新たなお客様体験と店舗運営で売上を高め作業人時の削減図る

これまでの経緯に簡単に触れると、2024年、KDDIがローソンにTOB（株式公開買付）を実施、ローソンはKDDIが50%、三菱商事が50%を出資する共同経営体制に切り替わった。

2024年9月の会見で3社のトップが顔をそろえ、情報通信のKDDIが経営に参画することで、ローソンは、テクノロジーを強化した「Real×Tech Convenience（リアルテック・コンビニエンス）」として業態の進化を早めていくと方向性を示した。その「未来のコンビニ」を3社の会見から9ヵ月強を経てお披露目となった。

オープン当日、会見に臨んだKDDI執行役員パーソナル事業本部パートナーグロース本部長の久木浩樹氏は、“リアルテックローソン”の意義を次のように述べた。

「少子高齢化に伴う生活インフラ維持の危機に対し、テクノロジーを活用することで、コンビニの位置づけを地域のマルチハブとなるようにする。リアルテックローソンが地域における最重要インフラ拠点となり、さまざまな社会課題の解決に貢献することを目指していく」。

この構想の一環として、リアルテックローソンをKDDIが直営の形で運営する。KDDI社員がコンビニ経営に自ら携わることで、その知見を蓄積していく。さらにKDDI社員がファーストユーザーになることで、各種実験検証を加速させ、ローソン店舗への波及速度を高めていくという。

このリアルテックローソンは二つの取り組みを強化し、その中で成果の見られる施策については全国のローソンに導入していく。第1は「新たなお客様体験の提供」、これはトップライン（売上）を高める施策であり、主に客数アップと買上点数の向上を図る。

第2は「新たな店舗運営の確立」となる。AIなどを用いて店舗運営の適正化を図り売上の向上を目指し、またロボティクスの導入により店舗人時数の削減を図る。

相談所で幅広いサービスを提供　日常生活のお困り事に応える

第1の「新たなお客様体験の提供」についてはAIサイネージを設置した。AIカメラを活用した行動解析により、商品棚前のお客の行動に合わせたレコメンドを実施する。

例えば、商品棚の前に滞在する時間が長ければ、商品選択に悩んでいると判断し、棚に設置したサイネージでランキングやお薦め商品を表示する。

また、商品に手を伸ばした際には「そのお弁当と一緒にお茶をご購入いただくと50円引き」といった関連商品のレコメンドや、必要とされる情報を表示する。

なお、このサイネージでは、性差や年齢、体形などお客の特徴に合わせたレコメンドは実施しない。AIがお客の特徴を捉えた上での情報提供も可能だが、サイネージが周囲のお客の目に触れるため、個人に関係するレコメンドは控える。

一人ひとりの状況や行動にあわせたタイミングで情報を伝えることで、適切なレコメンドやサポートを届けて、主に買上点数の向上を後押ししていく。

サイネージの二つ目は「プライスレール連動サイネージ」。商品棚のプライスレールにタッチ式サイネージを導入して、お客がそれに触れると、ゴンドラ上のサイネージに商品紹介が表示されて詳細な情報を得ることができる。お客は自らの能動的な行動により納得感を持って購入できるようになる。

三つ目は店内の壁面に設置したサイネージ。ここでは「画像生成AI」を活用した壁面緑化演出「MIRRORGREEN ミラーグリーン」により「朝・昼・夜」に応じた演出を行う。1日に複数回来店するお客は、時間ごとに異なる店舗空間により購買意欲を増すことになる。

このサイネージは店舗の販促にも活用する。例えば「からあげクン」を、店内のサイネージを使って、ちょうど揚げたてのタイミングで訴求することができる。買上点数のアップにつなげられる。販促だけではなく、高輪ゲートウェイシティに実装されている都市OSとサイネージを連動させて、地域情報をリアルタイムで伝える拠点機能を強化させていく。

例えば、天気や電車遅延、周辺の混雑情報などをリアルタイムで配信し、お客が店内にいながらリアルタイムで情報を得ることを可能としている。

「その日の天候や温度に合わせて、熱中症対策の商品をレコメンドしたり、街のイベント開催に合わせた食品をレコメンドするなど、お客様の体感、体験と購買行動を結びつけていく」（久木氏）

