健康に関する相談は、ドクターだけでなく、薬局、薬剤師がお手伝いできることはたくさんあります。健康相談会や講習会などの地域活動が浸透していれば、薬局や薬剤師にできることを理解していただけ、気軽に相談を受けられるのだとおもいます。

それから、がんや糖尿病など専門薬剤師が地域活動をすることで、処方せん受け付けのときだけでなく患者さま、地域住民と接する機会が生まれサポートできます。そして、医療機関からも認められ選ばれることにつながります。

もうひとつはセルフメディケーション(軽微な症状はOTCなど使い自己治癒すること)を推進することもこれからの薬剤師の役割です。DgSの視点で考えれば地域のニーズは年齢や性別、健康状態によってさまざまです。こうした多様な健康ニーズへセルフメディケーションの手段を用意することが大事です。

残念ながら現状は多様なニーズに応え切れていないとおもうので、メディアやSNS、イベントなどをお客さまの年齢層に合わせてチョイスして薬剤師が情報発信する。こうして、広くつながることで相手のニーズを理解して私たちにできることもお伝えできます。その結果、店やイベントに来ていただける。オンラインとリアルな場を両方活用することは今後マストだとおもっています。

──薬剤師は今後、在宅医療にも積極的に関わることが求められていますが、これをどうお考えでしょうか。

ワディ 在宅医療は事務作業、医師やヘルパー、ケアマネジャーたちとの連携会議、地域活動などがあり、薬局での調剤に比べれば時間がかかります。薬剤師はプライベートの時間を費やすこともあり、在宅を担当する薬剤師はだんだん疲弊してきます。これをいかに軽減するかが在宅を広げるポイントです。大賀薬局では営業、事務作業、会議、地域活動のフォローなどを「SVチーム」と呼ばれる部署が専任で担当することで、薬剤師の負担を減らし、患者さまに集中できる体制を取っています。

在宅医療は、患者さまとのコミュニケーション、患者さま、ドクターへの提案が重要ですが、作業の中で残薬や医薬品の管理に多くの時間を取られます。これはあくまで個人的な考えですが、調剤のピッキング業務が薬剤師の管理の下、病院事務など資格者以外が行うことが認めらました。同じように在宅の残薬管理などの業務を薬剤師以外が行う。たとえば、事務職が住まいを訪問して写真や動画で現状を薬剤師に伝える。薬剤師がオンラインで患者さまの状況をお聞きして、結果をドクターにオンラインで伝える。こうした仕組みができてくれば、在宅に参入できる薬局も増えるとおもいます。現状の制度では在宅医療で採算を取るのは難しい状態です。

──新型コロナウイルスの影響で、オンラインによる業務が急速に発展しています。効率を考えれば、ワディさんが考えているような方向で在宅は進むのではないでしょうか。そのためには、薬局、薬剤師がその必要性や実績をアピールして現状を変えるしかないですね。そういうおもいはありますか。

ワディ 先ほど話したように、アメリカで薬剤師が自分たちで職能開発した事例を知って、自分たちも行動しなければいけないとおもっています。当然、会社も同じ志ですので、会社、社長と一緒に行政に働き掛けるべきところでは働き掛けたいとおもいます。これはある程度の規模がある企業しかできないので、私たちの責任だとおもっています。

地域活動で生活者とつながれば保険外収入の道も開ける

──薬局はセルフメディケーションを推進すべきということでしたが、OTCの販売、その他保険(調剤)外の収入に関してどうお考えですか。

ワディ 大賀薬局では「ガァガァフェスタ」という地域イベントで血糖値、HbA1c、総コレステロール、中性脂肪などを測定することができます。私の体験談ですが、このイベントで血糖値が異常値のお客さまがいて、専門の医療機関での受診をお勧めしました。そのとき血糖値が高いと健康にどのような悪影響があるかも丁寧に説明しました。そのお客さまは医療機関で検査を受け、大賀薬局に足を運んでくださるようになり、私とかかりつけ薬剤師の契約を結んでくださいました。

