多数の駅から徒歩圏内、アクセス面では「非常に好立地」

サミットは、7月10日､東京都千代田区内初出店となるサミットストア神田スクエア店をオープンした。東京都84店目、全社では119店目の店となる。JRの神田駅、お茶の水駅からも近く、特に都営新宿線小川町駅からは徒歩7分ほど、都営新宿線・三田線、東京メトロ半蔵門線神保町駅から徒歩9分ほどとなっている他、小川町に直結する東京メトロ千代田線新御茶ノ水、同丸ノ内線淡路町駅といった多数の駅から徒歩圏内ということで、アクセス面では「非常に好立地」（星野郁夫・取締役常務執行役員サイト開発部・店舗開発部分掌）と判断している。

神田警察署、東京電機大学の神田キャンパスの跡地を親会社の住友商事が開発したオフィスビルである神田スクエアの1階、商業施設部分のメインテナントとして出店。

同プロジェクトには東京都千代田区が策定した「神田警察通り沿道賑わいガイドライン」において、「神田警察通りのヘソとして人を惹きつける文化・交流拠点の形成」が求められていたこともあって、住友商事としても、関西の本社に続く「第二の創業の地」である神田の街に単独で1000億円を投じた肝いりのプロジェクトだ。

1.5㎞圏で見ても競合店としては売場面積300坪超のオリンピック淡路町店がある他は、大きくても100坪程度、その他は50坪程度の小型店のみということで、3年ほど前に当時社長だった竹野浩樹会長が出店を計画。周辺に住む人が日常の買物をする場所が限られる中、何とか「レギュラースーパーが出せないか」ということで今回の出店となった。

商圏内の人口は500m圏で約4700人、1㎞圏で約1万5000人。サミットの平均よりは少ないものの、世帯数・人口の過去5年間の伸び率は､千代田区平均､東京都平均を上回っていて、地価は高いもののアクセスの良さなどから近年人口が増えている地域。高層オフィスビルやマンション開発も進んでおり、今後も人口や就業者の増加が期待できるエリアだという。特にオフィス、学生、生徒などの昼間人口は500m圏で約9万7200人と多く、そこにも期待がかかる。

500m圏内の単身世帯比率は64.3％（サミット平均48.8％､2015年国勢調査）でサミットの平均を大きく上回っている他、20～39歳の構成比が34.9％（18年住民基本台帳）とこれもサミットの平均（27.0％､同）を大きく上回る。

300坪から、あえていきなり思い切って100坪に挑戦

竹野会長は出店の経緯について、「サミットの事業ビジョンである『サミットが日本のスーパーマーケットを楽しくする』の中で、まだ出店できていなかった都心部への出店が課題だった」と語る。「都心部の方々は本当に魅力的なスーパーマーケット（SM）を体験されているのかというのがあって、その一助になれればということで、ビジョンに沿ったSMを実現していきたいという思いからスタートした」（同）

この間、18年2月に売場面積292坪の江原町店（東京・中野）をリニューアルオープンしたのを皮切りに、店内加工の強みを含む最新のマーチャンダイジング（MD）を取り入れた300坪クラスの新たなフォーマットの開発に着手。同年9月の本天沼店（東京・杉並、301.8坪）、同年11月の三田店（東京・港、299.8坪）、19年3月の鍋屋横丁店（東京・中野、278坪）と出店を重ねながら課題を解決してきた。「特に鍋屋横丁店や三田店などは、面積が小さい中でも2フロアのチャレンジもしてきて、一定の進化を進めてきたと思う。売上げもしっかりついていきているので、われわれとしては成果がしっかり出ている」（竹野会長）と、300坪タイプの開発には手応えを感じている。

一方で、今後、さらなる都心部に出店していく上で、たとえ300坪クラスであっても物件がそれほど見つかるものではない。そのためには、より小型化したフォーマットの開発が必要となるが、今回、物件が出てきたこともあって、あえていきなり100坪の物件を手掛けた。「100坪は非常にドキドキしたが、思い切って1回、100坪をやることによって、捨てるものは捨てて拾うものを拾えば、磨くものは何なのか、捨てるものは何なのかがはっきりする。それにチャレンジすることによって、サミットらしい売場がつくれるのではないかと思った」（竹野会長）

今回、売場面積100坪、バックヤード37坪という規模の出店となったが、サミットとしては、かつて60坪強の店を経験しているものの、「ほとんど初めての挑戦と言ってよい」（星野取締役）規模の店となった。

対面レジとサービスカウンターを兼務させる発想

面積が限られるため、店づくりにおいてはめりはりを付けた。大きな特徴は、オフィス需要を取り込む一方で、そこにだけ焦点を当てるのではなく、近隣の住民にいかに利用してもらうかを重視している点だ。「商圏内の世帯数が少ない一方、オフィス街ということで、一見するとオフィス需要を全面に打ち出した店舗にすると思われがちだが、そうではなく、地域の居住者に買物をしたいと思ってもらえることが重要。ポイントは、近くに買うところがないから仕方なく行く店ではなく、『サミットがいいよね』と言っていただける店舗を目指す」（岡田 崇・取締役執行役員／営業企画部マネジャー）

