調理機器の前で待つこと2分　出来たてのラーメンが完成

セブン−イレブンが「出来たて」商品に傾注している。

出来たてといえば、2024年度に全国展開を終えた「お店で揚げたカレーパン」や、「セブンカフェスムージー」（2017年に実験開始、2023年3月本格展開）、そして「焼きたて」パンを約4,500店舗に導入（2025年11月末）、2026年度には約1万8,000店舗に販売エリアを拡大する計画などがある。

そして今度はラーメン（お店で仕上げたできたて麺）の販売を開始した。10月22日より埼玉県の一部店舗でスタート、約40店に拡大していく（11月11日現在）。特筆すべきは「できたて麺」は主食になるという点だ。

他のコンビニも同様だが、これまで店舗で提供する出来たて商品は食事でいえば脇役である。揚げ物や肉まん、おでんにしても主食ではない。対してラーメンのような麺類は食事の中心になる。

これまでの主食といえば、定温（約20度）かチルド（約5度）で管理された米飯弁当、あるいはチルドか冷凍で管理された麺類（ラーメン、そば、うどん、パスタ）であった。近年は定温からチルド、チルドから冷凍へと低温化傾向にあった。しかし今回の「できたて麺」は、店内で「調理した」“熱々の”麺類の提供になる。

開発を担当したセブン−イレブン・ジャパン商品本部 次世代商品開発 シニアマーチャンダイザーの赤松稔也氏は「ロボットで作る新しい麺のマーケットを切り拓くことで、主食のマーケットに積極的に挑んでいき、お客様の期待に応えていきたい」と意欲を見せる。

出来たての提供は従業員が調理して、お客に手渡すのではなく、あらかじめ店内に設置された調理器で、お客が全てセルフで行う。店舗において従業員に負荷を与える新たな企画は、出来得る限り不可であるとする認識は、コンビニ業界では常識である。

商品ラインナップは「お店で仕上げた醤油ラーメン」、「（同）味噌ラーメン」、「（同）豚骨醤油の家系ラーメン」が（税別）各630円、「（同）肉うどん」が（同）560円、「（同）台湾まぜそば」が（同）593円の5アイテム。冷凍食品として販売され、店内調理の専用商品となる。

専用の調理マシンはソフトバンクロボティクスが開発した蒸式調理ロボット「STEAMA（スチーマ）」。このマシンが熱湯と高圧・高温の水蒸気によって自動で調理する。

調理の流れについて簡単に説明する。お客は冷凍食品売場で専用の商品を選び、レジで精算を済ませた後、セルフで商品を持って専用マシンの前に行き、商品のQRコードをマシンに読み取らせてスタートのボタンを押す。

約30秒の庫内洗浄が行われ、ディスプレーに指示が出たら、購入した商品のフィルムをはがさずに容器を扉の中へ入れて待つこと約90秒、完成した麺を取り出すことができる。

扉の中では上部からノズルが降りてきて、フィルムに小さな穴を開けて、水蒸気が吹き込まれる。冷凍食品を急速に調理する独自の「蒸式調理」が、食材の香りや食感を損なわずに仕上げることを可能にしているという。小さな穴は調理後にお客がシールを貼って塞ぐ。

商品をQRコードで読み取らせ、庫内洗浄、商品をセッティング、自動調理、完成で約120秒（2分）の待ち時間が発生する。

仮に調理器1台で12時から13時のランチタイムを回そうとすると60分÷2分で30食、のりしろを入れると最大で25食程度になるだろう。ランチタイムにお客が集中する店では、複数台のマシンを設置して対応するという。

「セブン−イレブンは、焼きたてや茹でたて、揚げたて、挽きたて、煎れたて、ミックス仕立てと、お客様の五感に響くような新しい商品をイノベーションとともに、ライブ感を含めた提供に力を入れています。出来たての和菓子や出来たて弁当、出来たて調理パンといった、さまざまな商品の開発を積極的に進めていく考えです」（赤松氏）。

調理機器の開発にはパナソニックやシャープといった、日本を代表する家電メーカーがサポートしていくという。

セブン−イレブンが出来たてに傾注する理由は実績にも表れている。2025年度の中間期（9月末）売上実績で、フライヤー含むホットフードが前期比3.9％増、セブンカフェ（ティー含む）が同6.5％増、スムージーが同10.5％増となり、これらできたてのカウンターで販売する商品の平均日販が同5.5％増と好調に推移していることが要因である。

蒸気を用いた調理方法でラーメンがおいしくなる理由

今回「できたて麺」の調理器開発を担当したソフトバンクロボティクスRX&FOOD統括 RX&FOOD事業本部本部長の畑竜彦氏は、次のように開発のポイントを語っている。

「最大の特徴は、専門店で茹でるその瞬間を再現すること。湯気、香り、出来たての食感まで味わっていただけます。たんに冷凍食品を解凍する機械ではなく、お店での調理を再現するところに最大の特徴があります」

蒸気を用いた調理により、湯気や香りまでをお客の五感に訴えていく。これは従来のようにレンジを用いた温めとは違って、調理のプロセスをお客に訴求することで、専門店品質を期待させていく。