このように患者さまにとって近い存在になり信頼関係ができれば、薬局にも足を運んでいただけ結果的に売上にもつながります。将来的に処方せんがなくてもかかりつけ薬剤師の契約ができるようになれば、薬剤師の活動の幅も広がり物販やサービス提供で保険外の利益を拡大することもできるとおもいます。

診療、調剤、精算、すべてがオンラインで完結する時代が来る

──ワディさんは、大賀薬局のデジタル推進の責任者ですが、今後デジタルで薬局はどのように変わるでしょうか。

ワディ 患者さまが医療機関に行かなくても診療、投薬ができるオンライン化は進むとおもいます。これに加えて、電子処方せん、健康保険証のオンラインでの資格確認が進めば、診療、処方せん交付、調剤、服薬指導、窓口業務(精算)がすべてオンライン上でできるようになります。

あくまで個人の仮説ですが、こうした時代では、YouTubeやSNSで情報発信して信頼を得られるような薬剤師がリアルな壁を越えて選ばれるようになるでしょう。これまではお金を払って検索結果を上位に上げたり、視聴回数を増やしたりする「オークションマーケティング」が主流でしたが、これからはクオリティの高い個人や企業が選ばれて集客できる「クオリティマーケティング」に切り替わるとおもいます。

もちろんすべての薬剤師がそうなるわけではありませんが、オンラインで個人で勝負する薬剤師が出てくる可能性があります。会社もそこに目を向けてほしいし私もワディポップとしてその世界で活躍したいです。

──インフルエンサーを集めてYouTuberをマネジメントする会社に勢いがありますが、大賀薬局もそういう事業部門を持つかもしれませんね。

ワディ そうなれば面白いですし、その事業をコンサルティングするビジネスもできます。大賀薬局には個人起業できるベンチャー制度があります。10年後は自分で事業を起こし大賀薬局に恩返しして、同時に個人の力も付けていきたいと考えています。

──本日はありがとうございました。

 

ワディこと和田浩嗣氏(中央)、大賀薬局から生まれたオーガマンは現在九州ローカルのテレビ番組「ドゲンジャーズ」の一員として活躍。左は同番組に出演中の正木郁(かおる)さん(ルーキー役)、右は滝夕輝さん(キタキュウマン)

「残薬を減らす」大義を掲げ、戦う薬剤戦師「オーガマン」誕生の舞台裏

接客を仕組み化する「ルール」と「ツール」

前回は、ファネルの話をいったんお休みして、インストアマーチャンダイジング(ISM)の全体像について解説しましたが、また購買行動のファネル分析の続きに戻ります。ここまでは、お客が店舗を認知し、入店して、商品が目に入るところまでを説明しました。今回は商品をお客が確認し、接客を受け、カゴに入れるところまでを解説します。

接客ルールも標準化しチェーンストアの力を生かす

興味があったものを、お客は手にとり、購入するかどうかを検討します。本当にこれは自分が欲しいものなのか?価格はお値打ちなのか?そういったことを判断したうえで、カゴに入れる(=購入を決定する)のです。

ここでその商品をそのままカゴに入れるのか、ほかの商品に変更するのかを左右するのが接客です。「本当にこの商品が、自分が買うべきものなのか」ということをだれかに尋ねたいときに、お客は従業員に声を掛けます。

接客のフェーズになったときに、接客機会をいかにつくるかは顧客満足度の向上や、客単価アップなどの点から、セルフサービスの店舗にとって非常に重要なポイントです。

それぞれの売場に人がいて、お客がお声がけしやすければそれが一番よいのですが、少人数で運営している店舗においては、そのようなわけにもいきません。

売場に接客を要請するボタンを設置したりするなどして、「接客してほしい」という意思をお客が発信しやすくするというのは、顧客満足度アップのための手軽な方法のひとつです。昨今では、大型のホームセンターやドラッグストア(DgS)で、呼出ボタンを設置している店舗が見られます。

そもそも接客については、これまでほとんどのチェーンできちんと仕組み化されていませんでした。各社「接遇重視・接客重視」という割には、その接客の仕方は現場任せになっています。