SMとしての機能を十分に果たすため、顔である生鮮と総菜をしっかり品揃えすることを方針としつつ、計画段階では総菜のバックヤードと売場を最初に設置した中で、生鮮・総菜の売場を配置。買物環境の面でも、例えば通路幅は、ゴンドラ内については通常の店が1300～1400㎜のところ、神田スクエア店でも1100㎜程度の幅を確保。さらに主通路については比較的ゆったり歩ける1500㎜をしっかりと維持した。

また、冷蔵ケースについても、開口部をしっかり取った上で棚板の奥行きや段数を調整し、アイテム数でも三田店、鍋屋横丁店が7000～8000のところ、5000弱の4882アイテムをそろえた。

限られたスペースの中で、売場を極力広く取るための工夫として「レジ」に着目。「いろんなことを捨てて改革をやってきたが、捨てるものの代表的なものはレジで使っていた面積」（竹野会長）。今回、対面レジはセルフ精算レジ（セミセルフ）1台のみの設置で、しかもサービスカウンターを兼務。また、他のレジは通常の店ではセルフ精算レジが主力となっている中、全てセルフレジにし、5台設置「狭い面積に対して、どのように売場を確保するかを考えた結果だ。思い切って100坪に挑戦したことで、こうした発想が生まれる」（竹野会長）。セルフレジは鍋屋横丁店で生産性を含め実験した上で、今回の導入となった。

100坪の中でいかにSMとしてのあるべき売場を実現するかが、さまざまな工夫によって追求された。「この店舗は、都心に向けた出店にとっては大変重要な位置付けと考えている。是が非でもこの店を成功させて、今後の出店戦略の試金石としていきたい」と星野取締役は力を込める。

生鮮部門が手掛ける総菜の売場は設置せず、しかし商品は展開

売場づくりの柱は3つ。1つ目はバックヤードの作業場の環境とオペレーション力。「横持ちをかけながら、横串を指してどうやって実現するかというところが1つの大きな部分で、それは設計段階から相当の工夫を重ねた」（岡田取締役）。バックヤードは生鮮3部門、総菜全てで店内加工ができる作業場を設置。

ただし、精肉に関しては牛、豚は基本的にアウトパックとし、ひき肉、鶏肉の商品化、半加工品の商品化を行うといったように、外部化できる部分は外部化。また、300坪タイプでも設置された青果の「フレッシュサラダ・カットフルーツ」、鮮魚の「煮魚・焼魚」、精肉の「グリルキッチン」といった生鮮部門が管轄する「総菜」の売場は設置していない。

一方で、それらのコーナーで展開されている商品自体は品揃えする。青果のサラダは小サイズをメインに総菜売場の冷惣菜の並びで販売される他、売場が狭い分、時間帯ごとに品揃えを変えることで、需要に応える。鮮魚の「焼き魚」、精肉の「グリルキッチン」などの商品も主力品に絞って夕方の時間帯など時間帯別のMDによって総菜売場で品揃えしていく。

柱の2つ目はMD面で、「居住者に『あの商品があるからサミットに行こう』と思っていただくというのが大きな柱」（岡田取締役）となるが、それら生鮮部門のものも含めた総菜は大きな鍵となる。「地域の居住者には店内製造のおいしい即食商品、簡便商品など加工度の高い品揃えを、しかも適量で、各部門で充実させる。出来たてだとか鮮度への期待にしっかり応えていくことがポイントになる」（同）。鮮魚でも刺身のフェースを広げるなど加工度を高めた商品をしっかりと訴求していく。

生鮮・総菜強化の中で圧縮されがちな加工食品についても、商圏内は平均世帯の所得の高さ、単身比率・若い世代が多いことに着目し、良質でやや高い価格帯の品揃えにもチャレンジ。特にドレッシング、パスタソース、カレーなどでそうしたラインを差し込んだ。

もちろん、既存店のようなコーナーづくりが実現しづらいため、各コーナーの商品を組み合わせるなど売場づくりを工夫。例えばチルド麺の中にギョーザ、シューマイを入れたりしている。

売場が狭いからこそ、部門を越えた取り組みを強化

柱の3つ目は接客面。今回、ここ最近の新店では必ず配置されている「案内係」は配置していない。一方で売場が狭いからこその取り組みではあるかもしれないが、商品の特徴、取り組みについて店舗の社員全員がお客に伝えられるように、部門を越えて共有していくという。「全員がお客さまに寄り添った、ハイタッチなコミュニケーションをしっかり実現できる店を目指していこうということで店長を中心に一丸となって取り組んでいる」（岡田取締役）

部門を越えた取り組みは、部門別管理が発達したSMではなかなか難しいという現実があるが、サミットの場合、「店長を中心とした全店一丸」の考え方が伝統的に浸透している。しかも、部門を越えた取り組みの重要性が指摘される昨今では、それにさらに注力。部門、担当を越えて、みんなで店を良くしていこうという声が現場サイドからも出てきているという。神田スクエア店には、さらにその深化が期待される。「小さな店ではあるが、この店から他店にも気づきを波及させていく効果も持っているのかなと思う」（服部哲也社長）