この訴求方法はセブンカフェのコーヒーと同様である。コーヒーは、マシンのボタンを押すと、豆を挽く音とともに、コーヒーの香りが鼻腔をくすぐり、湯で抽出するところが見えて、最後に扉を開けると湯気と香りを体感できる。このセブンカフェの成功体験が、出来たて麺に色濃く反映されている。

「出来たてのラーメンを90秒で提供します。この時間の短さも、お客様の忙しい生活の中で楽しんでいただくには非常に重要なファクターであると認識しています」（畑氏）

ここではショートタイムショッピングの大切さに注力した上で「お客様が迷うことなく、直感的に画面の指示に従ってロボットを動かす操作性のところにもこだわって開発しました」と操作の容易性に留意したという。最初に、お客が商品のQRコードをマシンにかざす。その点をクリアすれば、あとはマシンの指示に従えば、ストレスなく確実に商品を受け取ることができる。

商品の品質については解凍ではなく調理であるとし、畑氏は次の3つのポイントを挙げて、その優位性を指摘する。

第1に「冷凍で劣化したでんぷん質の復活」。復活とは高圧スチームによる均一加熱で、でんぷん質を再構成したという。これは主に麺に対して非常に有効な方法になるという。麺を冷凍すると、どうしてもでんぷん質の劣化が起こる。これを短時間で理想的な加水状態にするには、高圧で高温なスチームにより均一に加熱することで、かなり高い水準にまで引き上げることができるという。

「店で調理して茹で上げた麺と同じように、表面の滑らかさであったり、コシであったり、のどごしであったり、こういったものを再現することができるのです」と畑氏はいう。

第2に「水分膜で過加熱防止とうま味保持」。主にチャーシューを始めとする具材に関して、加熱により水分量が薄まってパサパサになってしまうことがある。この新しい調理機の独自スチームによる制御により、食材の表面に水分膜をコーティングして、肉や野菜の水分、うま味を逃さずに、ジューシーに仕上げることを可能としたという。

第3に香り成分の密閉。香りは食事をしておいしいと感じる非常に重要な要素。香り成分の揮発を抑制する蒸気構造により“湯気までおいしい臨場感のある一杯”に仕上げている。

「単純に味だけではなく、香りや温度、食感といった要素により、専門店で食べているときと同じような体験を実現できたと思っています」（畑氏）

価値ある商品の提供。それはセブン−イレブンが何十年も唱え続けてきたコンセプトであり、価値があれば、世間一般の価格と比較して決して安くはないが、お客はそれを認めて購入していただける。そうした理念のもとで価格競争に陥らず、チェーンとして日本一の売上高を遂げてきた。

その価値の高さをセブン−イレブンは近年、出来たてによる競争力の強化に注入している。出来たてのおいしさは誰もが納得できる価値になる。トップライン（売上高）を高める効果が期待できる一方で、コストを最小限に抑制する、端的にいえば人手を掛けないということが望まれている。「お店で仕上げた出来たて麺」に、セブン−イレブンの次世代成長戦略を垣間見ることができるのだ。

出来たて商材のニーズと店舗省人化を両立させる

セブン−イレブン・ジャパン（SEJ）の持ち株会社、セブン＆アイ・ホールディングス代表取締役社長最高経営責任者（CEO）スティーブン・ヘイズ・デイカス氏は、中間期の決算会見で国内CVS（コンビニ）事業に関して次のような認識を示した。

「国内CVS事業の営業利益は計画未達であり、計画比▲7.2％となった。下期も厳しい状況が継続する見通しであり、通期予想についてはSEJの営業利益を下方修正した。他方で下期のSEJによる粗利額の回復に手応えも感じている。インフレの進行と経済の不確実性により、消費者の財布の紐を締めるマインドが継続している。購入する商品に対して、より一層慎重となっており、（米国を含む）各市場のセブン−イレブンにおいても例外ではなく来店頻度が低下している。日本市場では人口減少、少子高齢化の進行、物価上昇および消費の二極化によるお客様の消費行動の変化に加え、スーパーストアやドラッグストアなどのCVS以外の業態の増加により中食市場の競争が激化している。CVSにおいては、より一層、顧客ニーズを捉えた変化対応が求められている」

デイカス氏の危機意識は消費行動の変化と競合の激化にある。国内は給与所得が上昇するもののインフレの進行により実質賃金が長らく低下している。価格を重視する選択はコンビニには不利に働く。加えてスーパーマーケット業界は粗利の取れる「惣菜強化」に動いており、言うまでもなくドラッグストアの食品強化、さらに冷凍食品の進化も、これを後押ししている。そこで再成長に向けた戦略的な取り組みに何があるのか。

第1に出来たて商品の拡充だ。「SEJでは、下期にセブンカフェベーカリーやセブンカフェティーなどの出来たて商品の本格展開を加速化する。セブンカフェベーカリー導入店では、未導入店との粗利率前年差で約0.1％増の効果があることが実証されている。特に来期以降は通期でその効果が反映されることにより成長軌道への着実な貢献を見込んでいる」（デイカス氏）

