イオン小売事業でダントツの成長率

図表1は、イオンの2020年2月期の連結決算の数値です。GMS、SM、ウエルシアHDの3つの事業を小売事業として計算すると、イオンの小売事業の営業収益(≒売上高)は7兆1,780億円です。ウエルシアHDの営業収益は8,832億円なので約12.3%を占めています。前年比成長率ではGMSとSMがマイナス成長なのに対して、ウエルシアは前年比11.2%も営業収益を増やしています(ウエルシアHDの単独決算では売上高8,682億8,000万円であり、若干数値が異なりますが、誤差の範囲として併記します)。

一方、ウエルシアHDの営業利益は350億円。GMS+SM+ウエルシアHDの合計の営業利益高が631億円なので、イオンの小売事業の営業利益高の約50%をウエルシアHDが稼いでおり、ウエルシアがイオングループの稼ぎ頭であることがわかります。営業利益率(営業収益対)は約4%と、GMSの0.2%、SMの0.6%と比較すると、ドラッグストア(DgS)の収益性の高さが際立ちます。

図表2は、新型コロナウイルスの影響が大きい第1四半期(3月1日～5月31日)の連結決算の数値です。ウエルシアHD、SMの小商圏業態の業績が好調なのに対して、大型ショッピングモールを開発・運営する「ディベロッパー」の営業収益が前期比マイナス31.6%と大きく落ち込んでいます。また、大型ショッピングモールの核店舗である「GMS」の営業収益も前期比マイナス6.4%です。

さらに、大型ショッピングモールのテナント事業である「サービス・専門店」の営業収益も前期比マイナス27.1%です。新型コロナウイルスの短期的な影響と分析する人もいるかもしれませんが、イオンは「大型ショッピングモール」という、これまでの核になる事業の根本的な見直しを迫られているのではないかと思います。

ウエルシアは平成に最も成長したDgS

ウエルシアHDは、平成時代の中期から後期にもっとも成長したDgS企業です。ウエルシアHDの前身は、創業者の(故)鈴木孝之氏が1965年(昭和40年)に埼玉県春日部市に開店した「一ノ割薬局(鈴木薬局)」です。当時の年商は7,000万円弱の零細商店からの出発でした。

同社の驚異的な成長の原動力は、「日本一のドラッグストアをつくる」という壮大なビジョンを共有する仲間たちとの出会いと、合併戦略です。鈴木孝之氏は、春日部の商店街の薬局経営を経た後、1995年(平成7年)に株式会社グリーンクロスと社名変更し、同年4月に埼玉県上尾市に郊外型大型店の1号店を開店しました。

1995年(平成7年)のマツモトキヨシの売上高が1,000億円を突破していたことと比較すると、当時のウエルシアの前身は、DgSの成長レースのスタートラインにも立っていなかったことがわかります。しかし、25年後の2020年にはマツモトキヨシの売上高を超えて、DgSの売上高日本一になりました。まさに奇跡的ともいえる急成長でした。

急成長の原動力は合併戦略です。1997年(平成9年)に同業の株式会社コアと合併し、株式会社グリーンクロス・コアに社名変更したことが最初の合併です。グリーンクロス・コアの飛躍の大きなキッカケになったのが、2000年(平成12年)にジャスコ株式会社(現イオン)と業務・資本提携を行ったことです。そこからウエルシアHDの大量出店が始まり、2001年(平成13年)にはジャスダック市場へ店頭公開を果たしています。

その後は、地方の名門DgSとの合併を繰り返しながら成長してきました。2015年(平成27年)には、昭和の時代から日本のDgSづくりをリードしてきた「CFSコーポレーション(旧ハックキミサワ)」をウエルシアHDが子会社化しています。時代の移り変わりと栄枯盛衰を象徴するような出来事でした。そして創業者の鈴木孝之氏が亡くなられた後の2014年11月に、イオン株式会社がTOBによりウエルシアHDの株式の51%を取得し、イオンの連結子会社になって現在に至っています。