これは後述する店舗運営に関連するが、周辺の人流データなどをもとに需要予測の精度を高めて在庫の最適化によるフードロス削減も検討していく。

「新たなお客様体験の提供」の目玉になるのがリモート接客の「Pontaよろず相談所」。店内の一角にブースを設置、リモート接客により、通信・ヘルスケア・金融・清掃・家事代行など、さまざまなサービスについて、ビデオ通話を通じて各分野の専門スタッフに相談できるようにした。このリモート接客には、KDDIの提供する「次世代リモート接客プラットフォーム」を導入している。

お客に対しては、自宅のPCを使用せず、わざわざローソンの店内でリモート接客を受けることの、利便性とサービス内容の優位性を上手に訴求する必要があるだろう。

その一つとして「日本で初めてとなるご自宅以外の場所でオンライン診療、オンライン服薬指導が受けられるというサービスを開始する。これにより、すきま時間で診察を受け、常用しているお薬を処方してもらい、自宅で受け取っていただけるなど、さまざまな便利な使い方が可能となる。

AIアバターが会話形式でナビゲートすることでパソコンなどが苦手なお客様でも安心して利用いただくことが可能となる」（久木氏）と、店内のリモート相談所を案内していく。

また過疎化対策にも活用していく。「地域によって各種相談手続きを行える場所が近くにないケースは増えてきている。相談所により幅広いサービスを提供し、日常生活のお困りごとをリモート接客で解決し、ローソンが欠かせない存在になることを目指していく」（久木氏）。

アルコール類、たばこ購入には3Dアバターが遠隔から年齢確認

第2の「新たな店舗運営の確立」について、ローソンでは2030年までに店舗オペレーションの30%削減を目標としている。リアルテックローソンでは、ロボティクス活用による飲料陳列や店内清掃、調理などの業務をロボットにサポートさせている。

ロボティクス活用は人時数の削減を目的とするだけでなく、例えば、飲料陳列ロボットではデジタル在庫棚の組み合わせにより、売場棚と在庫棚の飲料在庫量、売場棚の棚割や日々の欠品状況などを、専用アプリを通じて可視化させていく。これにより在庫管理や余剰在庫削減を実現させていく計画である。

また、従業員が身に付けるタグから店舗業務量の定量データを算出するシステムを導入した。業務量を可視化して、業務最適化に向けた課題を抽出していく。

一方で、防犯カメラの情報をもとに棚の充足率やお客の行動を可視化。そのデータをもとに、「AIエージェント」が改善策の提案、検証を支援する。これまでの店舗運営で、属人的、感覚的だった意思決定を、AIエージェントのデータに基づいて判断することを可能にした。

セルフレジの支援にはアバターの遠隔接客を採用している。お客のセルフレジ操作を遠隔からサポート、新たに3Dディスプレイによってアバターを立体的に表示して、より豊かなコミュニケーションに期待する。

ここではアルコール類、たばこ購入の際、3Dアバターを通じて遠隔から年齢確認を行うことで、店内の人時数の削減にも貢献できる。アバターは複数店舗を掛け持つため、チェーン本部と加盟店の全体により、サービス向上と効率化を実現している。

コンビニ経営の最大の課題は、加盟店利益の確保にある。サービスを高め、売上も上げて、店舗運営のコストを下げる。未来のコンビニは夢のような話ではなく、コンビニ業界全体の存続をかけた課題でもある。

低価格PBを定着させた後上位ブランドのビールを投入

コンビニの商品開発は「単品」を基本にしている。チェーン本部は売れる単品を推奨し、フランチャイズ加盟店は自らの意志で売っていく。

わずか40坪の売場面積と3,000品目で商売を営むには、売れない商品を並べる余裕はない。商品部は、1万数千店から2万店以上の加盟店に送り込んだ商品が売れなければ責任問題になるし、加盟店は発注した商品が売れずに廃棄ロスが増えれば、“日々の生活が脅かされる”のだ。