セブンカフェベーカリーとは、店内で揚げた「カレーパン」149円（本体価格、以下同）や「シュガードーナツ」130円、店内のオーブンで焼いた「ふんわりメロンパン」149円や「サクサククロワッサン」176円、「チョコクッキー」186円などの品揃えを指す。

確かに出来たて、揚げたて、焼きたては競合店に対する差別化になる。思い返すと、数十年前に「セブン−イレブン対策」として、ローカルのコンビニが出来たて商材を増やして競合してきた。結果として、その多くが業界から消えていった。原因は生産性の悪化である。売上を高めるために人時数をかけて出来たてを訴求するものの、人件費をのせた必要な利益を確保できなかったのだ。

セブン−イレブンのチェーン本部に関しては出来たての強化により、売上と利益を確実に上乗せできる。一方で問題となるのは加盟店の人件費だ。店舗の人件費は基本全てが加盟店オーナーの負担になるので、“店の仕事ばかりが増えて本部だけが儲かる”といった不満もくすぶる心配がチェーン本部にはある。

そこで第2の取り組みが省人化である。この点についてSEJの代表取締役社長の阿久津知洋氏は会見で次のように語っている。

「出来たて商材に取り組んでいるが、現場の加盟店にとっては、やはり省人化と相反する部分がある。この出来たて商材のニーズと省人化を両立させるのは、まさしく今の接客のあり方を根底から変えていかなければならない、イノベーションだと思っている。今それを加盟店でテストをしていて、セルフレジを中心に省人化をある程度進めていく中で、出来たて商品の売上を伸ばしていくモデルを特定して進めている」

新しい商品、新しいカテゴリーの導入による売上の伸長は期待される一方で、加盟店にとって、最も確実に目に見える効果は省人化にある。出来たてと省人化の両立にセブン−イレブンは本格的に取り組んでいくという。

客数の伸長が停滞するのはバリューチェーン全体の課題

第3の取り組みは高付加価値商品の展開とそのプロモーション。セブン＆アイ・ホールディングス最高財務責任者（CFO）の丸山好道氏は次のように説明する。

「9月には“相盛おむすび”、10月には“およがせ麺”を投入、その後もさまざまなカテゴリーでお客様ニーズに応える商品を続々と展開していく。商品展開を図る上で重要なのがプロモーションであり、お客様との双方向のコミュニケーションを強化することで、きめ細やかなニーズを把握し、その情報を商品開発やオペレーションの施策に反映、また、その運営を可能にする組織体制を整えて実行に移している。厳しい状況であるからこそ、改めて加盟店に元気になってもらうことが重要だと考えている。本部と加盟店の信頼関係を、より強固なものにするためのコミュニケーションの在り方を一から見直している」

乱暴な言い方をすれば、筆者から見るとセブン−イレブンはプロモーションに関して積極的ではなかった。商品開発の水準が他チェーンよりも一歩、二歩も先行しているため、価値ある商品を加盟店に提供しさえすれば数字はついてきた。そのためにイノベーションを起こし、創業以来、何度も失敗を繰り返し、やっと定着させたセブンカフェ（コンビニコーヒー）は他チェーンも追随して、コンビニでレギュラーコーヒーを購入できる環境を整えてきた。企業文化としても宣伝よりも商品に重点が置かれてきた。

しかしながら環境は変化した。SNSの普及で誰もが必要な情報を受信して自ら発信する時代に、前述の丸山氏のいうように“お客様との双方向のコミュニケーション”が重視されるようになった。SNSで炎上した“上げ底商品”への批判も、開発商品への過信が招いた対応の失敗と見てとれる。

阿久津氏も同様に語っている。

「お客様に価値を認めていただける商品やコミュニケーション、マーケティング施策が重要だと、現状の短期的な課題として特定した。その価値を感じていただく商品とお客様とのコミュニケーションの起点となったのが、9月に発売した相盛おむすびと、そこから始めたテレビCMの施策だった。おにぎりのカテゴリーで2割ぐらいの売上増があり、弁当も含めた米飯の売上を牽引する商品になっている。続いて10月からは、およがせ麺に取り組み、麺類についてもこの数カ月間、ずっと前年割れが続いていたが、今は前年を超えるカテゴリーに変わってきている。一定の価値を持ってお客様にアピールする取り組みが今スタートさせたところで、この後も何カ月か続けていくことが、第一段階になる」

第4の戦略的な取り組みがフランチャイズパッケージの変更。セブン−イレブンの契約モデルは創業から半世紀にわたって、ほぼ変わっていない。同社は経営環境が変わる中で新しいモデルに切り替える時期に来ていると捉えている。その中心が既存店舗オーナーの複数店への挑戦であり、複数店舗の経営を促進していく。セブン−イレブン加盟店の6割から7割が単独店経営になる。

「一店当たりの収益性が高かった故に、現状は単独店舗のオーナーさんが多かった。きちんとした経営ができて、地域に貢献したいという考えをお持ちのオーナーさんには複数店経営の機会を増やしたいし、それを後押しする契約形態に変えていきたい。加盟した当初にもっとチャージが軽減できるようなモデルにすることが、既存オーナーさんたちに複数店を後押しする材料になるし、新たに加盟を考えている方にとっても非常に良いモデルになる。この検討を進めた上で2026年の春にリリースして、2027年度中から新モデルの形で提案していきたいと計画している」（阿久津氏）

