3社の出店戦略と立地戦略は共通している

3社の経営統合の話は唐突のように感じる人も多いと思いますが、経営指標を分析すると、3社には共通点があります。第1の共通点は、「出店戦略」と「立地戦略」が似ていることです。

2018年決算のDgSの「純増店舗数(新店数－閉店数)」の多い順の第1位は「ツルハHD」176店、第2位が「ウエルシアHD」158店、第3位が「コスモス薬品」85店、第4位が「クスリのアオキHD」72店と続きます。それに対して、マツモトキヨシHDの2018年決算の純増店舗数は49店、スギHDは57店、ココカラファイン18店と、ツルハHD、ウエルシアHDと比較すると、店舗増加率が低いことがわかります。

さらに、2017年決算の純増店舗数は、マツモトキヨシHD10店、ココカラファインはマイナス3店舗と、マツモトキヨシとココカラファインは、この2～3年の店舗増加数が停滞していたことがわかります。ちなみにスギHDの2017年決算の純増店舗数は52店です。

2社の店舗増加数が停滞していた理由は、「スクラップ&ビルド」の期間にあったということです。とくにマツモトキヨシは、2105年頃から、不採算店のスクラップを断行して、一時的に減収になっても、営業利益率(2019年決算の営業利益率6.3%)の高い、「筋肉質の経営体質」に改革しました。大店法の規制時代に大量出店した「150坪の郊外店」を思い切って大量閉店しました。この決断はなかなかできないことです。店舗年齢の古い既存店は、店舗の償却が終わっており、売上は減少傾向にあるが、営業利益が出ている店舗が多いからです。競争力はないが、儲かっている既存店をスクラップすることは、短期的には売上と利益の減少要因になります。しかし、マツモトキヨシは、この3～4年の間に、スクラップを断行し、筋肉質の経営体質に改革したことは、とても評価できることだと思います。

同様に、ココカラファインもスクラップ&ビルドを進める途上にあると思われます。3社の中では、純増店舗数が多いスギHDは、「古い店舗を閉めない」ことで有名でしたが、これからは既存店のスクラップ&ビルドを推進すると決算発表で強調しています。そういう意味で、スクラップ&ビルドを進めているという意味で、3社の出店戦略は共通しています。

第2の共通点は「立地戦略」です。マツモトキヨシHDは、郊外店を閉店する反面、都市型・繁華街型の出店を加速しています。ココカラファインは、1,354店のうち、比較的人口の多い「都市型179店」「商店街型332店」「住宅地型389店」で大半を占めています。「郊外型」立地の店舗は208店に過ぎません。主戦場は人口の多い立地であることがわかります。

スギHDは郊外型店舗も多いですが、2019年決算では過去最高の101店の新店を開店しており、純増店舗数も84店舗と、出店競争の巻き返しを図っています。しかも、大阪や東京の「都心部」への新規出店を加速しています。

化粧品と医薬品が強く食品の構成比が低い

図表1は、上場DgSの食品の売上構成比です。食品の売上構成比が50%を超えるDgSもある中、マツモトキヨシHDの食品の売上構成比は9.7%と極めて低いのが特徴です。同様に、ココカラファインは11.0%、スギHDは12.9%(図表1では未掲載)と、3社ともに食品の売上構成比が低いことが共通しています。

一方、図表2は、スギHDを除く「化粧品」の売上構成比のランキングです(2018年決算の数値)。第1位がマツモトキヨシHDの40.5%、第2位がココカラファインの29.8%です。食品が少なく、化粧品が主力であることが、この2社の共通点です。ちなみにスギHDの「ビューティ」の売上構成比は、2018年決算では22.0%です。

図表3は、スギHDを除く医薬品(調剤含む)の売上構成比のランキングです。マツモトキヨシHD 33.9%、ココカラファイン33.9%と、医薬品の構成比が高いことが共通しています。図表4は、「調剤」の売上構成比のランキングです(2018年決算)。調剤の売上構成比は、スギHDが21.9%とダントツの1位です。