アジアに出店する日系コンビニや地元ローカルの店を見ても、日本ほど商品が入れ替わるコンビニは他にない。日本のコンビニは1週間に約100品目の商品を新たに投入している（100品目が退場する）。新商品が来店客にとっては情報であり、トレンドや季節を演出してきた。もちろん「おいしさ」が大前提にあり、単品量販ができない業態特性上、付加価値の高い商品を中心に品揃えしてきた。

しかしながらコンビニは今、逆風にさらされている。今年4月の消費者物価指数は（生鮮とエネルギーを除き）前年比3.5％の上昇、5ヵ月連続で3％以上となり、消費者の生活防衛意識は高まっていく。

食品に関しては、生鮮素材から調理をすれば加工品を購入するよりコストは低い。米飯弁当や調理麺、調理パン、惣菜をメーンにそろえるコンビニは、どうしても割高に映ってしまう。

それでも「本当に価値のある商品を提供すれば、お客様には喜んで買っていただける」が、コンビニ業界の理念ともいえるし、商品に価値を認めてもらえれば、多少の価格差は問題ないとする考え方はいまだに支配的である。そうした「価値」を前面に打ち出したコンビニの新商品を見ていきたい。

一つ目はセブン−イレブンの「有頂天エイリアンズ」。今年5月21日より首都圏および長野県・山梨県のセブン−イレブンで順次先行発売、今後は全国のセブン−イレブンでの展開も予定している。

同商品は一般的なラガービールの特徴である「透明ですっきり・苦みが強め・穏やかな香り」のテイストとは大きく異なる「濁ってまろやか・苦み控えめ・トロピカルな香り」といった特徴を持つ。昨年12月に長野・山梨ほか一部地域のセブン−イレブンでテスト販売を実施したところ、想定より1ヵ月前倒しで完売したことが今回の販売拡大につながった。

ビールを大まかに分類すると、下面発酵で造られるラガービールと上面発酵のエールビールに分類される。日本のビールメーカーが製造する商品はほとんどがラガー系で、消費量を見るとラガー系が95％を占めている。米国の80％、ドイツの70％と比較しても、日本の消費者はラガー系を選択“させられている”。

今回の有頂天エイリアンズはエールビールの一つに分類される。セブン−イレブンは、従来の大手ビールメーカーが造るラガービールに加えて、日本ではマイナーの領域にあるエールビールを後押しする格好になった。

“後押し”というのは、2024年12月にセブン＆アイ・ホールディングスはサントリーと共同開発したエールビール「セブンプレミアム エールズ350ml」（180円、税別）をグループの約2万2,300店舗で販売を始めている。同年10月に一部地域で先行販売を実施したところ計画した数量の2倍を上回った実績を持つ。

エールビールを180円の低価格PBで定着させ、その上位ブランドに318円のクラフトビールを品揃えした。近年、日本のビール市場でも小規模な醸造所が造る多種多様なクラフトビールが飲食店やスーパーマーケットに並ぶようになってきた。日本のクラフトビール市場は10年間で4.6倍に伸長している。

日本クラフトビール業界団体連絡協議会が2024年4月に公表した「クラフトビール統計」によると、ビール系（新ジャンル含む）の中でクラフトビールのシェア（数量）は0.96％と1％も満たしていない。その意味では、今後も伸びしろはあるだろう。※

※本稿のヤッホーブルーイングはキリンビールと資本関係にあり、商品の一部はキリンビールの製造工場を使用しているため「クラフトビール」に含めるか否かは意見が分かれ、上記のクラフトビール統計に同社が含まれているかは公表されていない。ただし、商品のバラエティと同社の開発体制から本稿では「クラフトビール」として記述している。

ライト層に訴求して市場拡大

セブン−イレブンは2021年下期の商品政策で「ワクワク」をキーワードにした販促の強化を打ち出した。今回は個性的な味を追求するクラフトビールの「ワクワク」、そして「選ぶ楽しさ」を提案して、ビール市場を拡大したい狙いがある。