第5の戦略的な取り組みがバリューチェーンの改革である。セブン−イレブンの本質的な課題は現状の価格にあると認識している。現状のサプライチェーン全体を革新する方針を示している。

「改革の本丸は客数になる。商品の仕入れ、供給を含めたバリューチェーン全体の課題であり、ここに変革のメスを入れたい。私たちは商品の製造、原材料調達を外部のパートナー企業にお任せしてきた。これからは一緒に商品の仕入れであったり、製造の流れであったり、バリューチェーンの改革そのものにWIN-WINとなれるような協力体制をつくっていきたい。その結果、商品原価が適切に抑えられて、買いやすい価格に抑えられるようになったときに、客数改善に進んでいく流れになっていく。このステップをできるだけ早く実現していきたい」（阿久津氏）

日本型セブン−イレブンを実質創業した鈴木敏文氏が退任して来年で10年になる。セブン−イレブンは自らの成長モデルを本格的に改革し、次世代の次の成長モデルに挑んでいる。

飼育頭数は減少する一方で1頭にかける支出額は増加

イオンペットは「PETEMO（ペテモ）」というブランド屋号で、ペット用品販売、グルーミングサロン、ペットサロン、動物病院を約200拠点で全国展開するイオングループのペット専門企業である。同社ホームページで公開している営業収益は448億円（2023年2月期）、ショッピングセンターを中心に店舗を展開している。

同社を支える犬猫の飼育頭数は、一般社団法人ペットフード協会の（2024年）全国犬猫飼育実態調査によると、犬が679万頭（世帯飼育率8.79％）、猫が915万頭（同8.61％）。

頭数で猫が犬を上回るが、世帯飼育率で下回るのは、猫は平均2匹と多頭飼育の傾向が強いためである。飼育頭数は10年前の2014年対比で、犬の飼育頭数が140万頭減少する一方で、猫は73万頭の増加、合算すると67万頭のマイナスになる。

「少子高齢化、人口減少が進む中で、ますます（犬猫が）かけがえのない存在になってきました。確かに飼育頭数に若干の減少が見られるものの、単身世帯は増加傾向にあり、たくさんの可能性があると考えています」（イオンペット商品本部 本部長代理 西澤啓輔氏）

飼育頭数が減少する中で平均寿命が延伸している。2014年対比で犬が16歳弱で＋0.65歳、猫が15歳弱で＋1.36歳と大幅な延びを見せている。

飼育環境の改善や、ペットフードの品質向上も要因として挙げられる。それらを含めて、オーナーがペットを大切に育てている証左といえるだろう。

その一方でペット関連市場は右肩上がりで伸長している。矢野経済研究所によると2024年が1兆9,108億円、これを2020年の1兆6,842億円と比較すると13.5％の伸び、さらに2027年の予測が2兆279億円と今後も市場規模の拡大が見込まれている。

「市場環境は物価高騰の影響を受けているだけではなく、ペット1頭にかける支出額が年々増加しているところに一番の影響があり、特にペットフードが成長のドライバーになっていると考えています」（西澤氏）

ペットフード市場については、2027年度（予測）が6,660億円で、2017年度の4,499億円から148％の伸びを示している（出典:富士経済ペット関連市場マーケティング総覧2025）。

バックグラウンドには、健康志向の高まりやヒューマングレード化（擬人化）、ペットの高齢化や人用メーカーとのタイアップなどにより高品質化が進んでいる。ペットの家族化や高齢化が進展し、高品質化するペットフード市場を中心にペット市場全体の拡大が見られる。

ペット1頭にかける支出額にも大きな伸長が確認できる。前出のペットフード協会の調査によると、犬に対する1ヵ月の支出総額は2024年1万5,720円と2019年比で132％と大きく増加をしている。

内訳を見るとフードが3,900円で123％。おやつが1,771円で137％、医療費が4,894円で123％などとなった。

猫についても同様に、1ヵ月の支出総額は8,930円、2019年比で119％、内訳はフードが3,238円で118％、おやつが1,515円で116％、医療費が3,494円で115％などとなった。

「プレミアムフードの市場拡大が理由の一つです。おやつも同様に健康志向やバラエティの拡大に伴い大きく伸長しています。医療費の増加については、オーナーの意識の高まりが（犬猫の）健康寿命の延伸とともに結果に表れています」（西澤氏）

ペットへの意識の高まりとして新しい商品群やプレミアム商品が伸長している。2025年4月にイオンペットが運営する「ペテモ幕張新都心店」をリニューアルさせている。

そこで「ペットバギーコーナー」を展開、売上を前年比で212％と大きく伸長させている（2025年4月18日〜5月31日の実績）。

ペットバギーとは犬用のベビーカーで、本体販売件数1位が3万8,000円の商品（FikaGo FREE TO GO2）。人用のベビーカーの平均と大差ない価格である。5位には7万4,000円の商品（AIR BUGGY DOME3プレミア）が入った。