スギHDは「ヘルスケア(OTC含む)」の売上構成比が18.6%であり、「調剤」＋「ヘルスケア」で40.5%と、ヘルスケア特化型の企業です。ココカラファインの調剤比率も15.6%と高く、スギHDとココカラファインは、「調剤併設型DgS」を志向していることがわかります。マツモトキヨシは、調剤の売上を公表していませんが、1店舗当たりの調剤売上はトップクラスだそうです。

調剤は、「診療報酬」の改訂によって、調剤の単価が下落し、「薬価」(調剤の粗利益率)も低下しています。調剤は、「薄利多売」で儲けなければならないので、必然的に調剤主力型の企業は、ボリューム(量)を求める必要があり、経営統合に前向きなのだと思われます。

ちなみに、アメリカのDgSは、調剤の売上構成比が70%を超えています。かつては、ローカルDgSがたくさんありましたが、どんどん経営統合が進み、現在は、「ウォルグリーン」と「CVS」の2社に集約されています。日本も、そうなるのでしょうか?

スマートストア化に積極的に投資

マツモトキヨシHDは、売上・顧客データ分析に基づく売場づくりに定評があります。また、「マツキヨアプリ」を使った顧客獲得施策、ワントゥワンマーケテイングに接客的に取り組んでいることでも知られています。同社のポイントカード会員、LINEの友だち、公式アプリのダウンロード数を合計したグループ会員数は、延べ5,100万人超（2017年9月末現在）まで拡大しています。

またココカラファインもクラブカードの会員が700万人を超え、カード会員に「ココカラアプリ」を利用してもらう活動を進めている途中です。2019年の経営方針には、「おもてなしスマートストア化」という戦略を掲げています。全店舗のレジシステムを今年の9月までに入れ替える計画です。また、陳列状態をリアルタイムで可視化できる「棚割確認システム」、「無人レジ」「マーケテイングカメラ」、タブレットを活用した「化粧品のカウンセリングシステム」などのITを活用したイノベーションにも積極的に挑戦しています。

スギHDも、スマホアプリ「スギサポdeli」(栄養に配慮した冷凍食品の宅配）、「スギサポeats」（管理栄養士を活用した食事指導）、「スギサポwalk（歩行距離に応じてマイル/ポイントが貯まる）」など、デジタルを活用したトータルヘルスケアサービスを推進しています。

このように3社とも、DgS業界の中においては、攻めのIT投資を行っている企業ということが共通点です。もし3社が経営統合すれば、会員データという巨大なビッグデータを活用することができるようになります。

（※編集部注：本記事は2019年6月6日時点の情報をもとに執筆されたものです）

テレビ、折込広告の「昭和メディア」が衰退している

電通が毎年発表している「日本の広告費」によると、昭和、平成に圧倒的な影響力を誇ったメディアである「テレビ広告費」の衰退が加速していることがわかります。2018年のテレビ広告費は1兆9,123億円。2015年から毎年減少していることがわかります。しかも、かつてはテレビ広告費といえば「地上波テレビ」の広告費のことでしたが、近年は「衛星テレビ関連」も加えた広告費で発表することで、かろうじて広告費1位をキープしています。

一方、2018年のインターネット広告費は1兆7,589円と急増しています。2015年対比で34%も成長しており、テレビ広告費に肉薄しています。「地上波テレビ広告費」だけだと、すでにインターネット広告費が、テレビ広告費を追い抜いています。令和元年(2019年)は、衛星テレビ関連を含めた「テレビ広告費」を、インターネット広告費が追い抜く元年になるのは間違いありません。

2018 年の総広告費6兆 5,300 億円のうち、「インターネット広告費」が占める割合は全体の26.9％にまで高まっています。また、インターネット広告費1兆7,589億円から「インターネット広告制作費」を除いた「インターネット広告媒体費」は1兆4,480 億円（前年比118.6％）です。

電通の調査によると、インターネット広告媒体費の広告種別の内訳は、検索連動型広告（39.4％）とディスプレイ広告（38.9％）の2種で全体の約8割を占め、その後にビデオ（動画）広告（14.0％）が続きます。取引手法別では、運用型広告が全体の約8割を占めています(下の図表)。