一番確実なのは、ワークスケジュールに「接客の時間」をつくることです。最近は店舗に設置されたカメラで記録されたデータから、何曜日の何時に、どの売場にお客の滞留が多いというようなことの分析も可能になってきました。そのデータから「日曜日の15時から17時は化粧品売場のお客が多い」ということがわかれば、その時間帯だけは接客担当の従業員をその売場に張り付ける、というようなワークスケジュールを組むことができます。

もうひとつ考えるべきは「接客ルール」をつくることです。あるDgSには、お客が売場で10秒以上迷っていたら声をかけるというルールがあります。このようなルールを運用している企業は意外と少ないようです。接客の時間ひとつとっても「長く接客した方がいい」、「あっさり引き下がるべき」など、店舗運営部やスーパーバイザー担当者の考え方によって意見が分かれたりします。

このようなバラバラになっているやり方を共通化していくことは、チェーンストアの力のひとつです。共通化して、1,000店舗で同じ手順で業務を行うとき、その手順が5%だけでもよくなれば、全店舗が5%底上げされることになります。ですが、個別に改善しているのであれば、1店舗が5%よくなるだけなのです。接客ひとつとっても、チェーンストアは共通化することで大きなパワーになるのです。

カゴ・カートは手に取りやすいか?

商品を購入するという意思を持ったらカゴに入れます。ここで重要になるのが、カゴやカートをお客に持っていただくということです。

商品を持って店内を移動するとき、ひとつであれば簡単に持っていくことができますが、2つ以上のものを片手に持つのは難しいので、両手がふさがったところでレジを済ませたくなるものです。

ですから、買上点数を向上させるためには、まずはカゴやカートを手に取ってもらうことが重要になります。手に取りやすい、見つかりやすい場所にカゴが設置されているか。店頭のカートは気軽に動かせる状況にあるか、状態は良好かということは、あまり重視されていませんが、大切なチェックポイントといえるでしょう。

実店舗でもCVR(購買率)が重要になってきた

ECの世界では、商品詳細ページを1分半見たのに、結局買わなかったという場合は、当然のように分析されています。商品(情報)に接触した人がそれを買ったか、これは「コンバージョンレート(CVR)」と呼ばれる指標で興味を持った人の買上率です。CVRが低い場合は「商品の説明文を変えてみよう」「迷った人には後日割引クーポンを送ってみよう」などの取組みがなされるわけです。

そして、現在では同じことを実店舗でもやれる仕組みが整いつつあります。画像AIなどによる店頭のデータ分析技術が向上したおかげで「商品を確認したけれども、購入しなかった」というお客の割合を算出することができるようになりました。ですから、そこに対する打ち手を検討し、CVRを上げる施策も検討できるということです。

ちなみに、CVRはカテゴリーによって大きな違いがあります。たとえば、歯磨き粉のCVRを考えてみましょう。

有名メーカーの低価格帯の歯磨き粉は、手に取ったお客はほとんど購入するCVRの高いサブカテゴリーです。とくに不満もなく「家の在庫がなくなったからいつもと同じものを買おう」と計画購買される商品です。

一方、歯槽膿漏などに効果があるような、何百円~千何百円という価格の高付加価値型商品は、店頭の陳列やPOPを見て手に取るものの、そのままカゴに入れて購買に至る人はそう多くはありません。最終的には、懐具合などを勘案して「やっぱり低価格帯のものでいいや」と判断されるお客が少なくないのです。

このように商品によってCVRは違い、それをどう上げていくかは、サブカテゴリーごとに考えていくことが必要なのでしょう。

もうひとつ、かぜ薬カテゴリーについて例を挙げてみましょう。

家族で使う家に置いておきたい大容量のかぜ薬と、「この症状に効く」とうたったパーソナルなかぜ薬では、まったくCVRが違ってきます。安価で大容量の前者の商品は、低価格の歯磨き粉同様、いつも使っている商品で、計画購買で手に取ったお客はほぼ購入されます。

同じぐらいの価格でも3日分しか入っていない、パーソナライズされた症状別のかぜ薬の方は、「本当にこれが自分のかぜに効果があるのか」と迷った挙句、棚に戻されるお客が多くいらっしゃいます。