調剤併設DgSがウエルシアのビジネスモデル

ウエルシアHDは、薬剤師である鈴木孝之氏が創業期から一貫して「調剤併設型DgS」を事業の根幹として据えており、その理想はまったくぶれませんでした。10年ほど前は、調剤は手間がかかるし、薬剤師の人件費がかかるので、調剤併設に二の足を踏むDgS企業も多かったと記憶しています。

しかし、2020年のウエルシアHDの調剤売上高は1,554億5,200万円と大きく成長しました。ウエルシアの既存店売上高成長率の高さは、調剤部門の伸び率がけん引しています。調剤薬局最大手の「アインHD」の調剤売上高約2,500億円に迫るほどです。10年前のウエルシアHDの調剤売上高は、アインHDの調剤売上高の10分の1以下だったことを考えると、この10年間の調剤事業の成長率の高さが実感できます。調剤構成比の高い米国型の「調剤併設型DgS」に向かって着実に歩みを進めてきたことがわかります。

ウエルシアHDの調剤の売上構成比は17.9%です。ウォルグリーンなどのアメリカのDgSの調剤の売上構成比は70%を超えています。米国DgSと比較すると、ウエルシア調剤の売上構成比はまだまだ低いですが、ウエルシアHDの調剤比率は年々高まっています(前年の調剤構成比は16.7%)。

アメリカのDgSは、医者が書いた処方箋の調剤薬を提供する「地域でもっとも身近な医療機関」と位置付けられます。売上高に占める調剤比率が70%ということは、純粋な小売業ではなくて、医療機関が物品販売も行っている業態と表現してもいいくらいです。2018年のGallup調査によると、アメリカで「最も信頼される職業」のトップ3は、1位は看護師、2位は医師、3位は薬剤師です。アメリカの薬剤師は、自宅から近いDgSで働いていて、気軽に相談できて、かつ信頼のおける資格者として、アメリカ人の日常生活になくてはならない存在になっています。

鈴木孝之氏は生前の2013年1月に発行した『運と縁に導かれて』という書籍の中で、「5年以内を目標に調剤の売上構成比を50%に持っていきたいと考えている」と述べています。薬剤師でもある鈴木孝之氏は、薬剤師がもっとも身近な医療関係者として活躍するアメリカのようなDgSの実現を夢見ていたのだと思います。

DgSの市場規模7兆5,000億円に匹敵する「調剤市場7兆7,000億円」のシェアを獲得することが、次の10年のDgSの成長を左右するといっても過言ではありません。将来的にはアメリカ並みの調剤構成比のDgSが誕生する可能性も現実味を帯びてきました。(故)鈴木孝之氏は、創業のころから「先見の明」があったのだと思います。

会社はなかなか潰れない だから革新が遅れる

私事で恐縮ですが、23年前(1997年)に月刊MDを創刊する前に勤めていた株式会社商業界が4月2日に倒産しました。私は、独立する直前まで商業界の月刊『販売革新』の編集記者でした。販売革新という雑誌は、日本のチェーンストア産業の「理論」を支えてきた流通業界の歴史に残る稀有な雑誌だと思います。

その雑誌で働いたことで、小売業の理論の多くを学ぶことができたことを今でも感謝しています。亡くなられたペガサスクラブの渥美俊一先生などの流通業界の一流コンサルタントの皆さんとの出会いも、その後の記者としての理論構築に大いに役立ちました。販売革新に在籍していたことは誇りでしたので、その会社が倒産したことは正直ショックでした。

私が商業界を辞めた理由の第1は、編集方針の違いでした。当時の最大手だったダイエーを礼賛する記事ばかり書いていました。ダイエーの創業者の息子が鳴り物入りで開店した「ハイパーマート」という新業態を取材に行くと、「便器がなくて下を水が流れている昔の小学校のようなトイレ」でした。トイレを簡素にしてまでローコスト経営にこだわったのかと当初は感激しました。

しかし、一級建築士に聞くと、特注だからTOTOの普通のトイレの方が安いと言われました。つまり、わざわざコストをかけてローコストを演出していたわけです。上司に褒めてもらうためだけに。こんな新業態を礼賛したら「販売革新の名がすたる」と会議で反対しましたが、まったく意見は通りませんでした。