また、同社では「ハイタッチな店づくり」を目指しているが、服部社長によると、それは案内係や試食コーナーの「おためし下さい」、あるいは対面の売場がないできないことではないという。「売場の中でお客さまの行動を見ながら、あるいはお客さまに話しかけられたり、会話をしながら、何を考えていらっしゃるのか、何を思われているのか、何を言いたいのかを引き出す。これがハイタッチなサービス、接客、お店であって、それを商品、品揃え、そもそものお店づくりに反映していくのがハイタッチなお店」（服部社長）

その意味では神田スクエア店は、小型店ならではの、これまでよりさらに進んだ形での部門の壁を越えたハイタッチな店づくりが期待される。

100坪でも「選ばれる店」「主力買いの店」になる

竹野会長は神田スクエア店を、仕方なく行くのではない、「選ばれる店」にしなければならないという。「補充買い」ではなく、メインの買物をしてもらう「主力買いの店」になることを重視している。

都心部とはいえ、駅前の立地ではない中、店内加工にも注力した店として売上げをどこまで取れるかが勝負になるとみている。「人がそれほど多く住んでいるわけではないから、チャレンジだ。駅前であれば全く問題はないが、ここは駅前ではない。これが本当に主力買いの店として売上げが10億円を超えてきて大成功するのであれば、都心に店がたくさんできる。これが3億、4億円しか売れないのであれば、商品をただ置いておいてお客さまに買っていただくという仕組みで商売するしかない」（竹野会長）

小型店の中で、通常店と同様の店内加工の商品を提供することで、それに見合う売上げが確保できれば、フォーマットとしての多店化が見えてくる。一方で、それなりの売上げしか上げられないようであれば、割り切ったオペレーションによる商売とするしかないというわけだ。

もちろん、主力買いの店になることに注力する一方で、大きな需要のあるオフィス需要についても重視。「朝と昼のオフィス需要、夜の周辺住民の主力買いの店となること。この二毛作にすることが売上げを確保する鍵と考えている」（竹野会長）

「オフィス就業者に毎日でも来たいと思っていただくのがもう1つのポイントになるので、昼食だけでなく、朝食需要にも対応するということで開店時間を8時にしている。サミットらしく、店内製造の総菜各種を昼のピークに充実させていくが、弁当や寿司などのパッケージの商品で昼食需要に応えていくことだけでなく、サミットらしく、店全体でつむぎ出しながら『ランチにしていただく』こともすごく重要視している。デザートやバナナの1本など、組み合わせていただいて、選べる売場にしていきたい」（岡田取締役）

青果のサラダや、今回はアウトパックの商品を導入しているカットフルーツの他、ワンハンドのスナック、半熟卵などを冷総菜のケースに陳列していることは、面積の狭さをカバーする取り組みであると同時に、こうしたオフィス需要に対して「選びやすさ」を提供することにもつながる。「狭さ」を「価値」に換える取り組みといえる。

セルフレジも狭さをカバーする取り組みではあるが、一方ではオフィス就業者にとっては買いやすさにもつながる。

100坪の実験が描く新しいサミットの未来

もちろん、神田スクエア店はあくまで実験店だ。「これをマーケットの人たち、お客さまがどう評価するか。100坪がちゃんと維持できるか。それができるようになれば、新しいサミットの未来が出てくると思っていて、すごく期待している。もちろん、簡単な道ではなく、300坪にはない、茨の道がたくさん待っていると思うが、それはそれで楽しみにしている」（竹野会長）

新型コロナウイルスの影響で、リモートワークの広がりなどから立地の考え方も変わっていくとみられている。都心は、オフィス需要の減少も予想されるが、一方でそこには住民がいることも確か。その意味では、「主力買いの店」のフォーマットがつくれるか否かは、非常に大きなポイントとなる。服部社長は、今後の立地についての見通しを次のように語る。

「（新型コロナで）働き方が変わって、多分、以前のような働き方に戻ることはない。となると住宅地立地、都心ではないところの駅周辺の価値がすごく高まるのではないか。ワンストップショッピングが見直されて、しかも多頻度で買い回るのではなく、まとめ買うということで、われわれがいままで出してきた店の価値は高まるし、そういう物件は取り合いになるだろう。かといって都心の良いところの出店コストが下がるかといえばそれもなさそう。100坪ぐらいで出る価値があるところが物件として出てくれば、考えて出店する」

これまでの住宅地の店は、今後さらに大きな資産となるとみられる。一方で今回のようなフォーマットを確立することで都心部も押さえることができれば、サミットの存在感は首都圏においてさらに確固たるものとなる。

リテールガイド　より転載記事

首都圏のSM事業を統合・再編

5月13日には、千葉県市原市に新たなフォーマットの1号店としてヨークフーズちはら台店をオープン。そして6月17日にはイトーヨーカ堂の食品館新宿富久店（東京・新宿）をフラッグシップ（旗艦）店として改装する。ヨークマートの既存店についても順次活性化をしながら、屋号をヨークフーズに切り替えていく他、食品館とザ・プライスについては6月5日に全店、すでに屋号をヨークフーズに切り替えた。

ヨークの大竹正人社長によると、「ヨークはグループの首都圏食品成長戦略の中心的な会社、今後首都圏のSM事業を統合・再編する会社」だという。統合によって資本金はヨークマート時代の10億円から20億円増資し、30億円とした。店舗数も100店舗規模に達し、「自前のインフラを整備する規模になったと思っている」（大竹社長）。