このような場合に効果があるのが接客です。本当にこのかぜ薬は自分に効果があるのか?ということに疑問を抱いているお客さまに対して、接客することで最後のひと押しになる可能性は非常に高いといえます。

押し売りは顧客満足度を下げる

お客は、①商品選択に関して、自らの知識が足りないから専門家のアドバイスが欲しい、とおもって接客を求めます。

あるいは、②アパレルや化粧品のように、「この色は自分に似合うだろうか」と、専門家ではなくても、第三者の意見が欲しいという領域もあります。お客が第三者の意見を求める理由は、①自分はAかBか判断はつかなかったけど、少なくても一人はAといってくれたらから、Aにしようと判断を委ねたいというのと、②決定を人に任せることで責任を転嫁できるということが挙げられるでしょう。

接客の際の商品の推奨は、きちんとよいものをおすすめすることができればリピートにつながりますが、逆におすすめされた商品が合わないと、次にその従業員に相談するモチベーションは下がります。

最悪のパターンは押し売りされた場合です。推奨商品の売上上位にいるパートさんを、実はお客はこっそり避けている…という話は枚挙にいとまがありません。顧客満足度に与える影響は大きいといえます。

近年は接客時の推奨商品の押し売りはだいぶ減ってきましたが、とはいえそれがお客に与えるストレスについては、どの企業も再考された方がよいようにおもいます。

オンライン商談、91.8%が今後も続くと回答

コロナ禍が小売業にもたらした変化のうち大きなものがコミュニケーションのオンライン化だ。さまざまなコミュニケーションがZoomなどのテレビ会議ツールを通じて実施されることが急激に一般化した。この傾向はこのまま継続するのか。本誌はWEBメディア「MD NEXT」を通じ2020年7月7日から7月12日に、読者を対象としてオンライン商談に関する緊急アンケートを実施。85件の回答を得た。本稿では月刊マーチャンダイジングの記事を一部抜粋し、現状を紹介する。(月刊マーチャンダイジング2020年9月号より転載)

メーカー勤務者の96.7%がオンライン商談体験

今回の調査の回答件数は85件。業種による内訳は小売業17名、メーカー61名、卸売業7名。

Q2は緊急事態宣言が出された4月7日から解除された5月25日を含む「2020年2月から5月のオンライン商談の状況」について質問したもの。小売業の64.7%、卸売業は42.9%、メーカーに至っては96.7%がオンライン商談を行ったと回答があった。

Q3は、この期間中、体感値でどれぐらいの取引先とオンライン商談をしたかという質問だが、全体で見ると8割と回答したのが14人。5割と回答したのが11人、6人は10割、つまりほぼすべての商談がオンラインになったと回答している。

Q3の回答を業種ごとにグラフ化したものを見てみると、小売業は8割と回答した人が3人、1割と回答した人が4人、0割の人が6人と「大半の商談をオンライン化した」「補助的にオンライン化した」「ほとんど使っていない」という回答が分散している状況。

緊急事態宣言解除後にオンライン商談ゼロの回答も

このような状況を通じて、緊急事態宣言解除後の2020年6月にはどのような状況かというのを全業種の人に尋ねたのがQ4だ。0割の20人、5割の19人が突出しているが、その他の回答は分散していて、全体的な傾向はつかみにくい。

緊急事態宣言期間中は、感染拡大予防の観点や、自社従業員の感染リスク削減のため、外部の取引先企業との対面による面談を禁止する企業がメーカー、小売ともに多数見られた。緊急事態宣言解除後である本記事執筆中の2020年7月時点でも、商談はすべてオンラインで実施しているという企業も見受けられる。一方で対面の商談を実施している企業もそれなりの数はあるということであろう。

人気のツールは圧倒的にZoom 。次いでTeams、Meet

Q5はオンライン商談で使ったことがあるツールについて、複数回答可で集計したもの。圧倒的にZoomの利用率が高い。また、MicrosoftTeamsや、Skype、Google Meetがそれに続く。なお、アンケートの回答項目にはWhereby、ベルフェイス、V-CUBEミーティングなどもあったが、こちらには回答がなかった。