「ワンちゃんと一緒にお出掛けする機運が高まっています。バギーにデコレーションするオプションの売上も拡大しています」（西澤氏）。

同店の「WAN CLOSET（ワンクローゼット）」コーナーも前年比121％と伸長させている（2025年4月〜8月の実績）。

ここでは犬用のアパレル用品を展開、さまざまな嗜好とバラエティに対応している。人気ブランドの導入やフェミニン、アクティブカジュアル、ベーシックデザインをコンセプトにしたウェアの品揃え、木製什器の導入や試着台を増設するなどして、アパレルショップの世界観を展開している。

販売チャネルが多様化し健康志向と消費の二極化進む

以上が近年のペット市場とイオンペットの対応であるが、同社の戦略的な取り組みとして冷凍食品の拡大がある。その冷凍食品の成長戦略に「フレッシュフード」をキーワードに置いている。

冷凍食品分野の「フレッシュフード」とは、単なる冷凍食品ではなくて、保存料、添加物がゼロ、もしくは抑制して、ヒューマングレードの食材を使用し、最小限の加工で製造した高品質な冷凍保存フードと位置付けている。

「私たちが利用する冷凍食品は、時短とか手間をかけない商品のイメージがあります。一方のペット市場では、新鮮な食材や高い嗜好性、水分摂取の促進などを強化しています。フレッシュフードを拡大させながら2027年度に向け、冷凍食品において2019年比で1.5倍近くの成長を遂げていきたい」（西澤氏）

イオンペットが扱う冷凍食品の構成比は、スイーツがメインで次いでフレッシュフード、デリカ、クリスマスケーキ、乳製品、おせち料理といった順になる。

冷凍食品分野では、年末年始用の商品としてさまざまなケーキ、おせちのラインナップを拡大している。オーナーと一緒にクリスマス、そして正月を特別なメニューで祝っていく。

イオンペット商品本部おやつ部門担当バイヤーの安藤梢氏は次のように市場の変化を説明する。

「ペットの家族化が進むことにより、愛するわが子であるワンちゃん、猫ちゃんと過ごすクリスマスや年末年始などの記念日を、より特別なものにしたいオーナーが増えています。ペットと一緒に楽しみたい、ペットが喜ぶ姿が見たいのです。クリスマスやおせちに求められるのは、高品質で華やかな見た目、より人間ナイズされた商品であることがポイントになるのです」

イオンペットにおけるクリスマスケーキ・おせちの販売推移を見ると、2024年は2019年比で172％を超える伸長になった。クリスマスケーキで2万7,178個、おせちで3,784個を販売した。節約志向の影響も考えて、売れ筋商品の売価ラインを維持しながら、利用者が手に取りやすい品揃えに注力した。

予約の傾向については二極化している。特別感を求めている利用者に関しては、早い段階からネットで情報を探しているため、イオンペットのECにおいて早期予約率が高まっている。

一方の節約志向の利用客に関しては、吟味した上で予約期間の後半に購入するとか、クリスマス当日に近づいてから店頭で予約するなどの購入が増える傾向にあるという。

「クリスマスのペット市場は顕著に拡大を続けています。今後の鍵は差別化商品の品揃えと、オンラインによる早期訴求になると考えています。拡大トレンドにあるクリスマス、おせちについて、2025年は前年比110％超えを目標にしています」（安藤氏）

犬猫を合わせて、ケーキ8SKU、おせち6SKU、オードブル6SKUを用意した。今年の販売戦略は、コラボやデザイン性を重視したペテモ限定のオリジナル商品、猫用の商品強化、EC限定商品の強化、早期予約特典による複数購入などを推進している。また「お客様の声」を重視して、小型犬に食べやすいロールケーキタワーを用意している。

このようにクリスマスや正月といった特別の日をペットと共に楽しみたいと願うオーナーの要望が強くなっている。

「ペットの家族化が一歩進んでパートナー化して広がりを見せています。また業界全体ではドラッグストアなどラインロビングによる他業態が参入、ECチャネルによる多様化が進んでいます。その中で健康志向が深まり、消費の二極化と多様化も進んでいくと考えています」（西澤氏）

先述のように猫の飼育頭数は増加しているものの、犬については減少している。ペット関連商品の価値をいかに高めていくか、業界全体の取り組みが問われている。

若い世代のお客様を中心にブランドイメージがやや低下

「7-Elevenの変革」と題した会見の冒頭、デイカス氏は近年の停滞を次のように指摘した。近年のセブン−イレブンの停滞を客観的に言い当てている。

「私たちは長年のマーケットリーダーであり、今でも圧倒的なトップポジションを維持しています。そこには多くのポジティブな面がある半面、実はとても危険な環境でもあると考えています。長期にわたる成功は、われわれの事業に慢心をもたらし、イノベーションやエクセキューション（計画や戦略を実行に移すこと）のスピードを低下させるのです」