さらに本社を現在のセブン&アイ・ホールディングスがある千代田区2番丁から江東区のテレコムセンターへと移転。統合によって手狭になるという面積の問題の他、商品開発に欠かせないテストキッチンを併設できることが大きな理由となった。

ヨークマートの実験でMDに手応え

大竹社長は、ヨークが目指す姿について、「暮らし提案型の食品SMの実現」と表現する。品揃え基準は「上質」「即食・簡便」「洋風」「健康」、それにプラスして「地域性」。その上で、強化すべきものとして、「生活変化に対応した提案型クロスマーチャンダイジング（MD）」「部門毎のコア商品コアカテゴリーの強化」「付加価値のある新規MD」を挙げる。

特に最後の付加価値のある新規MDは、時間をかけて磨きをかけてきた戦略的商品群となっている。例えば、青果売場に作業場併設の形で販売する「ハンドメイドサラダ」や「フルーツデザート」。サラダは青果で販売しているトマトやキャベツを店内で加工し、出来たてを訴求している。フルーツデザートも同様に青果で販売している果物を使った店内加工のスイーツだ。

また、惣菜売場ではなく鮮魚売場で販売する「お魚屋さんのお惣菜」も、鮮魚で販売している素材を使った店内加工の惣菜として差別化。アジフライは朝、入荷したアジを開いて、その場で揚げて提供することで付加価値をアピールする。インストアベーカリーで販売するナポリピザは、500℃の窯を導入しながらレストランの味に近づけることを目指して開発するなど、こだわっている。

さらに、これらの商品については、あえて値入れをそれほど入れず、値頃で販売することで「来店動機」の創出につなげようとしている点が、大きな特徴だ。既存店での実験でも着実に成果が出ている。

例えば2018年3月にイトーヨーカ堂の食品館を引き継いでヨークマートとしてオープンした小豆沢店（東京・板橋）。改装後の18年4月～12月期の売上げは、イトーヨーカ堂時代に比べ141％を達成、直近の20年3月期でも前期比118％、続く4月は新型コロナの影響もあるが、140%と全社を大きく上回るなど、継続的な伸びを示している。さらにその後も新店、改装店では同様のMDを展開し、確実に手応えを得るに至っている。

ニューオペレーション&グループインフラで生産性向上

一方で、付加価値のある商品を値頃で販売するためには、その分、ローコストの取り組みなど生産性向上が求められることになる。その点については、「今後プロセスセンターやセントラルキッチンを自社で内製化することで、さらなる調理の効率化や生産性の向上に取り組んでいきたい」（大竹社長）とする。

もちろん、これまでも、「ニューオペレーション」と名付けたさまざまな省人化への取り組みを導入してきている。検品や私物点検の作業の省人化、あるいは売価変更の作業が省略できるデジタルプライスカードなどによって生産性の改善を試みている。7月には加工食品の棚に、フェイスアップをワンタッチで完了できる什器を導入する予定もある。

それでも、利益率にはまだまだ課題がありそうだ。ヨークマートの19年度の営業収益は1429億円。対する営業利益は7億円で、営業利益率は0.4％にとどまる。出店する地域が異なるとはいえ、惣菜子会社のライフフーズを加えた同年度のヨークベニマルの3.8％と大きな開きがある。

セブン&アイグループとしてはこの違いに注目し、そのポイントを「製販一体のMD・デリカ製造のインフラ」としている。ライフフーズは工場を持つ製造小売業として、製造段階では、原材料を含めた品質、コストの管理を徹底し、一方で店舗での販売においては確実に売り切るということが根付いている。これを首都圏の戦略の中でもグループとして内製化していくことを目指すとしている。

「今までテストをして、成功してきたインストア（製造）のモデルと外部での集中生産の2つを実現する必要がある」（石橋誠一郎・セブン&アイ・ホールディングス常務執行役員グループ商品戦略本部長首都圏SM戦略準備室）。実際、グループ内にはさまざまなインフラがある。セブン‐イレブン・ジャパンには、専用工場で専用の設備、専用のレシピ、専用の原材料を駆使して、他ではまねできない商品開発をしてきたノウハウがある。また、一次加工拠点としてはイトーヨーカ堂100％子会社のIYフーズ、セントラルキッチンとしはライフフーズの工場、さらに精肉のプロセスセンターとしてはIY杉戸センターといったように、統合を経て、さまざまなインフラをヨークのサプライチェーンに組み込みながら強化していく意向だ。

フォーマットの実現と併せ、ニューオペレーションの定着を図りつつ、こうしたグループインフラを生かしながら24年度段階の営業利益率3%を目指す。

4つのフォーマットを立地に合わせて出店

今回の統合の特徴の1つに、マルチフォーマット戦略を採っていることがある。ヨークでは、ヨークマートに食品館、ザ・プライス、コンフォートマーケットが加わる中で、フォーマットを4つに整理する。

新規MDを入れた500～600坪の郊外型店を「標準」の基本フォーマットとしつつ、ヨークマートや食品館の小型店の150～300坪の都市型店を「小型」、価格強化型のディスカウントフォーマットの「ヨークプライス」、さらにヨークマートの標準店とザ・プライスの集荷力と演出力を生かした「DS対抗型」が加わる形となる。