広告種別の定義は以下の通りです。

・ディスプレイ広告：サイトやアプリ上の広告枠に表示する画像、テキストなどの形式の広告およびタイアップ広告。
・検索連動型広告：検索サイトに入力した特定のワードに応じて、検索結果ページに掲載する広告。
・ビデオ（動画）広告：動画ファイル形式（映像・音声）の広告。
・成果報酬型広告：インターネット広告を閲覧したユーザーが、あらかじめ設定されたアクションを行った場合に、メディアや閲覧ユーザーに報酬が支払われる広告。
・その他のインターネット広告：上記以外のフォーマットのインターネット広告。メール広告、オーディオ（音声）広告など。

2018年の「インターネット広告媒体費」 1兆4,480億円をデバイス別に見ると、モバイル広告費が全体の70.3％（1兆181億円）となり、初めて1兆円を突破したことが特筆されます。つまり、インターネット広告費の主役はスマホ広告であり、PC広告ではないのです。

また、ビデオ（動画）広告が急成長しています。2018年のビデオ広告費は2,027億円。2019年には前年比130.8％の2,651億円へと拡大する見込みです。なかでもモバイルの動画広告の成長が著しく、前年比139.3％と全体の伸びをけん引すると、電通は予測しています。

昭和、平成バイヤーの常識が通用しない

一方、昭和、平成の小売業の商品部バイヤーにとって「打ち出の小槌」的な販促だった「折込チラシ広告費」は、2006 年の6,662 億円をピークに減少を続けています。リーマンショックの影響があった2009 年に6,000億円を割り込み5,444 億円、消費税増税の影響を受けた2014 年に4,920 億円に減少、そして、2017年は4,170億円、2018年は3,911億円と4,000億円を割り込みました。2006 年のピーク時を100 とした場合、2018年は58.7% となり、12年間で市場規模が42%とほぼ半減したことがわかります。

昭和、平成の商品部のバイヤーは、テレビ広告を大量投入する商品を仕入れて、チラシ販促で売上をつくることが、鉄壁の成功ストーリーでした。しかし、令和時代の小売業のバイヤーは、まったく異なる仕入れと販促を行わなければなりません。モバイル広告、SNSでの拡散情報に目を澄ましていなければ、令和時代の消費者の心に刺さる売れ筋を仕入れることができません。また、チラシ販促ではなくて、モバイル販促、SNS拡散対策が、販促の主役になります。

平成の後期に起こった「デバイス革命、SNS革命」は、つい最近の出来事です。デバイス革命をリードした「初代iPhone」が発売されたのは、平成19年(2007年)と、10年ちょっと前の出来事です。平成の中期には、スマホは存在すらしていませんでした。

また、SNS革命をリードした主要SNS(facebook、Twitter、YouTube、instagramなど)がサービスを開始したのは、平成22年(2010年)とつい最近の出来事です。変化の速度が速いですね。令和10年には、どんな未来が待っているのでしょうか?

主要コンビニの純増店舗数が40店に大幅減少

上記の図表は、主要コンビニ4社の「出退店」の推移を整理したものです。今年の決算(2018年度)では、主要4社の年間出店数は4,026店、閉店数が3,610店、純増店舗数は416店でした。2016年度からの純増店舗数を見ると、2016年度1,600店、2017年度800店、2018年度400店と、明らかに年々コンビニの純増店舗数が減少していることがわかります。

コンビニの出店数の急ブレーキは、来期(2019年度)はさらに顕著になります。セブン-イレブン、ファミリーマート、ローソンの大手3社は、過去3年間、1,000店以上の新規出店を続けてきましたが、来期(2019年度)は、3社すべてが年間出店数を1,000店以下に抑え、不採算店の立地移転や閉店を進める計画を発表しています。

その結果、来期の主要4社の新規出店計画は2,090店、閉店計画2,050店、純増店舗数40店と、店舗増加率が一気にスローダウンすることがわかります。セブン-イレブンは今期(2018年度)の純増店舗数が616店に対して、来期(2019年度)は100店と大きく減少しています。ローソンに至っては、2019年度の純増店舗数はゼロを計画しています。

