クリンリネスはアイスケース・トイレ・照明に注目

店舗設備・クリンリネスの総合満足度が低い店舗への意見から

・入口やトイレにゴミなどがあり汚く、不快に感じました。医薬品の場所の前に、カゴが重なったものが積み重なって置いてあり、医薬品が見れないのでとても邪魔でした。すぐ隣に有資格者が商品の確認のようなことをされていましたが、こちらには全く気づかない様子だったので残念に感じました。単品アイスケースに黒いビニールに入った何かが隅にあったり、アイスケースの扉が汚く不快でした。悪いところが目立ったので低評価になりました。＜総合満足度1 ＞

・アイスのケースの底面に細かいゴミが沢山あり、不潔な感じがした。ドリンクの缶の箱をいくつも乗せたカートを引っ張っているスタッフがいたが、スタッフでなくお客様が通路の隅に寄って通れるようにしていた。化粧品のテスターのスポンジが使用した物ばかりで不快に感じた。対応してくれたスタッフは笑顔で感じよかった。＜総合満足度3 ＞

競合と比較されてもこの店を選びたくなるような品揃えをいかに作るか？

商品陳列・品揃えの総合満足度が低い店舗への意見から

◎入ってすぐ、天井の低さ、店舗の狭さが気になる。釣り用品を多く扱っているため、釣りをする人には需要があり、そこが他店との大きな違いである。競合店が近隣に多数あるため、品揃えの点から物足りなさを感じてしまった。店員の接客、店内の清潔感は特に問題なく満足いくものだった。＜総合満足度4＞

◎店舗が古く雰囲気が暗い。品揃え、対応ともに特に大きな不満はないが、他にもドラッグストアがある中で、この店をわざわざ選ぶ必要も感じない。＜総合満足度4＞

問い合わせをしたいと思ったときにすぐ対応できる態勢が作れているか？

基本接客・商品知識の総合満足度が低い店舗への意見から

◎たまに行く店ではありますが、店長さんを見かけることがないのでスタッフに任せておられるのではないでしょうか。スタッフもまとまりがないのが客として空気感が伝わってくるのでこのお仕事を頂くことがなかったらあまり行かないので、知人に勧めることはできないです。＜総合満足度1＞

◎店舗内はキレイで品揃えも充分だが入店時の声掛けもなく風邪薬問い合わせ時にも特段ヒアリングもなく商品の提案もあやふやな感じでした。化粧品問い合わせするもわかる人がいなく対応してもらえずでした。価格は安くいいとは思いますが、まわりにはわざわざオススメしないとおもいました。＜総合満足度1＞

◎化粧品コーナーでテスターを試そうと思ったら、スポンジが見当たらない箇所が多数見受けられました。また、化粧品相談コーナー前でスタッフ同士私語をしていて、テスターを試していても全く声がかかることなく、スタッフを呼び出せるコールボタンも私語しているスタッフの横にあり声がかけにくい状況でした。

時間を置いて15分後再び化粧品コーナーを訪れたらまだ私語をしていて、ものすごく嫌な気持ちになりました。少し私語しているスタッフに目を向けるとようやくスタッフがきたが、「何かおさがしですか」と待たされた事に対して謝ることなく言われてとても嫌な気持ちになりました。レジの際も素っ気ない挨拶でもう二度と行きたくないと感じさせる店舗でした。＜総合満足度0＞

レジのオペレーションはスムーズか？お待たせしない配慮はあるか？

レジ対応の総合満足度が低い店舗への意見

◎個人的に麦茶を6本買ったのですが、金額が間違っていて、返金をお願いしたところ、レジを対応したスタッフでは返金作業ができなくて、登録販売者の○○さんと言う方がされたのですが、間違えてすみませんもなく、ポイントカードありますか？や、レジ対応のスタッフにやり方だけを教えて、さっさと終わりたそうな雰囲気を感じました。レジのスタッフはすみませんすみませんと何回も言われて、それでも、○○さんは顔色ひとつつ変えることなく、他人ごとのように感じたのも残念でした。今後はあまり、行きたくないお店です。＜総合満足度1＞

◎レジでは交通系のカードが使えるが店員の方が把握されてないのが残念でした。＜総合満足度3＞

◎レジでも、私を含めて5人並んでいましたが、他の店員はしゃべっており、すぐには違うレジを開ける事はありませんでした。棚の乱れも多く見受ける事がありました。＜総合満足度3＞

基本的な調査項目と総合満足度に対する評価を集計

図表1は調査対象の企業と店舗名（屋号）の一覧である。ホールディングス（HD）傘下であっても異なる屋号で営業している企業は個別に調査している。また、調査店舗は9～18店舗の間で各企業の店舗数に比例させた。（図表はクリックで拡大可能）