メリットの圧倒的1位は移動時間の削減

Q6、Q7はオンライン商談のメリット、デメリットについての印象を、小売業とメーカーの回答からまとめたもの。

メリットの1位は、小売業もメーカーも突出して「移動時間の削減」を挙げる。とくにメーカーのセールスパーソンにとって、最大のアイドルタイムとなるのが取引先への移動時間をカットできるとあって

また、メーカー、小売業双方が、メリットの2位、3位として挙げている「商談時間の削減」「商談の目的が明確になる」というのはそれぞれリンクしているとおもわれ、「商談の目的が明確になったから、商談時間が削減できた」「雑談が減って、重要なテーマについてのみやりとりしたことで結果商談時間が短くなった」と推測できる。

「ごあいさつに立ち寄る」など、ちょっとしたフェース・トゥ・フェースのやりとりができなくなったことは、営業担当者によっては無駄な時間のカットになり得るし、ちょっとしたコミュニケーションが取りにくい歯がゆさを感じる人も多そうだ。

Q7のオンライン商談のデメリットとしては、小売業、メーカーともに1位「コミュニケーションの質が落ちる」、2位「提案・推奨しにくい」、3位「取引先によって使うツールが違う」の順。その他のデメリットとして「表情が読みにくく、デリケートな質問ができない」「反応が読みづらい」という、対面ならではでわかる「雰囲気」がわからないという回答が主にメーカーの方から寄せられている。

また、同じくメーカーの方から「製品の現物を触っていただくこと、売場展開を見ていただくこと、香りの確認などができない」と、オンライン商談の本質的な欠点を指摘する声もあった。

また、「複数人で話をしていると、発言のタイミングがつかめない」(小売業)、「一方的に話してしまいがち」(メーカー)など、やりとりがオフラインと違うことに対する戸惑いもあることがわかった。「パッションが伝わりにくい」(メーカー)という声も。オンラインになるとどうしても「味気ない情報のやりとり」になってしまいがちだが、それをどう克服するかという悩みが生じているようだ。

91.8%が今後もオンライン商談は続くと回答

Q8では、今後のオンライン商談に関する見通しを聞いてみた。実に回答者91.8%の人がなんらかの形でオンライン商談は続くだろうとしている。興味深いのは、「オンライン商談はなくなり、コロナ禍以前の状況に戻る」と回答した人がメーカーに11.5%いたのに対し、小売業では0%だったということだ。

「便利だが提案するのには難がある」「小売業は商談のオンライン化を受け入れないに違いない」と考えるメーカーに対し、「これは便利だ!」と前のめりにオンライン商談を導入していこうとする小売業の意向が、本調査によって浮き彫りになる結果となった。

「ウエルシア」はイオン(小売)の「営業利益」の50%を稼ぐ

イオングループの小売事業部門の中で業績が絶好調の「ウエルシアHD」は、2020年決算の売上高が8,682億8,000万円となり、ドラッグストア企業の売上高ナンバーワン企業に成長しました。アメリカ型の「調剤併設型ドラッグストア(DgS)」を目指すウエルシアHDの現状と過去を整理してみました。

イオン小売事業でダントツの成長率

図表1は、イオンの2020年2月期の連結決算の数値です。GMS、SM、ウエルシアHDの3つの事業を小売事業として計算すると、イオンの小売事業の営業収益(≒売上高)は7兆1,780億円です。ウエルシアHDの営業収益は8,832億円なので約12.3%を占めています。前年比成長率ではGMSとSMがマイナス成長なのに対して、ウエルシアは前年比11.2%も営業収益を増やしています(ウエルシアHDの単独決算では売上高8,682億8,000万円であり、若干数値が異なりますが、誤差の範囲として併記します)。

一方、ウエルシアHDの営業利益は350億円。GMS+SM+ウエルシアHDの合計の営業利益高が631億円なので、イオンの小売事業の営業利益高の約50%をウエルシアHDが稼いでおり、ウエルシアがイオングループの稼ぎ頭であることがわかります。営業利益率(営業収益対)は約4%と、GMSの0.2%、SMの0.6%と比較すると、ドラッグストア(DgS)の収益性の高さが際立ちます。