セブン−イレブンの説明によると、日本の成人人口は約9,000万人で、飲酒に関して「週1回以上」が2,000万人、「月1回以上」が2,000万人、「飲酒しない」が5,000万人で、この「飲酒しない」のうち「きっかけがあれば飲む」が2,000万人いるという。

セブン−イレブン・ジャパン商品本部飲料・酒・加工食品部シニアマーチャンダイザーの上條智氏は次のように市場を見ている。「われわれは上位2,000万人にお酒を提案しているが、月1回以上の方、そしてきっかけがあれば飲む方たちに購入いただければ、お酒のマーケットは2倍にも3倍にも広がるチャンスがある」

そのきっかけがワクワク感を発信するクラフトビールにあると上條氏は見ている。実際にセブン−イレブンで既存のクラフトビールを購入する客層は40代男性が30％、50代男性18％、40代女性12％となり、レギュラービールの購入客層（主に中高年の男性）と比較して若く、女性比率が高いという結果が出ている。こうした新しい客層へワクワクする仕掛けがビール市場開拓には必要で、クラフトビールは有効になると見る。

併買商品についても新しい傾向が出ている。クラフトビールの併買商品は「香ばし炒めの玉子炒飯おむすび」「赤坂璃宮監修五目春巻」「たことブロッコリーバジルサラダ」といった食事としての買い合わせが多いことに特徴を持つ。

一方のレギュラービールは「ななチキ」「揚げ鶏」「牛肉コロッケ」など、おつまみとしての買い合わせが多い。クラフトビールの購入客層は、食事と一緒（with）にお酒を楽しむ傾向がある。こうしたアルコールに対するライト層にも市場の広がりを期待できるだろう。

「日本には地域に限定したクラフトビールがある。エリアごとに、さまざまなビールに対応していきたい。エールビールについては、われわれのセブンプレミアムでも扱っており、多種多様な商品を紹介しながらビールの飲用人口を増やしていきたい」（上條氏）。

セブン−イレブンはクラフトビール系の最大手と組んで、ユニークなブランド名を発信しながら、新たなマーケットを開拓していく。

カテゴリーを横断して同じテーマで商品展開

ファミリーマートはスイーツに注力。「コンビニでスイーツを買うならファミリーマートと一番目に想起されるチェーンになることを目標にしている」（ファミリーマート商品本部スイーツ部部長の山岡美奈子氏）

アフタヌーンティーとは、2019年10月にアールグレイの紅茶を使用した焼き菓子4種類を発売したのが取組のスタート。この女性層に支持のあるブランドとの初コラボ商品が支持されたことで、他のカテゴリーの商品を拡大し、これまで継続してコラボレーションを実施している。

「コラボレーション商品は数量限定が多いのだが、定番商品として展開しているものもある。主に女性のお客様から厚く支持をいただいている」（山岡氏）

こうした背景から、ファミリーマート商品で“アフタヌーンティーを楽しんでいただく”をコンセプトに、カテゴリーを横断して、コラボレーションでは過去最大規模となる新商品16品を含む合計25商品を一斉に展開することにした。「カテゴリーを横断して同じテーマの商品を展開することで、買い合わせ点数のアップや食べ比べなどの話題化を狙っている」と山岡氏。最近、コンビニスイーツで“ヒット商品”を聞かなくなった。単発のヒット商品は狙いにくいのか。

「コラボレーションによる品質向上、そして話題性も大きい。単発の商品ではなく、今はカテゴリーを横断した“総力戦”で臨んでいます」（山岡氏）

ブランドの力を借りながら、共通のテーマで各カテゴリーの底上げを図っていく考えである。生活防衛の厳しい環境下にある顧客に日常の“ワクワク感”を、どう訴えていくかが問われている。

店舗ベースでは否めない飽和感　求められる新たな取り組み

セブン−イレブンは東日本大震災の後の2010年代、年間1,000店舗以上を増店させていた（2012〜15年度）、また2012年8月より2017年9月まで62ヵ月連続で既存店売上の前年超えを達成させている。現在のような物価高騰の影響もない状態で、規模拡大を果たしてきた。