人手不足、パートタイマーの人件費の高騰、24時間営業などが社会問題化しているコンビニは、FC(フランチャイズチェーン)契約によるチェーン展開が特徴です。FC店は、店長=オーナーであり、社員ではないのでオーナーに残業代を支払う必要がない、弁当の廃棄ロス費用はオーナーが負担するなど、「FCオーナー残酷物語」などと揶揄されることもあり、FC制度の問題点は以前から指摘されていました。

出店に関しても、FC本部側は、自社競合しながら、密度濃くドミナント出店した方が売上が増えて儲かるので、積極的に「カニバリ出店」します。一方、FCオーナー側からすれば、同じチェーンの競合が近くに開店すると、自店の売上が減ってしまいますので、近くに店を出してほしくはないわけです。

また、問題になっている24時間営業に関しても、本部は営業時間を短縮すると売上が減るので、営業時間短縮には絶対に反対します。しかし、FCオーナー側は賃金の上昇に耐えられないので、客の少ない深夜には営業したくないと考えます。こうした、FC本部とFCオーナーの利害の対立や矛盾が、一気に表面化した結果の急減速かもしれませんね。

大量出店を継続するドラッグストア

一方、DgSは、来期以降も出店意欲が非常に高いです。最大手のウエルシアHDは、DgS123店の開店を計画。さらに改装250店舗。化粧品専門店の「ナルシス」のような新業態も積極的に出店していく計画です。

まだ発表されていませんが、ツルハHD、コスモス薬品などの大手も、年間100店以上の新規出店を継続するはずです。また、この数年、新規出店数がやや少なかったスギ薬局も、来期は110店の大量出店を計画し、巻き返しを図ろうとしています。

コンビニよりも対象商圏人口が多いとはいえ、DgSは、「狭小商圏業態」です。地域によっては1店当たりの商圏人口が1万人を切っており、5,000人以下の商圏で成立しているDgSもあります。

1店当たりの商圏人口が少ないということは、日本全国に大量の店舗を展開できるということです。このままの出店ペースが続けば、全国どこに行っても存在する、もっとも身近な「生活ストア」としての地位を確固たるものにするでしょう。今年から来年にかけては、コンビニが減り、DgSが急増する光景を見ることになります。

トライアルBOX。徹底して絞り込んだ300坪型。24時間営業。

小型店の出店を増やしているトライアルカンパニー

トライアルといえば、売場面積2,000坪を超える「スーパーセンター」の印象が強い企業です。また、デジタルサイネージ、店内にスマートカメラを何百台も設置、顧客が自分で商品をスキャンしながら清算する「ウォークスルー方式」のレジ革命などの、最先端の「スマートストア」への挑戦でも注目されている企業です。

ところが近年は、300坪程度の小型店の出店も強化しています。トライアルのドラッグストア業態である「トライウェル」。さらに2018年12月に開店した、有人レジゼロの小型スーパー「トライアルクイック」、1号店は福岡県の大野城市に開店しました(詳細は月刊MD6月号で紹介)。

そして、今回紹介するのが、徹底した商品の絞り込みとローコストオペレーションを追求した「トライアルBOX」です。最近、新規出店を開始しており、関東だけでも「水戸南店」「ひたちなか店」「成田店」の3店を開店しています。

「BOXストア」とは、商品を少しでも安く売るために店づくり(居抜き出店)と店内作業の経費を掛けないことが最大の特徴です。そのために、商品を絞り込み、「ボウル(小箱)」や「ケース(箱)」「パレット」などの大きな単位で商品を運び、陳列することで店内作業を軽減しています。アメリカの「アルディ」などのハードディスカウンター(=BOXストア)は、店内にはゴンドラ（棚）もほとんどなく、平台と倉庫型のラック式の棚と、冷蔵・冷凍庫などで店舗がつくられています。日本では、1970年代にダイエーの子会社として店舗展開を始めた「Big-A(ビッグ・エー)」が、関東で約200店の店舗網を築いています。

トライアルBOXも同様に、商品を絞り込んでいます。ゴンドラはありますが、最下部に車輪が付いた棚を多用しています。「移動式棚1台で1品目」の売場も多く、店内作業の軽減化に取り組んでいます。また、従来の店舗よりも平台の割合が高く、単品の陳列面積が広いことが特徴です。弁当、総菜、精肉も取り扱っていますが、インストア加工よりもアウトパック加工が主体だと思われます。売場面積は300坪程度と、トライアルのスーパーセンターと比較すると小型店です。