国内セブン−イレブンの店舗数は2万1,743（2025年2月期）で創業以来、毎年増店、チェーン全店売上は5兆3,698億円でコロナ禍の2020年度、2021年度を除けば、こちらも創業以来、一貫して増加させている。ただし、2010年代後半から伸び率に鈍化傾向が見られる。加盟店の損益は公表されていないが、増店の鈍化は最終利益が厳しい状況に置かれていると推測できる。

それは業態の垣根を超えた競争環境の激化に加えて、高騰する人件費を十分に吸収できる利益確保が難しくなっているからであろう。売上を上乗せできる新たな商品やサービス、カテゴリーの創出、さらに加盟店の運営コストを抑える仕組みづくりに後れをとっていると筆者は認識している。

競合チェーンとの比較においても消極的な部分があるとデイカス氏は次のように指摘する。

「セブン−イレブン・ジャパン（SEJ）は、お客様とのコミュニケーションやエンゲージメント（深いつながりを持った関係性）において、競合他社に遅れをとっています。率直に言って、競合他社に比べてやや受け身であり、コミュニケーションへの投資の一部は誤った方向に進んでいました。その結果、特に若い世代のお客様を中心に、ブランドイメージがやや低下しています。高齢のお客様からは依然として強い支持を得ていますが、若い世代のお客様からの支持は減少しています。SEJのリーダーシップチームはこの問題を認識しており、迅速に対応を進めています」

利用者とのコミュニケーションに関して、最も強い来店動機は、加盟店のオーナーや店長、その他従業員による接客になるだろう。セブン−イレブンに限らず、コンビニフランチャイズに加盟した初期のオーナーは、業種店から転換した商人が多かった。

その土地で古くから酒販店、米穀店、青果店、食料品店などを営んできた商人は、顔と名前を覚え、御用聞き（配達サービス）を実践してきた。特にセブン−イレブンは、創業期に酒販店からコンビニへの業態展開を集中的に促してきたので、地域と深くつながった加盟店オーナーが力を持ってきた。

一方で、90年代後半から家庭用パソコンが普及。続いて携帯電話、スマートフォン、タブレットなどを一般の人たちが持ち、いつでもどこでもインターネットにアクセスできるようになった。そこでは、多様なチャネルを通した、利用者との双方向のコミュニケーションが求められるようになった。

コンビニ各社はキャンペーンの告知や、クーポンを発行する自社アプリを開発。利用客の囲い込みに注力している。大手3チェーンの自社アプリ、それぞれ2,000万から2,500万の累計ダウンロード数を記録している。自店のカウンターでのフェース・ツー・フェースのコミュニケーションから、自社のアプリやSNS、さらにはAIカメラを用いた商品のお薦め、店内のデジタルサイネージなど、利用客との接点が多様化していった。

セブン−イレブンが、この分野で競合チェーンと比較して目に見えて遅れているとは思えない。お届けサービスの「7NOW（セブンナウ）」を自前で開発し、既に全国で展開している。ただし、7NOWを除けば、競合チェーンをリードする存在かといえば、決してそうは見えない。

初期のセブン−イレブンを支えた加盟店オーナーは世代交代をしている。現場の力が強かった分、最新デジタルを活用した合理化に後れをとった。特にデイカス氏が指摘する「若い世代の支持の減少」に対しては危機感を持って当然だ。

「優秀な外部人材の獲得も含め、コミュニケーションチームの刷新と強化を進めています。商品開発、店舗活動、そしてコミュニケーションへの統合的なアプローチを確立することで、事業運営の変革を進めています」（デイカス氏）と対策を説明する。

もう一つ卑近な例として挙げられるのが「上げ底」騒動である。SNS上でセブン−イレブンの弁当や惣菜が以前の商品と比較して「上げ底」が目に見えて増しているといった指摘が、画像や動画とともに拡散した。

週刊誌の取材に（当時社長の）永松文彦氏が強く反論したことも火に油を注いだ感があった。SNS情報に敏感な若い世代に対しては非常にネガティブな発信になった。この一連の騒動が二度と起きないような万全な体制を組む必要があるだろう。

AIの活用、データ分析などにパートナーの協力が必要

加盟店を軸とした生産性向上は喫緊の課題である。前述したように店舗従業員の人件費は上り続けていく。コスト削減に取り組むと同時にトップライン（売上）も高めていく必要がある。デイカス氏は次のような問題意識を持つ。

「テクノロジーと膨大なデータを活用し、お客様にとってより便利で魅力的なショッピング体験を提供すると同時に、店舗（特にフランチャイズ加盟店）の生産性と収益性を向上させる新たなモデルを構築することです。グローバルな展開と業界をリードする規模を持つ私たちは、これを実現できる立場にあります。当社は日本に約1万1,000店舗、北米に約1万3,000店舗を展開しており、この２つの地域だけで毎日約3,000万人ものお客様が当社の店舗に来店されています。私たちはサプライチェーンとマーチャンダイジングにおいて大きな強みを持っています」

それには最新デジタルの活用が欠かせない。デイカス氏は次のような認識を示す。

「AIの活用、オートメーション、データ分析といった分野にはまだ強みを持っていません。これを実現するためには、パートナーの協力が必要です。幸いなことに、競合他社もこの分野においては先行しているわけではなく、この分野における強みを実現するには非常に大きなチャンスがあります」