調査内容は大きく２つに分けられる。

①基本的な調査項目：「店舗設備・クリンリネス」「基本接客・商品知識」「商品陳列・品揃え」「レジ対応」の4カテゴリー、合計32問、いずれも3点満点の基本設問。

②総合満足度に関する評価：「この店で買物することを知人に勧めることができますか？」という問いに対する回答を0～10の11段階で評価してもらった。

設問の全体像は、月刊マーチャンダイジング2018年12月号をご覧になってもらいたい。

各設問を総合満足度との相関から4つに分類

各調査項目の点数、総合満足度の点数に加えて重要なのが各設問と総合満足度との「相関」である。

ここで、今回の調査で重要になる「相関」と「相関係数」という概念について簡単に解説する。

要素Aが高い（低い）とき、要素Bも高い（低い）といったように2つの要素に関係性があるとき2つの要素には相関があるといえる（図表a）。

たとえば、「身長が高いと体重も重い」「塩分の摂取量が多いと血圧は高い」など、2つの要素（数値）の関連性を意味する。日常生活でもよく用いる考え方だが、それを数値化したものが「相関係数」だ。

本調査では、ある調査項目の評価が高いとき総合満足度も高ければ、その調査項目は重要（相関係数が高い）と考えた。正の相関係数は0から1の間に収まり、目安は図表bのようになる。

さて、図表6にある青いドットと番号は6〜37までの設問番号である。横軸は総合満足度と調査項目との相関係数を偏差値化したもので、数値が大きいほど、つまり右にあるほど総合満足度へ与える影響は強い、相関が強いことになる。

そして、図表6ではさらに各設問を4つの分野に分類した。戦略的、効率的に顧客満足度を改善、強化するためには、ポートフォリオで各設問がどこに位置づけられているかを俯瞰的に見て考えることが重要となる。

①重点維持分野：相関係数は高く、個別の満足度も高い。つまり、総合満足度に影響を与える項目の点数が高く、個別満足度（図表6タテ軸の数値）でも高い点数を得ている分野だ。

たとえば、設問番号29、「問い合わせした店舗従業員は丁寧に対応したか」という項目は相関係数の偏差値が75と今回もっとも総合満足度との相関が強かった。さらに、この項目は個別満足度でも56と目安の50を超えて好成績を出している。29に代表されるように「相関係数が高く」「個別満足度」も高いものは、重点的にその状況を維持すべき分野となる。一般的に取組み優先順位は4分野のうち2番目。

②維持分野：個別満足度は高いが総合満足との相関は低い分野。できている項目なので維持には努力すべきだが、総合満足度との相関が低い。一般的に取組み優先順位は3番目。設問番号8「入口の段差への配慮」、個別満足度は61とかなりの高レベルだが、総合満足度との相関は35と目安の50を大きく下回る。入口の段差に配慮があっても、その店で買物することを知人に勧めようとはあまりおもわないということだ。

ベビーカー、車いすなどの通過頻度はさほど高くなく地味な項目ではあるが、整備は必要。ベビーを持つ母親は優良顧客であることが多いし、車椅子対応があるか否かは店舗の基本姿勢を表しており、長期的な地域の支持には影響を与えるだろう。ただし、優先順位から見れば、入口段差よりも先に着手した方がよい項目はあるはずだ。

③改善分野：個別満足度が低い、総合満足度との相関係数も低い。つまり、現状できていないのだが、そこに注力して改善しても総合満足度との関係は弱いので、一般的に優先順位は4番目の分野である。

設問番号31「牛乳の賞味期限の管理は徹底されていたか」は今回の調査でもっとも総合満足度との相関係数が低かった。これは、賞味期限の種類が1～3個のうちいくつあるかで、管理の徹底ぶりを見る調査だが、複数あってもそれほど不快や不信の念は持たないということだ。

④重点改善分野：相関係数は高いが、個別満足度が低い。総合満足度に強い影響を与える項目にもかかわらず、点数が取れておらず、即改善が必要。一般的に、取組み優先順位は第1位の分野である。

設問番号27「従業員は常に顧客を意識した行動がとれていたか」という項目は、相関係数は71と非常に高いが個別満足度では44と目安の50に達していない。最大限の努力を払って優先的に改善すべき項目となる。この分野を上げることが顧客満足度を上げることにつながるので、特に重視すべきである。

今回は39社、509店舗の傾向を出したが、企業個別で調査をすれば、自社の顧客満足ポートフォリオをつくり改善・強化策を立てることができる。

総合満足度へ影響を与えるのは問い合わせ対応など「人の要素」だった

図表8は、総合満足度に影響を与える調査項目の上位10項目である。1位は問い合わせへの対応。2位は滞在時間中の従業員の態度、行動、3位が風邪薬の相談対応、4位が従業員の挨拶、5位会計時の挨拶、6位ファンデーションへの問い合わせ対応と、上位6位までが人の要素という結果になった。

こうした相関関係から考えると、従業員は常にお客を意識したキビキビとした態度をとり、いらっしゃいませの挨拶は欠かさず、聞かれたら答えられるという店舗運営態勢によって総合満足度は上がるということだ。