小型は250坪型の中町店（東京・世田谷）、DS対抗型は、食品館梅島店（東京・足立）、ヨークマート川崎野川店（川崎市宮前区）で実験をし、それぞれ成果を出している。例えば川崎野川店は非常に19年6月にオープンしたが、競合状況が厳しく、苦戦していたがザ・プライスのMDを入れながら、従来の品揃えと融合することで数字を回復させた。

19年8月は7月比で98％だったが、10月は105％、20年2月は131％と伸ばすことに成功した。大竹社長は、「プライスと標準店舗の融合、シナジー効果で結果が出せた意味では今後、非常に期待ができるフォーマットになっていくのではと考えている。今後主力フォーマットになる可能性もある」と期待を込める。

石橋氏は「さまざまなフォーマットを持つSMの統合会社は首都圏を見ても類を見ない。グループのシナジーを生かして、成長への舵取りができると考えた」と言う。背景には、セブン&アイグループとして首都圏でSMの店数を増やしきれていないという認識がある。

今回、マルチフォーマット戦略を採用したのは、特に首都圏は商圏が多様であると考えており、出店を加速するためにも、立地によってフォーマットを使い分ける必要があると判断しているためだ。

特に小型店においては、セントラルキッチン、プロセスセンターを活用することで店内の作業を軽減するとともにバックルームを狭くすることができるため、より狭い物件への出店が可能となる。現時点では年間の新規出店は3店程度を計画しているが、物件などの状況によっては加速させていく。

「われわれが近い将来、目指す姿は、それぞれの店はそれぞれの地域に合わせた店舗フォーマット、看板での出店でお客さまの満足に応えていく。店の裏側のセンターやセントラルキッチン、プロセスセンター、一次加工拠点などはグループで垣根を越えてそれぞれの持つインフラを最大限活用する。これをグループの長期的な戦略として示した。グループのインフラ整備は3年以内に実現させたい」（石橋氏）。新型コロナの影響下にオープンした1号店のちはら台店、そして6月に改装オープンした新宿富久店がまずは試金石となる。

リテールガイド　より転載記事

サミットは5月20日、神奈川県横浜市中区に横浜市内9店目、中区内2店目となるサミットストア桜木町コレットマーレ店をオープンした。新型コロナウイルスの影響で、約1カ月遅れてのオープンとなった。

サミットの店数は東京都が80店以上と圧倒的に多く、次いで桜木町コレットマーレ店を含む神奈川県が16店、さらに埼玉県14店、千葉県5店と続く。

今回、既存商業施設の改装に合わせて地下1階部分に出店。JR、市営地下鉄の桜木町駅前の施設のため、電車、バス共にアクセスが良い立地だ。桜木町駅自体が、みなとみらい地区への玄関口の役割を果たす他、横浜市の市庁舎の最寄駅でもある。そのため近隣に住む人の他、働く人、ホテルの利用者、観光客などの利用も期待できる。

桜木町駅徒歩1分に立地。横浜市の市庁舎にも近いが、市庁舎前には4月28日にオープンしたばかりのリンコス横浜馬車道店がある。

ホテルの宿泊客向けの商品を集積

半径500m圏内の世帯数は3809、人口は6243人（18年住民基本台帳）で、サミット平均の6341世帯､1万2130人を下回るものの､近年マンション開発も進んでいることもあって世帯数、人口ともに大きく伸びているという。

また、同圏内の単身世帯比率は60.8％（15年国勢調査）と高く、サミット平均の48.7％を大きく上回っている他、世代別の構成比でも20～39歳が32.0％（18年住民基本台帳）とサミット平均の26.9％を大きく上回るなど、単信、若年層が多い商圏となっている。

出入口は2カ所だが、三角形に近いスペースに売場を配しているため、かなり変則的なレイアウトになっている。概ねフロアレイアウト図の右側が素材ゾーン、左側が惣菜、加工食品ゾーンとなっているが、惣菜、インストアベーカリーがほぼ真ん中になるように配置することで、2カ所ある出入口のいずれからも、惣菜と飲料を比較的ショートタイムショッピングで買えるように工夫されている。

売場はやや大型となる511坪を確保。三角形という変則的なスペースの中に、サミットがここのところ強化してきたライブ感のある売場や作業場の設計、内装､イートインコーナーの「サミCafé」など磨き込んできた取り組みをちりばめた。もちろん、サービス面では専任の｢案内係｣を配置。お客に寄り添った対応によって居心地の良い店づくりを実現する。

生鮮売場にぞれぞれの惣菜まで網羅、「選べる」売場づくり

青果売場では、サミットの新店・改装店ではおなじみとなった｢フレッシュサラダ＆カットフルーツ｣コーナーを設置。店内で製造した商品で出来たてを訴求して差別化を図る。

商圏として単身者が多く、また就業者の昼食需要が高い地域であるため、小サイズの商品の品揃えを充実させるとともにフェースを拡大して展開。また、サミットでは初めてとなる常設の｢ドライフルーツ・ナッツバイキング」売場を設置した。