最新デジタルの取り組みが十分ではないことを伸びしろと捉える。競合するローソンは親会社の三菱商事に新たにKDDIが資本参画し、2024年8月に出資比率を50%ずつとする共同経営パートナーとなった。KDDIが強みとするITを強化し、コンビニの未来を描こうとしている。

デイカス氏も業界動向を見ながら、柔軟な姿勢を示している。

「重要なのは、新しいテクノロジーを生み出すことではありません。テクノロジーは既に存在し、日々急速に進化をしています。つまり、テクノロジーを活用し、お客様により良い体験価値を提供し、パートナーに新たなモデルを提示することです。これは一朝一夕に実現できるものではありませんが、私たちが注力していかなければ決して実現できません」

単に変化に対応するのではなく受け止め、その変化をリードする

セブン＆アイHDは2025年9月に中間持株会社のヨークホールディングスを投資ファンドのベインキャピタルに売却する。イトーヨーカ堂を祖業とするセブン＆アイHDはコンビニに特化した事業体になる。

日本のセブン−イレブンを実質創業した鈴木敏文氏も2016年4月に経営から退き、イトーヨーカ堂を創業した伊藤雅俊氏は2023年3月に亡くなっている。

デイカス氏は今こそ創業の精神を取り戻すだけでなく、それを乗り越える覚悟が必要と説いている。

「この先、私たちには多くの変化が待っています。しかしながら、一つだけ決して変わることがないのは、当社の基本的な理念です。私たちの創業者（伊藤雅俊氏、鈴木敏文氏）は、どのように事業を行うべきか、とても明確なビジョンを持ち合わせていました。ステークホルダーからの信頼獲得のために、私たちの創業者は変化を受け止めることを求めています。

単に変化に対応するのではなく、受け止め、その変化をリードすることを求めています。（中略） 現在、私たちの課題の一つは、この創業者の精神が失われていることだと考えています。特に日本において、私たちはかつてほどお客様からの信頼を獲得できていません。また今、私たちは創業者がしたように、積極的に変化を受け止めることができていません。本社を中心に、私たちは少し現状に甘んじてしまっている部分があります。だからこそ、創業の精神を取り戻すことがとても重要なのです」

デイカス氏は創業の精神と表現するが、伊藤雅俊氏、鈴木敏文氏の跡をたどることでは決してない。既存の枠に捉われず、自らの限界を超克する取り組みが令和の時代に求められている。

千葉、西東京、埼玉のCFCでSM200店舗分が首都圏で稼働

誉田CFC（千葉市緑区）は2023年7月に本格稼働を開始した。そのCFCに搭載された最新デジタル技術と機能は、イオンが2019年11月に提携した、英国オカドソリューション［英国テクノロジー企業 Ocado（オカド）グループの子会社］が担う。

イオン100％子会社のイオンネクストが手掛けるグリーンビーンズは、最新テクノロジーと、イオンの商品開発力、情報ネットワークなどを駆使しながら首都圏を配送エリアとしてスタート。AIとロボットを活用したCFCのオペレーションとロジスティクス、個々の購買履歴に合わせたサービス、コールドチェーンによる鮮度管理により、鮮度の高い商品の玄関先までの配送を実現させている。

誉田CFCは、一般的なスーパーマーケット50店舗分に相当するサイズだという。2026年度に東京西部の八王子で稼働させるCFCも50店舗分の規模で、2027年度に埼玉県の北部に計画する久喜宮代CFCは100店舗分に相当。これら3つのCFCが出そろえば、首都圏においてSM200店舗分のネットスーパーが稼働する。

最新の自動化技術の導入で業務効率を飛躍的に向上

今回のロボティクスソリューションの目的は、導入により人手による作業の約30％を自動化ロボットが担うことだ。単純作業や重労働など従業員の負担を大幅に軽減するとともに、より安定した供給体制と作業効率の向上、働きやすい現場づくりを実現していくことにある。

公開した第1の自動化ロボットは「オングリッドロボットピック」と呼ばれるもの（写真参照）。お客が注文した商品をピック＆パックする最先端のロボットピッキングである。さまざまなサイズ・形状・重量・傷つきやすさを持つ商品を、AIがその場で認識・判断し、袋詰めまでを実施する。

ツルのくちばしのような形状をしたロボットのアームが、グリッド（商品棚）上から商品を直接取り出すことで、従来人手で実施している場所の省スペース化と生産性の向上を実現、1日あたり約20万点の商品ピッキングを可能としている。

誉田CFCでは約3万8,000点の商品を取り扱っている。そのうちオングリッドロボットピックによる対象商品数は現状約3,000点、これを2025年度中に約1万点までピッキングする商品を増やしていく。ピッキングの対象としていない商品は、重量が2kg以上のものや、破れやすい、壊れやすいといったものになる。