トライアルBOXは、物流や店内作業などの経費率を下げることで、粗利益率を低く設定し、地域一番の低価格を実現しています。たとえば、「カープラーメン一律59円」「豚小間切れ肉100ｇ89円」「たまご10個99円」「もやし10円」「ハムカツ2枚95円」などと、驚くべき低価格を実現していました。見学した水戸南店も、安さ目当ての顧客で大繁盛していました。最近は、「価格より品質が重要」という識者が多いですが、「買物のリアルな現場」は、やはり「安さ」が一番であることがわかります。

売場面積の広いカテゴリーは、「冷凍食品」「ペット用品」「キッチン雑貨」「カー用品」でした。買上率の高い必需品を主力にしていることがわかります。

トライアルBOXの本家米国「アルディ」の特徴

トライアルがベンチマークしていると思われるアメリカのハードディスカウンター(=BOXストア)「アルディ」の業態としての特徴を以下に解説します。

「Business Insider」によれば、アメリカ小売業は、2017年に約5,000店も閉店しました。2018年は、2017年を上回る店舗が閉店しました。さらに、2019年には3月時点で、すでに4,300店舗の閉店が発表されています。閉店店舗の多くは、大型SC(ショッピングセンター)テナントとして出店している店舗です。

その一方で、店舗数を大きく増やす小売業も存在します。小型のハードディスカウンターを展開する「アルディ(Aldi)」も、2019年に大量出店を計画しています。

アルディはドイツ出身の企業で、ハードディスカウンターと呼ばれる業態を世界中に展開するグローバルリテーラーです。ハードディスカウンターとは、ウォルマートスーパーセンターなどの大型ディスカウント店のさらに下をくぐる価格帯で食品、グロサリーを提供する小型業態です。米国アルディは、西海岸の有力SMの「トレーダージョーズ」を買収し、2017年度は売上2兆5367億円、対前年比9.6％、店舗数は2084店、対前年比7.0％、全米で18位の企業規模に躍進しています。日本でも有名な「トレーダージョーズ」と「アルディ」は同じ業態なのです。

アルディの特徴は、「300坪程度の小型店舗」「品目数が少ない」「SCに入居しない単独(居抜き)出店」で初期投資を低くしています。また、絞り込み、単品大量販売(単品の陳列面積大)、インストア加工ゼロによって、従来のSM(スーパーマーケット)よりも圧倒的なローコストオペレーションを実現しています。

また、完全なEDLP業態(価格販促がゼロ)なので、売れ方の波動が少なく、旧来の「ハイ&ロー業態」よりも、作業人時のかからないオペレーションです。下記の図表で整理したアルディの業態コンセプトは、商品を徹底して絞り込み、単品大量販売を実現することです。また、取扱商品の80%がPBであることも、アルディなどのハードディスカウンターの業態としての特徴です。

リアル店舗の閉店が続くアメリカで、店舗数を大幅に増やしているハードディスカウンター(=BOXストア)は、アマゾンとも差別化できる令和時代の成長する乗り物(=業態)と、トライアルは考えているのかもしれませんね。

平成初期の大型投資はすべて失敗に終わった

ついに令和元年が始まりました。令和時代の小売・流通業は、どんな変化を遂げるのでしょうか? 小売・流通業は、「変化対応業」です。変化の第一は「消費者」の購買行動の変化です。変化の第二は、競合状況や法律改正などの「競争環境」の変化です。

平成の30年間を振り返っても、「消費者」と「競争環境」という2つの変化に対応できず、衰退していった業態や企業はたくさんあります。一方、平成時代に飛躍を遂げた小売業もあります。

平成は「バブル経済」の絶頂期からスタートしました。平成元年(1989年)の4月30日に誕生した「マイカル本牧(現・イオン本牧)」は、まさにバブル時代を象徴する大型ショッピングセンター(SC)でした。総投資額400億円、初年度年商目標320億円。投資回収期間100年といわれた無謀な投資でした。