図表2は、新型コロナウイルスの影響が大きい第1四半期(3月1日~5月31日)の連結決算の数値です。ウエルシアHD、SMの小商圏業態の業績が好調なのに対して、大型ショッピングモールを開発・運営する「ディベロッパー」の営業収益が前期比マイナス31.6%と大きく落ち込んでいます。また、大型ショッピングモールの核店舗である「GMS」の営業収益も前期比マイナス6.4%です。

さらに、大型ショッピングモールのテナント事業である「サービス・専門店」の営業収益も前期比マイナス27.1%です。新型コロナウイルスの短期的な影響と分析する人もいるかもしれませんが、イオンは「大型ショッピングモール」という、これまでの核になる事業の根本的な見直しを迫られているのではないかと思います。

ウエルシアは平成に最も成長したDgS

ウエルシアHDは、平成時代の中期から後期にもっとも成長したDgS企業です。ウエルシアHDの前身は、創業者の(故)鈴木孝之氏が1965年(昭和40年)に埼玉県春日部市に開店した「一ノ割薬局(鈴木薬局)」です。当時の年商は7,000万円弱の零細商店からの出発でした。

同社の驚異的な成長の原動力は、「日本一のドラッグストアをつくる」という壮大なビジョンを共有する仲間たちとの出会いと、合併戦略です。鈴木孝之氏は、春日部の商店街の薬局経営を経た後、1995年(平成7年)に株式会社グリーンクロスと社名変更し、同年4月に埼玉県上尾市に郊外型大型店の1号店を開店しました。

1995年(平成7年)のマツモトキヨシの売上高が1,000億円を突破していたことと比較すると、当時のウエルシアの前身は、DgSの成長レースのスタートラインにも立っていなかったことがわかります。しかし、25年後の2020年にはマツモトキヨシの売上高を超えて、DgSの売上高日本一になりました。まさに奇跡的ともいえる急成長でした。

急成長の原動力は合併戦略です。1997年(平成9年)に同業の株式会社コアと合併し、株式会社グリーンクロス・コアに社名変更したことが最初の合併です。グリーンクロス・コアの飛躍の大きなキッカケになったのが、2000年(平成12年)にジャスコ株式会社(現イオン)と業務・資本提携を行ったことです。そこからウエルシアHDの大量出店が始まり、2001年(平成13年)にはジャスダック市場へ店頭公開を果たしています。

その後は、地方の名門DgSとの合併を繰り返しながら成長してきました。2015年(平成27年)には、昭和の時代から日本のDgSづくりをリードしてきた「CFSコーポレーション(旧ハックキミサワ)」をウエルシアHDが子会社化しています。時代の移り変わりと栄枯盛衰を象徴するような出来事でした。そして創業者の鈴木孝之氏が亡くなられた後の2014年11月に、イオン株式会社がTOBによりウエルシアHDの株式の51%を取得し、イオンの連結子会社になって現在に至っています。

調剤併設DgSがウエルシアのビジネスモデル

ウエルシアHDは、薬剤師である鈴木孝之氏が創業期から一貫して「調剤併設型DgS」を事業の根幹として据えており、その理想はまったくぶれませんでした。10年ほど前は、調剤は手間がかかるし、薬剤師の人件費がかかるので、調剤併設に二の足を踏むDgS企業も多かったと記憶しています。

しかし、2020年のウエルシアHDの調剤売上高は1,554億5,200万円と大きく成長しました。ウエルシアの既存店売上高成長率の高さは、調剤部門の伸び率がけん引しています。調剤薬局最大手の「アインHD」の調剤売上高約2,500億円に迫るほどです。10年前のウエルシアHDの調剤売上高は、アインHDの調剤売上高の10分の1以下だったことを考えると、この10年間の調剤事業の成長率の高さが実感できます。調剤構成比の高い米国型の「調剤併設型DgS」に向かって着実に歩みを進めてきたことがわかります。