また、当時勃興期のドラッグストア向けの雑誌を創刊すべきだと、役員に進言しましたが、これも完全にスルーされました。だったら自分でつくってやると、若気の至りで月刊MDを個人で創刊してしまったわけです。

辞めた理由の第2は、「年齢給一本」という異常な給与体系だったことです。赤旗系の労働組合が強く、能力・職務に関係なく「年齢を聞けば給料がわかる」という会社でした。当時、経営者を除くと、一番給料の高かった社員は、地下のボイラー室で働く50代後半のボイラーマンでした(本当の話です)。私はほとんど参加しませんでしたが、賃上げの時期には過激なストライキも実施していました。

「こんな会社いつかは潰れるさ」と思って独立しましたが、倒産したのは独立から23年後です。会社はなかなか潰れないものです。だから、現状維持に甘んじて、革新が遅れて、気が付いたら手遅れになってしまうのです。

独立して初めて経営の全体像が理解できた

37歳で独立して最初に痛感したことは、「会社をやめればただの人」という悲しい現実です。販売革新時代に親しかった小売業の経営者や、経営コンサルタントからは露骨に距離を置かれました。そりゃあそうだ。天下の『販売革新』を敵に回して独立した、ただの平社員を応援する稀有な人などいるわけもありません。多くの人がニコニコ笑いながら後ずさりしていた光景を今でも忘れません。

苦労もありましたが、独立して良かったこともありました。良かったことの第1は、販売革新の名刺ではなくて、月刊MDで積み重ねてきたことを正当に評価してくれる多くの新しい出会いがあったことでした。「人は他人には興味がないが、誰も見てないわけではない。努力すれば必ず誰かが見ている」という人生の格言を体験することもできました。

独立して良かったことの第2は、会社経営の全体像を自然と理解できたことでした。サラリーマンの記者時代は、知識はあっても、経営のリアリティはわかりませんでした。販売革新に在籍中に「低損益分岐点回転率」というトンデモ理論を唱えていた経営コンサルタントがいました。商品回転率の低い「死に筋在庫」を売場に山積みすれば、損益計算書が改善し、営業利益が増えるという理論でした。販売革新時代の私は、「それはすごい理論」だと思って、そのコンサルタントに執筆してもらったこともありました。

しかし、独立して自分で会社を経営すると、不良在庫も資産なので、短期的には営業利益が増えるが、不良在庫は現金化できないので、いずれ資金繰りが悪化することがわかりました。月刊MDは余分に在庫を持たない主義ですが、経営が悪化して赤字を黒字にする方法は簡単です。月刊MDを余分に印刷し、在庫資産として計上することです。そうすると、あら不思議。赤字が黒字に変わります。

でもいずれは資金繰りが行き詰まります。そして、雑誌の不良在庫を廃棄すれば、利益が大きく減少します。小売業のPB開発の失敗と同じ理屈です。自分で会社を経営することで、キャッシュフローの重要性を身をもって知ることができました。これは、貴重な経験であったと思います。

余談ですが、絶好調のドラッグストアが不良在庫資産を損失計上せず、大量返品でカバーしているとしたら、短期的には良いが、長期的にはしっぺ返しを食うと思います。商売には「王道」と「覇道」があります。自分だけが良ければいいという「覇道経営」が必ず行き詰まることは、歴史が証明しています。

愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ

残念ながら商業界は経営破綻しましたが、商業の歴史に残る多くの経営者に大きな影響を与えてきた「商業界精神」と「商売十訓」は普遍的な価値観であり、後世に伝えるべき歴史的な精神であると考えます。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉は、初代ドイツ帝国宰相のビスマルクが残した言葉です。個人の「経験知」ではなくて、歴史を学ぶことは多くの先人たちの「集合知」を勉強することです。集合知を知ることは、未来への正しい判断を導くものだという格言です。未来への経営判断を間違わないためにも歴史を学ぶ必要があります。