関西のスーパーマーケット(SM)だったニチイは、マイカル本牧開店の前年に「マイカル宣言」を行い、社名・店名もニチイからマイカルに変更し、「質販店」なる疑似デパートへの投資に大きく舵を切りました。

マイカルのような戦後成長した小売業の経営は、「土地本位制」が基本でした。土地は上昇し続けるものという「土地神話」によって、ダイエーやマイカルなどの大手小売業は土地を購入し、それを担保に借入を行い、巨大な投資を行いました。

マイカル本牧が開店する5年前の昭和59年(1984年)にはダイエーが「プランタン銀座」(現在は閉店)を開店しました。これもまた土地本位制に基づいた投資回収期間100年という無謀なプロジェクトでした。

また、長崎屋(現・ドン・キホーテ)は平成4年(1992年)、北海道の苫小牧に全天候型の遊園地併設型のSCを開店しました(平成9年閉店)。開店披露の記者会見で、SMの隣の遊園地の中をジェットコースターが走っているのを目撃して、「大根を買ったついでにジェットコースターに乗る客がいるのだろうか」と呆然としたことを、今でも鮮明に覚えています。

その後、バブルの終焉に合わせるように、ダイエー、マイカル、長崎屋は経営破綻しました。まさに平成の小売業界は、バブル崩壊から始まったわけです。

ROA主義のDgSは平成に急成長した

バブル崩壊によって、小売業の経営は、「売上至上主義」から「ROA(総資産回転率×経常利益率)主義」に大きく転換していきました。平成の始まりの頃に勃興期が始まったドラッグストア(DgS)は、売上や市場が右肩上がりではなくなった時代に大量出店をスタートしており、投資回収の速さを重視した経営を行いました。企業の収益性をもっとも効果的に示す経営指標であるROAが、他の業態と比較して高いことが、平成時代に成長したDgSの経営の特徴です(図表1参照)。ROAの目安は10%以上であり、上場DgS14社中、9社が10%を超えています。

一方、バブル時代に驚くべき成長を遂げた代表企業が「ユニクロ」です。ユニクロは、バブル崩壊後の平成9年(1997年)頃からPB(プライベートブランド)の売上比率を一挙に高め、製造直売小売業(SPA)に業態転換したことで、大きく飛躍しました。月刊MD創刊(平成9年)の翌年の平成10年に発売された「フリース」は、衣料は2～3万枚も売れればヒットといわれた時代に、200万枚も販売しました。翌年は800万枚のメガヒットを記録し、日本中がフリースブームに沸いたのを今でも覚えています。低価格＆高品質のユニクロの快進撃は、バブル崩壊、デフレ時代の申し子であったと思います。

バブル崩壊後に急成長した、ユニクロ、ニトリのような専門業態、コンビニ、DgSのような小商圏業態は、GMSといわれた「総合スーパー」の売上を、薄皮を剥がすように奪っていきました。そして、昭和時代の小売業の王様「総合スーパー」は衰退し、平成時代は小売業の主役が明確に交代した時代でもありました。

デバイス革命、SNS革命、IT化が進んだ平成後期

そして、平成の後半に起きた大きな変化は、「デバイス革命」「SNS革命」です。スマホで簡単に商品を購入できるようになり、消費者の購買行動は激変し、アマゾンなどの「オンライン小売業」が急成長しました。

この変化は、驚くほど急激でした。デバイス革命を牽引した初代「iPhone」が登場したのは平成19年(2007年)と、わずか10年ちょっと前の出来事です。また、SNS革命を牽引したfacebook、twitter、Youtube、Gmail、Instagramなどのサービスは、平成22年(2010年)から急速に普及したものであり、平成時代の前半には存在すらしていませんでした。そう考えると、平成時代の小売・流通業は、驚くべきスピードで変化していったことがわかります。

いよいよ新しい令和時代が始まります。小売業の主役が交代した平成時代と同様に、令和時代も主役交代、新業態の台頭が起こるのでしょぅか?　現在、平成時代の申し子であるコンビニの出店が急減速し、DgSの収益性にも陰りが出始めています。

いずれにしても、過去の成功体験にとらわれず、「消費者の購買行動の変化」「競争環境の変化」の2つの変化に素直に対応することだけが、令和時代の活路を拓く原理原則であるとおもいます。