ウエルシアHDの調剤の売上構成比は17.9%です。ウォルグリーンなどのアメリカのDgSの調剤の売上構成比は70%を超えています。米国DgSと比較すると、ウエルシア調剤の売上構成比はまだまだ低いですが、ウエルシアHDの調剤比率は年々高まっています(前年の調剤構成比は16.7%)。

アメリカのDgSは、医者が書いた処方箋の調剤薬を提供する「地域でもっとも身近な医療機関」と位置付けられます。売上高に占める調剤比率が70%ということは、純粋な小売業ではなくて、医療機関が物品販売も行っている業態と表現してもいいくらいです。2018年のGallup調査によると、アメリカで「最も信頼される職業」のトップ3は、1位は看護師、2位は医師、3位は薬剤師です。アメリカの薬剤師は、自宅から近いDgSで働いていて、気軽に相談できて、かつ信頼のおける資格者として、アメリカ人の日常生活になくてはならない存在になっています。

鈴木孝之氏は生前の2013年1月に発行した『運と縁に導かれて』という書籍の中で、「5年以内を目標に調剤の売上構成比を50%に持っていきたいと考えている」と述べています。薬剤師でもある鈴木孝之氏は、薬剤師がもっとも身近な医療関係者として活躍するアメリカのようなDgSの実現を夢見ていたのだと思います。

DgSの市場規模7兆5,000億円に匹敵する「調剤市場7兆7,000億円」のシェアを獲得することが、次の10年のDgSの成長を左右するといっても過言ではありません。将来的にはアメリカ並みの調剤構成比のDgSが誕生する可能性も現実味を帯びてきました。(故)鈴木孝之氏は、創業のころから「先見の明」があったのだと思います。

「商業界」滅びるとも、「商業界精神」は死なず

2020年4月、70年の歴史があった老舗出版社の「商業界」が倒産しました。商売の王道である「商人道」を説き、多くの商人に多大な影響を与えた続けた商業界精神は、会社は滅びても永遠に語り継がれるべきものだと思います。

会社はなかなか潰れない だから革新が遅れる

私事で恐縮ですが、23年前(1997年)に月刊MDを創刊する前に勤めていた株式会社商業界が4月2日に倒産しました。私は、独立する直前まで商業界の月刊『販売革新』の編集記者でした。販売革新という雑誌は、日本のチェーンストア産業の「理論」を支えてきた流通業界の歴史に残る稀有な雑誌だと思います。

その雑誌で働いたことで、小売業の理論の多くを学ぶことができたことを今でも感謝しています。亡くなられたペガサスクラブの渥美俊一先生などの流通業界の一流コンサルタントの皆さんとの出会いも、その後の記者としての理論構築に大いに役立ちました。販売革新に在籍していたことは誇りでしたので、その会社が倒産したことは正直ショックでした。

私が商業界を辞めた理由の第1は、編集方針の違いでした。当時の最大手だったダイエーを礼賛する記事ばかり書いていました。ダイエーの創業者の息子が鳴り物入りで開店した「ハイパーマート」という新業態を取材に行くと、「便器がなくて下を水が流れている昔の小学校のようなトイレ」でした。トイレを簡素にしてまでローコスト経営にこだわったのかと当初は感激しました。

しかし、一級建築士に聞くと、特注だからTOTOの普通のトイレの方が安いと言われました。つまり、わざわざコストをかけてローコストを演出していたわけです。上司に褒めてもらうためだけに。こんな新業態を礼賛したら「販売革新の名がすたる」と会議で反対しましたが、まったく意見は通りませんでした。

また、当時勃興期のドラッグストア向けの雑誌を創刊すべきだと、役員に進言しましたが、これも完全にスルーされました。だったら自分でつくってやると、若気の至りで月刊MDを個人で創刊してしまったわけです。

辞めた理由の第2は、「年齢給一本」という異常な給与体系だったことです。赤旗系の労働組合が強く、能力・職務に関係なく「年齢を聞けば給料がわかる」という会社でした。当時、経営者を除くと、一番給料の高かった社員は、地下のボイラー室で働く50代後半のボイラーマンでした(本当の話です)。私はほとんど参加しませんでしたが、賃上げの時期には過激なストライキも実施していました。