そこからコロナ禍において、セブンは果敢な動きを見せる一方で、世の中が本格的に日常を取り戻した2024年度（2025年2月期）、店舗の売上が低調に終わっている。ファミリーマート、ローソンと比較しても見劣りのする数字が並んでいるのだ。

2024年度の既存店売上前年比を見ると、セブン−イレブンは7勝5敗と負けが込んでいるのに対して、ファミマは全勝、ローソンも全勝と好調をキープしてきた。創業から他チェーンには負けない業績を築いてきたセブン−イレブンを考えると、現状の物足りなさは否めないだろう。

そこで、大手3チェーンの現在の姿をより正確に記すために、2020年2月期と2025年2月期の5年間の成長を比較してみた（図表1）。

チェーン全店の売上高を増減率で見るとファミマ、ローソン、セブンの順になる。一方で店舗数（エリアフランチャイジー含む）の増加ではセブンが他を圧倒している。

ファミマの店舗数減少について簡単に記しておきたい。これには事情がある。2016年9月にファミマが主導してサークルKサンクスと経営統合した。当時（同年8月末）の店舗数はファミマが11,945店舗あり、ここにサークルKサンクスの6,295店舗を加えて18,240店舗に達した。セブン−イレブンの19,044店舗に追い付くのにあと800店舗と肉薄した。

しかし、ファミマはいたずらにセブンの店舗数を追わなかった。サークルKサンクスに不採算店や低日販店が数多くあり、スクラップ＆ビルドを優先し、店舗の再配置を推進した。数ではなく、質の追求を指針にしたのだ。その結果、店舗数を減らす一方で、全店平均日販を高めた経緯がある。

この5年間の成長を店舗ベースで見ていくと飽和感は否めない。もう一段の成長を見せるには新たな取り組みが求められる。セブン−イレブンが2013年にカフェ（コンビニコーヒー）導入、他社も追随して以降、イノベーションに乏しいといわれるコンビニ業態に、大手3チェーンはどのような風を吹かせるのか。

過去の成功体験を捨て去る覚悟　従来の延長線上に成長はない

セブン＆アイ・ホールディングスは4月17日、セブン−イレブン・ジャパン（以下、セブン−イレブン）の代表取締役社長に阿久津知洋氏（現執行役員）が昇格する人事を発表した（永松文彦代表取締役社長は取締役会長に退く）。同日会見に臨んだ阿久津氏、永松氏はセブン−イレブンを再び成長軌道に乗せる道筋を示した。

阿久津氏はセブン−イレブンの歴史を振り返り、次のような思いを語った。1990年までは日本経済が伸長していた時代に、“開いててよかった”というキャッチフレーズを訴求して「タイムコンビニエンス」の利便性を提供してきた。

その後、“近くて便利”に言葉を変えて、家庭の食の負の解消を求めてミールソリューションに取り組んだ。「私たちが抱えている課題として成長戦略が見えづらいといった面があります。潜在マーケットをしっかりと顕在化させて、お客様ニーズのどこに変化があったのか、改めて問い直す必要があるのです」と阿久津氏は指摘する。

阿久津氏が挙げたのはコロナ禍の影響で人々の価値観や生活様式が変わったことへの対応である。“開いててよかった”や“近くて便利”に代わるような価値を提供できていない。そこで2024年2月、通称「SIPストア」（セブン−イレブン松戸常盤平駅前店）を千葉県松戸市にオープン、セブン−イレブンの未来を創造するテスト店と位置付けて、さまざまな実証実験に取り組んでいる。

例えば、ここでは店内で焼いた焼きたてのパンがあり、それを受けてチェーン本部は2025年度に焼成機を1万店以上に拡大すべく準備を進めている。また売上が大きなセブンカフェでは、紅茶を実証実験して、導入店舗の拡大を図っている。

加盟店の生産性向上が求められる中で、阿久津氏は省人化の取り組みも強化していくという。「実際に（フル）セルフレジ化を図ったり、ファストフードをセルフでお客様にお取りいただくセルフサービス化の試み、またセーフティガードシステムという従業員が安心して深夜に働けるような仕組みを取り入れています。こうした取り組みを継続して、成長戦略の他に事業継続という二つの意味合いで、セブン−イレブンは進化できるし、それが私たちに課せられた責務だと思っています」