「商業界精神」と「商売十訓」は、商人の歴史を研究し、長い期間の歴史の風雪を乗り越えて語り継がれた普遍的な価値観や哲学を、現代の言葉に編纂したものでした。下記の商売十訓に書かれている言葉は、当時の多くの商人達に多大な影響を与えました。たとえば商業の「暗黒面」に堕ちそうになった時に、商売十訓に書かれている言葉で救われた小売業経営者も多かったと思う。

商売には、「王道」と「覇道」があります。商売十訓は、「自分たちだけが儲かればいい」という商売の「覇道」の暗黒面に堕ちるのではなくて、従業員や社会の幸せに貢献する「王道」を進むべきという戒めを言葉にしたバイブルです。「商業界滅びるとも、商業界精神は死なず」という言葉を古巣に送りたいと思います。
(この記事は月刊MD5月号で掲載した記事を再編集したものです)

ポストコロナ社会では汚い売場からは女性が逃げる

毎年実施しているドラッグストアの顧客満足度調査で、ミステリーショッパー(覆面調査員)の女性が、「汚い売場は女性が逃げる」というコメントを残したことがあります。その店で商品を「買わなかった理由」の第1位が、「売場が汚い、テスターが汚れていた」というクリンリネスに関する項目だったからです。

小売業というのは、「基本の徹底がなによりも重要」ということを再認識したと同時に、売場や商品が汚れていても、平気で放置している店舗が予想以上に多いことに驚いたものです。しかし、ポストコロナ社会では、「汚い店」は間違いなく選ばれなくなる店になります。

冒頭の図表は、店頭の現場力を高める5ヵ条を整理したものです。その中の2項目が「整理整頓」「クリンリネス」と売場を清潔に保つ項目です。すべての項目は、だれにでも理解でき、だれにでも実行できる「当り前のこと」です。しかし、当り前のことを全員で、全店で、100％実行することは、とても困難なことであります。

「小売業とは、だれにでもできることを、だれにもできないくらい徹底する」ことが、最大の差別化戦略です。ダメな組織ほど、本部から、店頭や店長に対して、商品部、店舗運営部、社長、副社長、専務—etc.と、ありとあらゆる方向から、ありとあらゆる異なった指示が嵐のように降り注いでいます。

大体、指示を出す側は、指示を出すことで安心してしまうので、指示が実行されたかどうかは確認しないまま放置されます。店頭現場では、指示を実行しなくても叱られないということが分かると、必ず、指示を左から右に受け流すようになります。

そして、本部からの指示・命令は、現場では実行されず、「指示の屍」が累々と積み上げられていく。実は、こういう組織ってほんとに多いんですよね。したがって、小売業の店頭実現力を高めるためには、「100の指示より1の徹底」という意識をなによりも優先することが大切です。

100の指示より1の徹底を重視せよ

江戸時代の商家である三井家で、享保年間の初期に、組織のタガが緩んで業績が悪化した時期があったそうです。創業家(オーナー経営者)が業績回復のために、ありとあらゆる指示を出しましたが、一向に現場では実行されませんでした。しかし、ある番頭さん(サラリーマン経営者)が、ただひとつの指示だけを徹底するという組織改革を断行しました。

その「ただひとつの指示」というのは、当時の商家は、住み込みの丁稚奉公でしたから、全員が「門限を守る」というひとつのルールを徹底することだけでした。だれにでもできる簡単な決まりを、たったひとつだけ守ることを、番頭さんは従業員と約束した代わりに、その決まりに関しては100％妥協しないことを徹底しました。

妥協しないとは、1分でも遅れたら、門を閉めて締め出すルールを厳守したことです。寒い夜に外に締め出すのは可愛そうだからと、同情して門を開けることは絶対にしないことを徹底したのです。結果として、たったひとつの決まりを、全員が守るようになることで、組織は活性化し、企業文化は変わり、業績も回復したそうです。現代にも通用する「組織改革のセオリー」が、その逸話の中にあると思います。

また、以前ある経営者が、新社長に就任した際に、「仕事が終わって帰社する時に、机の上のもの(書類や本、事務用品など)をすべて引き出しにしまって、机の上に何も置かないで帰る」という決まりだけを徹底したそうです。