「こんな会社いつかは潰れるさ」と思って独立しましたが、倒産したのは独立から23年後です。会社はなかなか潰れないものです。だから、現状維持に甘んじて、革新が遅れて、気が付いたら手遅れになってしまうのです。

独立して初めて経営の全体像が理解できた

37歳で独立して最初に痛感したことは、「会社をやめればただの人」という悲しい現実です。販売革新時代に親しかった小売業の経営者や、経営コンサルタントからは露骨に距離を置かれました。そりゃあそうだ。天下の『販売革新』を敵に回して独立した、ただの平社員を応援する稀有な人などいるわけもありません。多くの人がニコニコ笑いながら後ずさりしていた光景を今でも忘れません。

苦労もありましたが、独立して良かったこともありました。良かったことの第1は、販売革新の名刺ではなくて、月刊MDで積み重ねてきたことを正当に評価してくれる多くの新しい出会いがあったことでした。「人は他人には興味がないが、誰も見てないわけではない。努力すれば必ず誰かが見ている」という人生の格言を体験することもできました。

独立して良かったことの第2は、会社経営の全体像を自然と理解できたことでした。サラリーマンの記者時代は、知識はあっても、経営のリアリティはわかりませんでした。販売革新に在籍中に「低損益分岐点回転率」というトンデモ理論を唱えていた経営コンサルタントがいました。商品回転率の低い「死に筋在庫」を売場に山積みすれば、損益計算書が改善し、営業利益が増えるという理論でした。販売革新時代の私は、「それはすごい理論」だと思って、そのコンサルタントに執筆してもらったこともありました。

しかし、独立して自分で会社を経営すると、不良在庫も資産なので、短期的には営業利益が増えるが、不良在庫は現金化できないので、いずれ資金繰りが悪化することがわかりました。月刊MDは余分に在庫を持たない主義ですが、経営が悪化して赤字を黒字にする方法は簡単です。月刊MDを余分に印刷し、在庫資産として計上することです。そうすると、あら不思議。赤字が黒字に変わります。

でもいずれは資金繰りが行き詰まります。そして、雑誌の不良在庫を廃棄すれば、利益が大きく減少します。小売業のPB開発の失敗と同じ理屈です。自分で会社を経営することで、キャッシュフローの重要性を身をもって知ることができました。これは、貴重な経験であったと思います。

余談ですが、絶好調のドラッグストアが不良在庫資産を損失計上せず、大量返品でカバーしているとしたら、短期的には良いが、長期的にはしっぺ返しを食うと思います。商売には「王道」と「覇道」があります。自分だけが良ければいいという「覇道経営」が必ず行き詰まることは、歴史が証明しています。

愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ

残念ながら商業界は経営破綻しましたが、商業の歴史に残る多くの経営者に大きな影響を与えてきた「商業界精神」と「商売十訓」は普遍的な価値観であり、後世に伝えるべき歴史的な精神であると考えます。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉は、初代ドイツ帝国宰相のビスマルクが残した言葉です。個人の「経験知」ではなくて、歴史を学ぶことは多くの先人たちの「集合知」を勉強することです。集合知を知ることは、未来への正しい判断を導くものだという格言です。未来への経営判断を間違わないためにも歴史を学ぶ必要があります。

「商業界精神」と「商売十訓」は、商人の歴史を研究し、長い期間の歴史の風雪を乗り越えて語り継がれた普遍的な価値観や哲学を、現代の言葉に編纂したものでした。下記の商売十訓に書かれている言葉は、当時の多くの商人達に多大な影響を与えました。たとえば商業の「暗黒面」に堕ちそうになった時に、商売十訓に書かれている言葉で救われた小売業経営者も多かったと思う。

商売には、「王道」と「覇道」があります。商売十訓は、「自分たちだけが儲かればいい」という商売の「覇道」の暗黒面に堕ちるのではなくて、従業員や社会の幸せに貢献する「王道」を進むべきという戒めを言葉にしたバイブルです。「商業界滅びるとも、商業界精神は死なず」という言葉を古巣に送りたいと思います。
(この記事は月刊MD5月号で掲載した記事を再編集したものです)