鮮魚売場では､加工などを受け付ける｢おさかなキッチンコーナー｣を作業場一体型の開口タイプで展開。鮮度感や品揃えの豊富さ､ライブ感を演出する｡

また､鮮魚部門と精肉部門の商品を集積した｢簡便・半調理コーナー｣を設置する他、冷凍コーナーも充実させた。

青果のサラダ、カットフルーツもそうだが、サミットでは鮮魚、精肉の各生鮮部門で販売している原料を使用した店内で製造した惣菜を、特に大型店ではあえて生鮮売場内でコーナー化することで、素材のこだわりを訴求するとともに、「選べる」売場づくりを実現している。

桜木町コレットマーレ店でもそれは踏襲され、鮮魚売場には｢煮魚･焼魚｣コーナー、精肉売場には「グリルキッチン」コーナーを設置。商圏の時間帯ごとのニーズを考慮し、焼き魚では夕方に焼きたての商品を販売するなど、近隣の就業者の帰宅時刻を意識した展開とする他、精肉売場でも店舗の条件が似た他店を参考に､グリルキッチンコーナーの陳列量を通常店より早い11時に100%にするといった取り組みも実施。

就業者の昼食需要、家庭での夕食需要などその時間帯のニーズに合わせ､売場や品揃えに変化を付ける。

総菜売場でも、近隣の就業者の昼食需要を捉えて、米飯や寿司を中心に値頃感と適量を意識した品揃えを実施するとともに、曜日で品揃えに変化を付けることで、「飽きのこない売場」を目指す。

時間帯別では、夕方以降についても、おかずやおつまみを中心に品揃えを充実させながら出来たて販売を強化する。

売場の中央部に配置されたインストアベーカリー売場は、エスカレーターを利用するお客が下りてきたときの見え方を意識して配置。こちらも新店・改装店ではおなじみの、売場から作業場内が見えるようにすることでライブ感とシズル感を演出する。

品揃えでは既存店で好評の窯焼きピッツァ､店内製造のサンドイッチ､調理パン､スイートドーナツを充実。

イートインコーナーの「サミCafé」はインストアベーカリーの裏側、売場内に22席分設置。コイン式のコーヒーマシンを導入し、コーヒーのみでも利用しやすいようにしている。

アイテム数は1万334。部門別売上高構成比は、青果14.1%、鮮魚8.7%、精肉12.2%、総菜12.0%、加工食品22.1%、菓子5.1%、日配19.1%、家庭用品2.8%、ベーカリー3.9%。2020年3月期決算書の全社平均と比べ、家庭用品が低い一方で、総菜、ベーカリーが各2ポイント程度高くなっているなど、現在のサミットの戦略が象徴的に表れている。

リテールガイド　より転載記事

アメリカの薬局、薬剤師を知り安定志向から挑戦志向に変わった

──周囲からワディと呼ばれることが多いとのことなので、本日はワディさんと呼ばせていただきます。薬剤師になったきっかけ、大賀薬局でYouTubeを始めた経緯などについて教えてください。

ワディ　進路を決めるときに、ハッキリなりたいものがなく、薬剤師である母親から仕事のやりがいや面白さを聞いて自分も同じ道を進もうと決めました。あくまで個人の意見ですが、薬剤師には安定志向と理想を持った挑戦志向の人がいて、自分は超安定志向でした。大賀薬局に入社して5年ほどは大変なこともありましたが、取りあえず安定的な薬剤師生活を送っていました。そんなあるときに上司から採用活動に参加しないかと誘われました。大賀薬局では現場で薬剤師として働きながら採用やマーケティング、医薬品管理などの本部業務にも参加できる制度があります。

そんな中、研修の一環でアメリカを訪れ、現地の薬局や薬剤師と触れ合い見聞を広げるという企画に抜擢されました。これが超安定志向の自分を変える大きなきっかけになりました。

アメリカの薬剤師はインフルエンザの予防接種を注射できるなど、医療行為までできますが、これは薬剤師が自分たちの活動の積み重ねと運動によって勝ち得たものです。アメリカでそういう活動を推進した薬剤師の講演を聴き、講師が結びの言葉で「だれかが導いてくれるのを待ってはいけない」という言葉に感銘を受け、自分の意志を行動に移すことを決意しました。

そのツアー企画に関連して大きな会合で総合司会を務めるなど、転機になるようなことがいくつかありました。人前で話す楽しさを知ったこともあり、その後社長からYouTubeの企画をお願いされたときには二つ返事で引き受け2018年に「大賀よかっちゃんねる」が誕生しました。

これからの薬剤師は健康のスペシャリストになるべき

──入社から10年、店長を含め現場の薬剤師として勤務して、またYouTuberの経験も踏まえて、これからの薬剤師に必要なことはどんなことだとお考えでしょう。

ワディ　地域の方にとってより身近な「健康のスペシャリスト」になることが求められているとおもいます。方法としては2つ考えられます。ひとつは薬剤師がいま以上に地域活動することです。たとえば、病気や健康に関する相談は、ドクターだけでなく、薬局、薬剤師がお手伝いできることはたくさんあります。健康相談会や講習会などの地域活動が浸透していれば、薬局や薬剤師にできることを理解していただけ、気軽に相談を受けられるのだとおもいます。