その経営者は、あれこれやりたいのを我慢して、図表の「整理・整頓」の1点を全員で守り、徹底することだけに、こだわったそうです。「机の上に何も置かないで帰る」という、だれにでもできそうな決まりも、実は全員で徹底するのは簡単なことではなくて、繰り返しいい続けて、何ヵ月もかかって、やっと徹底することができたそうです。

ところが、不思議なことにひとつのことが徹底できると、2番目、3番目の「決まり」を徹底する速度は、確実に速くなるそうです。つまり、ひとつのことを徹底することが、組織を活性化する近道だということが分かります。そういう意味で、図表の「整理・整頓」と「クリンリネス」の徹底は、小売業がまず実行すべき基本中の基本です。

とくにドラッグストアの場合、化粧品売場のクリンリネス、整理整頓の徹底は喫緊の経営課題です。使い捨ての小さなスポンジの設置と維持、消毒液の徹底が、選ばれる店になるためには不可欠です。化粧品売場では、定期的に「消毒タイム」を設けて、「これから売場を消毒しまーす」と声を出して、来店客にクリンリネスに配慮していることをアピールすることもとても重要だと思います。

DgS市場は7.3兆円 調剤市場は7.5兆円

これからのDgSの成長を考える上で「調剤部門」は今後、非常に重要な役割を果たすと思います。スギHD、ウエルシアHDは、DgSのチェーン展開を開始した当初から、「調剤併設型DgS」にこだわってきました。「調剤のないDgSなどDgSではない」とまで言い切っていました。

厚労省のまとめでは、調剤の市場規模は約7.5兆円（2018年）、DgSの市場規模が約7.3兆円（同）なので、それを上回る規模です。ちなみに「一般医薬品(OTC薬)」の市場規模は7,000億円前後と推定されており、調剤と一般医薬品(OTC薬)では市場規模が10倍も違います。

上記の図表は、DgSを含む調剤薬局の売上高ランキングです。DgS、調剤薬局チェーン双方調剤事業のみの売上高を掲載しています（一部除く）。決算時期のズレもありますが、DgS業態で売上高1位（2020年4月時点）のウエルシアHDが全体の3位に、スギHDが5位に入っており、いずれも調剤売上が1,000億円を超えています。2021年に経営統合を予定しているマツモトキヨシHDとココカラファインを合計すると約1,100億円となり、調剤薬局の競争のなかでもDgSはキープレイヤーになっています。

ちなみに10年前の2009年(平成21年)当時、調剤薬局チェーントップの「アインファーマシーズ(現アインHD)」の調剤売上高が約1,010億円に対して、DgSトップの「ツルハHD」の調剤売上高が約188億円でした。つまり10年前は、調剤薬局チェーンと比較してDgSの調剤売上高は1桁少なかったのです。しかし、この10年間の大量出店・規模拡大によって、調剤薬局チェーンに匹敵する調剤売上高に達していることがわかります。

調剤薬局は個人薬局主体で上位寡占化が進んでいない

また、日本の調剤事業は、DgSのように大手の寡占化が進んでいません。調剤市場の大半は「個人薬局」で占められています。図表に示した18企業の調剤売上高の合計は約1兆6,850億円、調剤市場7.5兆円の22％に過ぎません。DgSの上場企業14社の売上高合計が約5兆5,000億円で、DgS市場の73％を占めて寡占化しているのとは対照的です。

現在は調剤を取り扱っていない食品強化型DgSのコスモス薬品は、決算発表の記者会見のたびに、面分業（門前薬局以外の医薬分業）が進み、薬剤師の採用が現在よりも容易になれば調剤事業に進出すると明言しています。現在は一般医薬品しか取り扱っていないが、機が熟せば調剤薬にも参入すると宣言しているわけです。

ビジネスの観点で考えれば、現在の「DgS市場約7.3兆円」と同規模の「調剤市場約7.5兆円」（2018年）がそこに存在しているわけです。しかも調剤産業は、個人薬局主体で近代化が進んでいない産業です。今後10年間のDgSの成長に「調剤」が大きな役割を果たすことは間違いないと思います。