第2の自動化ロボットは「オートフレームロード」。配送直前の注文ボックス（トート）を、配送用フレーム（台車）に自動で積み込むロボティクス技術になる。配送準備の中でも特に重労働な作業において、画像認識カメラとAIにより、トートの形状や重さ、フレームの状態をリアルタイムで把握し、人手を介さず最大20kgのトートを最適な位置に自動で積載する。現在、4台を配置している。

従来はAIによる配送順や重量バランスなどを考慮した積載指示をもとに、人手で積み込んでいた。1日に2万6,000個のトートを運んでいたが、この重労働を完全自動化し、作業者の負担を大幅に軽減した。配送車への積載効率や重さのバランスにも配慮した設計としている。

既存の自動ロボット設備について幾つか触れておく。一つ目は「ボット」。商品を収納したトートを持ち上げ、CFC内の商品棚上を走行しながら指定の場所まで運搬するロボットになる。お客の注文に応じて、必要な商品が入ったトートを正確かつ迅速に搬送し、ピッキングやパッキング作業の効率化に対応している。

ボットは秒速4m、人の10倍の速さで移動、生産性も10倍近くに高まる。誉田CFCは荷受けから出荷まで、直接関わる人員は約30人程度である。通常のネットスーパーであれば、誉田CFCの出荷量に対応するには数百人規模の人員が必要になる。

二つ目は「オートバギング」。1分間に50以上の袋をトートに掛ける自動袋掛けのマシーンになる。お客へ配送するトートに最大3袋を設置することを可能としている。三つ目は「バキュームリフター」。作業者の負担を軽減するためのハンドクレーン型バランサーになる。重い物や持ちにくい物を簡単かつ安全に持ち上げたり移動させたりするための装置だ。

四つ目は「無人搬送機（AGV）」。入荷商品の台車を同時に2台搬送できる無人輸送車になる。あらかじめ設定されたルートを自動走行し、効率的かつ正確に目的地まで入荷商品を無人で搬送する。

イオンネクストは、これからも最新の自動化技術のさらなる導入と最適化を進め、業務効率を飛躍的に向上させるとともに、これまで以上に迅速かつサービスの質を一段と高めることで、より便利で安心できるサービスを提供していくとしている。

商品アイテム、お客の利便性　サービスエリアの拡大を図る

会員数の拡大については、誉田CFCの稼働から2年間に60万人を獲得しているが、2025年度末までに100万人の突破を目指している。それでも首都圏の世帯数は1,700万あるので成長の余地はあると見ている。

会員の中にはヘビーユーザーもいて、都内23区の港区や世田谷区には、客単価（バスケット単価）が1万7,000円以上、買上点数が30点以上の利用客がいる。こうした会員数の拡大にともない「スポーク」と呼ばれる中継拠点を2025年度末までに現行の9から14まで拡大していく。

今後の課題として物流の効率化と利便性の向上が挙げられる。イオングループ全体の物流再編も考え得るであろう。例えば都市型小型食品スーパーの「まいばすけっと」は首都圏で1,251店舗（8月1日現在）を展開しているが、ここをグリーンビーンズの受け取り拠点に加えれば、自宅に不在がちの共働き夫婦には役立つサービスになるであろう。

イオンネクスト代表取締役社長のバラット・ルパーニ氏は次のように総括する。

『私たちは他のネットスーパーとは一線を画すサービスによって会員数を拡大しています。グリーンビーンズのサービス設計は、3万点以上の豊富な品揃えによりワンストップショッピングを実現、1週間鮮度保証の「鮮度＋」「食べごろ＋」、社員クルーによる質の高い配送、24時間注文可能の朝7時から夜11時までの1時間単位の配送枠、サクサク動くWebアプリ、これらの価値提供に集約されています。登録済み顧客数は60万人以上、平均客単価は1万円以上、買物客の90％以上はリピーターです。お客様の信頼とロイヤリティが高いということです』

今後、グリーンビーンズは次の3つのテーマにフォーカスしていく。

第1にオリジナル商品の拡大。食品だけではなく、需要が高まる韓国コスメなどのビューティケア、その他ノンフーズについても広範に品揃えを追加していく。特に首都圏の若いお客に合わせた商品も追加していく。

第2に利便性の拡大。新たな決済手段やロイヤリティプログラムを計画している。WAON POINTによる支払い機能やサブスクリプションも開発していく予定である。

第3に配送エリアの拡大。サービスエリアは2年間で急速に拡大、誉田CFCは東京23区の全て、千葉県の13都市、神奈川県の横浜・川崎エリアをカバーしている。前述のように、今後は八王子、久喜宮代でCFCを稼働させて配送エリアのいっそうの拡大を図っていく。

その一方で、ドライバーの不足が物流業界で課題になっている。グリーンビーンズではエリアの拡大と同時に、物流効率の向上を図っていく。例えば再配達を減らすため、1時間枠の設定に加えて、トラックが直前の配達先を出たところで、次の届け先にメールを送信して在宅を確認するなど細かな仕組みを整えている。結果として当日の不在率を0.5％未満に抑えることに成功している。

このようにグリーンビーンズは、AIとロボティクスソリューションを土台に、商品アイテム、お客の利便性、サービスエリア、この3つの拡大を図って、日本の流通を変革していく。