それから、がんや糖尿病など専門薬剤師が地域活動をすることで、処方せん受け付けのときだけでなく患者さま、地域住民と接する機会が生まれサポートできます。そして、医療機関からも認められ選ばれることにつながります。

もうひとつはセルフメディケーション（軽微な症状はOTCなど使い自己治癒すること）を推進することもこれからの薬剤師の役割です。DgSの視点で考えれば地域のニーズは年齢や性別、健康状態によってさまざまです。こうした多様な健康ニーズへセルフメディケーションの手段を用意することが大事です。

残念ながら現状は多様なニーズに応え切れていないとおもうので、メディアやSNS、イベントなどをお客さまの年齢層に合わせてチョイスして薬剤師が情報発信する。こうして、広くつながることで相手のニーズを理解して私たちにできることもお伝えできます。その結果、店やイベントに来ていただける。オンラインとリアルな場を両方活用することは今後マストだとおもっています。

──薬剤師は今後、在宅医療にも積極的に関わることが求められていますが、これをどうお考えでしょうか。

ワディ　在宅医療は事務作業、医師やヘルパー、ケアマネジャーたちとの連携会議、地域活動などがあり、薬局での調剤に比べれば時間がかかります。薬剤師はプライベートの時間を費やすこともあり、在宅を担当する薬剤師はだんだん疲弊してきます。これをいかに軽減するかが在宅を広げるポイントです。大賀薬局では営業、事務作業、会議、地域活動のフォローなどを「SVチーム」と呼ばれる部署が専任で担当することで、薬剤師の負担を減らし、患者さまに集中できる体制を取っています。

在宅医療は、患者さまとのコミュニケーション、患者さま、ドクターへの提案が重要ですが、作業の中で残薬や医薬品の管理に多くの時間を取られます。これはあくまで個人的な考えですが、調剤のピッキング業務が薬剤師の管理の下、病院事務など資格者以外が行うことが認めらました。同じように在宅の残薬管理などの業務を薬剤師以外が行う。たとえば、事務職が住まいを訪問して写真や動画で現状を薬剤師に伝える。薬剤師がオンラインで患者さまの状況をお聞きして、結果をドクターにオンラインで伝える。こうした仕組みができてくれば、在宅に参入できる薬局も増えるとおもいます。現状の制度では在宅医療で採算を取るのは難しい状態です。

──新型コロナウイルスの影響で、オンラインによる業務が急速に発展しています。効率を考えれば、ワディさんが考えているような方向で在宅は進むのではないでしょうか。そのためには、薬局、薬剤師がその必要性や実績をアピールして現状を変えるしかないですね。そういうおもいはありますか。

ワディ　先ほど話したように、アメリカで薬剤師が自分たちで職能開発した事例を知って、自分たちも行動しなければいけないとおもっています。当然、会社も同じ志ですので、会社、社長と一緒に行政に働き掛けるべきところでは働き掛けたいとおもいます。これはある程度の規模がある企業しかできないので、私たちの責任だとおもっています。

地域活動で生活者とつながれば保険外収入の道も開ける

──薬局はセルフメディケーションを推進すべきということでしたが、OTCの販売、その他保険（調剤）外の収入に関してどうお考えですか。

ワディ　大賀薬局では「ガァガァフェスタ」という地域イベントで血糖値、HbA1c、総コレステロール、中性脂肪などを測定することができます。私の体験談ですが、このイベントで血糖値が異常値のお客さまがいて、専門の医療機関での受診をお勧めしました。そのとき血糖値が高いと健康にどのような悪影響があるかも丁寧に説明しました。そのお客さまは医療機関で検査を受け、大賀薬局に足を運んでくださるようになり、私とかかりつけ薬剤師の契約を結んでくださいました。

このように患者さまにとって近い存在になり信頼関係ができれば、薬局にも足を運んでいただけ結果的に売上にもつながります。将来的に処方せんがなくてもかかりつけ薬剤師の契約ができるようになれば、薬剤師の活動の幅も広がり物販やサービス提供で保険外の利益を拡大することもできるとおもいます。

診療、調剤、精算、すべてがオンラインで完結する時代が来る

──ワディさんは、大賀薬局のデジタル推進の責任者ですが、今後デジタルで薬局はどのように変わるでしょうか。

ワディ　患者さまが医療機関に行かなくても診療、投薬ができるオンライン化は進むとおもいます。これに加えて、電子処方せん、健康保険証のオンラインでの資格確認が進めば、診療、処方せん交付、調剤、服薬指導、窓口業務（精算）がすべてオンライン上でできるようになります。

あくまで個人の仮説ですが、こうした時代では、YouTubeやSNSで情報発信して信頼を得られるような薬剤師がリアルな壁を越えて選ばれるようになるでしょう。これまではお金を払って検索結果を上位に上げたり、視聴回数を増やしたりする「オークションマーケティング」が主流でしたが、これからはクオリティの高い個人や企業が選ばれて集客できる「クオリティマーケティング」に切り替わるとおもいます。

もちろんすべての薬剤師がそうなるわけではありませんが、オンラインで個人で勝負する薬剤師が出てくる可能性があります。会社もそこに目を向けてほしいし私もワディポップとしてその世界で活躍したいです。