省人化では、セブン−イレブンは今春から「次世代店舗システム」の導入を進める。永松氏はオペレーションの飛躍的改善効果を期待する。

「店舗従業員の働く時間を3分の2に減らそうと取り組んでいます。複数店を経営する加盟店が増えていますが、次世代店舗システムを稼働させると、コミュニケーションがIT化されるようになり、2店、3店を経営するオーナーさんが、他店とのやり取りを全てオンラインでできるようになります。お店を（実際に）回らなくても他店の状態を把握できる仕組みをつくっています」

チェーン本部側についても省力化を進めるとして、1人のOFC（オペレーション・フィールド・カウンセラー＝店舗経営相談員）が担当する7店舗前後について、タブレット端末を用いたオンラインミーティングを導入することで10店ほどに増やす仕組みも実験的に進めている。

セブン−イレブンの新しいトップには、常識を疑い、周囲の反対を押し切っても、イノベーションを起こしていくリーダーシップが求められる局面もあるかもしれない。セブン−イレブンは創業時からカリスマ経営者と呼ばれるトップのもとで発展を遂げてきた。

そのカリスマ経営者自身が“過去の成功体験を捨てよ”と繰り返し語ってきた。阿久津氏は次のように考える。「これまで私たちのトップが実践してきた政策は、その時代に適した政策であり、必要であったと評価できるものです。過去のリーダーから私自身も学びを得て今日があります。そういう意味では決して過去を否定するわけではありません。ただし、現状の課題を考えてみたときに、過去の成功体験がそのまま活用できる場面は多くはありません。今の時代に適した成長戦略も、事業継続のための加盟店支援も、過去とは異なる視点で考え続けることが必要です。過去の成功体験を捨て去る覚悟を持って政策を進めたい」

従来の延長線上に新たな成長はないと決めて臨んでいく。

少子高齢化や地方過疎化など社会課題に向き合い支援する

ファミリーマートは全国1万店以上に設置したデジタルサイネージの認知度向上と利用目的の拡大により広告メディア事業を拡大させている。リテールメディア領域の関連事業会社3社の営業利益も50億円程度に成長させた。

デジタルサービスを拡大する一方で、激化しているサイバー攻撃なども考慮に入れてセキュリティプラットフォームの強化にも取り組む。

店舗支援ではタブレット上で商品発注などをフォローする人型AIを7,000店舗に導入拡大した。「本部業務や個店コンサルへのAIの活用が一気に進みました。AIの活用はファミリーマートでは既に常識になっています」（ファミリーマート代表取締役社長の細見研介氏）

他にも、ストアスタッフの勤務管理を自動作成するファミマワークシステムを導入し、店舗人件費の抑制をサポートしている。

「中期経営計画（2022〜2024年度）では、チャレンジする方のコンビニであること、また再成長の軌道に乗せること、この二つを大きな目標の柱にしてきました。新しい事業分野やデジタル活用にチャレンジすることで、コロナの難しい時期を乗り切り、次のステージに加速度を持って突入することができたと手応えを感じています」（細見氏）。

ローソン代表取締役社長の竹増貞信氏は2030年度に向けて、中期経営方針「ローソングループChallenge2030」を発表した。国内コンビニについては、AIを活用した発注システムによる品揃えの強化や、デリバリーのさらなる推進、人手不足対策や従業員の働きやすさ向上に向けたオペレーション削減への抜本的改革など、あらゆる分野にテクノロジーを活用していく。

その結果、日販30％アップ、店舗オペレーション30％削減、オーナー1人あたり店利益2倍、本部利益2倍をチャレンジ指標に定めている。海外事業においても、現在の2倍となる店舗数と売上高を指標に掲げて、グループとして成長を目指していく。ローソンは少子高齢化や地方過疎化など、社会課題に向き合い、誰もが安心して便利に楽しく暮らせるマチづくりをグループ一体となって進めていくという。

チェーン本部は、加盟店の売上アップとコスト削減をベースに、店舗数の増加と日販の向上に努めていく。