──インフルエンサーを集めてYouTuberをマネジメントする会社に勢いがありますが、大賀薬局もそういう事業部門を持つかもしれませんね。

ワディ　そうなれば面白いですし、その事業をコンサルティングするビジネスもできます。大賀薬局には個人起業できるベンチャー制度があります。10年後は自分で事業を起こし大賀薬局に恩返しして、同時に個人の力も付けていきたいと考えています。

──本日はありがとうございました。

 

「残薬を減らす」大義を掲げ、戦う薬剤戦師「オーガマン」誕生の舞台裏

メーカー勤務者の96.7％がオンライン商談体験

今回の調査の回答件数は85件。業種による内訳は小売業17名、メーカー61名、卸売業7名。

Q2は緊急事態宣言が出された4月7日から解除された5月25日を含む「2020年2月から5月のオンライン商談の状況」について質問したもの。小売業の64.7%、卸売業は42.9%、メーカーに至っては96.7%がオンライン商談を行ったと回答があった。

Q3は、この期間中、体感値でどれぐらいの取引先とオンライン商談をしたかという質問だが、全体で見ると8割と回答したのが14人。5割と回答したのが11人、6人は10割、つまりほぼすべての商談がオンラインになったと回答している。

Q3の回答を業種ごとにグラフ化したものを見てみると、小売業は8割と回答した人が3人、1割と回答した人が4人、0割の人が6人と「大半の商談をオンライン化した」「補助的にオンライン化した」「ほとんど使っていない」という回答が分散している状況。

緊急事態宣言解除後にオンライン商談ゼロの回答も

このような状況を通じて、緊急事態宣言解除後の2020年6月にはどのような状況かというのを全業種の人に尋ねたのがQ4だ。0割の20人、5割の19人が突出しているが、その他の回答は分散していて、全体的な傾向はつかみにくい。

緊急事態宣言期間中は、感染拡大予防の観点や、自社従業員の感染リスク削減のため、外部の取引先企業との対面による面談を禁止する企業がメーカー、小売ともに多数見られた。緊急事態宣言解除後である本記事執筆中の2020年7月時点でも、商談はすべてオンラインで実施しているという企業も見受けられる。一方で対面の商談を実施している企業もそれなりの数はあるということであろう。

人気のツールは圧倒的にZoom 。次いでTeams、Meet

Q5はオンライン商談で使ったことがあるツールについて、複数回答可で集計したもの。圧倒的にZoomの利用率が高い。また、MicrosoftTeamsや、Skype、Google Meetがそれに続く。なお、アンケートの回答項目にはWhereby、ベルフェイス、V-CUBEミーティングなどもあったが、こちらには回答がなかった。

メリットの圧倒的1位は移動時間の削減

Q6、Q7はオンライン商談のメリット、デメリットについての印象を、小売業とメーカーの回答からまとめたもの。

メリットの1位は、小売業もメーカーも突出して「移動時間の削減」を挙げる。とくにメーカーのセールスパーソンにとって、最大のアイドルタイムとなるのが取引先への移動時間をカットできるとあって

また、メーカー、小売業双方が、メリットの2位、3位として挙げている「商談時間の削減」「商談の目的が明確になる」というのはそれぞれリンクしているとおもわれ、「商談の目的が明確になったから、商談時間が削減できた」「雑談が減って、重要なテーマについてのみやりとりしたことで結果商談時間が短くなった」と推測できる。

「ごあいさつに立ち寄る」など、ちょっとしたフェース・トゥ・フェースのやりとりができなくなったことは、営業担当者によっては無駄な時間のカットになり得るし、ちょっとしたコミュニケーションが取りにくい歯がゆさを感じる人も多そうだ。

Q7のオンライン商談のデメリットとしては、小売業、メーカーともに1位「コミュニケーションの質が落ちる」、2位「提案・推奨しにくい」、3位「取引先によって使うツールが違う」の順。その他のデメリットとして「表情が読みにくく、デリケートな質問ができない」「反応が読みづらい」という、対面ならではでわかる「雰囲気」がわからないという回答が主にメーカーの方から寄せられている。

また、同じくメーカーの方から「製品の現物を触っていただくこと、売場展開を見ていただくこと、香りの確認などができない」と、オンライン商談の本質的な欠点を指摘する声もあった。

また、「複数人で話をしていると、発言のタイミングがつかめない」（小売業）、「一方的に話してしまいがち」（メーカー）など、やりとりがオフラインと違うことに対する戸惑いもあることがわかった。「パッションが伝わりにくい」（メーカー）という声も。オンラインになるとどうしても「味気ない情報のやりとり」になってしまいがちだが、それをどう克服するかという悩みが生じているようだ。

91.8%が今後もオンライン商談は続くと回答

Q8では、今後のオンライン商談に関する見通しを聞いてみた。実に回答者91.8%の人がなんらかの形でオンライン商談は続くだろうとしている。興味深いのは、「オンライン商談はなくなり、コロナ禍以前の状況に戻る」と回答した人がメーカーに11.5%いたのに対し、小売業では0%だったということだ。

「便利だが提案するのには難がある」「小売業は商談のオンライン化を受け入れないに違いない」と考えるメーカーに対し、「これは便利だ！」と前のめりにオンライン商談を導入していこうとする小売業の意向が、本調査によって浮き彫りになる結果となった。