DgSは来店客との接点が持ちやすく、人による差別化がしやすい業態だ。接客や勤務中の態度・行動など「人の要素」は、小商圏の中で同業態、他業態に優位性を持てるところなので、積極的に磨くべきだ。特に「セルフ販売」という基本は持ちつつも、聞かれたら対応できる、なおかつその対応が好印象を与える、購買につながるという態勢づくりは重要だろう。しかし、人手不足のなか、この態勢づくりはそれほど容易ではない。

ちなみに「声掛け」に関しては、医薬品売場での声掛け（設問番号19）の相関は45、化粧品売場での声掛け（同25）の相関は42といずれも50に届いていない。これも「人の要素」ではあるが、声掛けがあったからといって、総合満足度が高くなるわけではないという結果が出ている。

しかし、営業上は声掛けから、カウンセリングに発展し購買に結び付くこともあるので、声掛けも軽視してはいけない項目といえよう。

CASE2　札幌市豊平区・白石区エリアの対応

営業可能な店舗に優先順位を付け　エリア全体の最適を考える

札幌市豊平区、白石区にある10店舗を担当するSV佐藤正也氏も地震発生時は自宅で就寝中だった。9月6日はツルハグループの全国のSVたちが拠点に集合してテレビ会議を行う日にあたっており、佐藤氏は10店舗の営業続行と会議への参加、両方を考える必要があった。そのため、軽々に店を回ることは得策ではないと考え、しばらくは自宅待機の態勢を取った。近隣のSVとグループLINEを組んでおり、SV間の連絡や情報共有は密に行っていた。店長たちからはそれぞれが店に向かうという連絡を受け、店舗に着いたら店の状況を写真で送るように指示を出した。

地震発生から1時間ほどたったころ、上司から当日のSV会議はキャンセル、店舗のサポートへ注力するようにという連絡を受けた。

佐藤氏は続々と届く被害状況の写真を見ながら、被害の規模、店長の店舗運営能力などを考慮して、早期復旧ができそうな店を担当10店舗の中から3、4店舗ピックアップ、まずはそれらの店舗の復旧と当日営業へ集中する方針を立てた。

午前4時15分ころ、優先順位の一番目に挙げた白石区にある菊水元町店に到着。店長とアルバイト数人が既に店に着いており、片付けを始めていた。この店は従業員の奮闘のおかげもあり6時ころには開店のめどがつき、佐藤氏は隣の菊水上町店に移動する。

「菊水上町店の被害が一番大きく、食品、酒の扱いもあったので、酒瓶が割れたりして店内はかなりダメージを受けていました。ここにもパート・アルバイトの方が応援に来て、復旧作業をしてくれました。店長方の日ごろのコミュニケーションや地域のお客さまへのおもいを伝えていたたまものだとおもいますが、どの店舗でも早朝、なおかつ自宅も被害があったにもかかわらず、従業員の方が大勢開店のために、店に来てくれました。なかにはお子さんを連れて店に来てくれた女性もいて、そこは本当に感謝しかありません」

菊水上町店も集まった従業員の働きにより、午前8時には営業することができた。佐藤氏が担当する10店舗のうち、1店舗だけはテナント出店しているオーナーの許可が下りず営業できなかったが、残りの9店舗はすべて当日営業をすることができた。

日々の意識づけこそが災害対策のカギになる

停電で信号機も消えており、交通に支障が出ることが予想されたため、佐藤氏は、その日担当エリアの一部地域にとどまり、そこで連絡を受け指示を出すという態勢を取った。上司からは細かく現状の共有や指示が出ており、それを必要に応じて店舗に伝え、店舗からの質問や相談に応じるというのが、開店後の主な作業になった。

停電に関して、翌日7日午前に10店舗中大半の店は復旧したが、白石区は復旧が遅れ、すべての店で復旧したのは、地震発生から2日目の8日（土）の朝だった。そこからは、佐藤氏は短縮営業から通常営業に戻るためのシフト態勢がもっとも大きな関心事となる。

「店を復旧させるために、店長や店長代行をはじめ、ムリして長時間の勤務を続ける従業員もいました。そうした者は早めに休みを取ったり勤務時間を短くしたりして、通常の営業時間に戻ったときにムリなく店を回せるように各店に指示をしました」

相当な混乱下にあったにもかかわらず、早期に通常営業に戻ると予想して準備した根拠は何かを聞いた。

「東日本大震災のとき、私は札幌市にある店舗で店長をしていました。そのとき東北の店が大変な状況にもかかわらず店を開け、地域のお客さまのために頑張ったということは聞いていました。ですから、今度は自分たちの番だとおもい、そのための準備をしました。こうした考えに店長や従業員たちがだれ一人後ろ向きなことをいわず、前向きに仕事をしてくれたことは、本当にありがたいことだとおもっています」

ここでも、先の震災時の経験という「財産」が生かされている。東日本大震災という未曽有の災害を経験したツルハだからこそこれだけの素早い対応ができたともいえる。

それでは、東海地方や四国中国地方などで、東日本大震災に匹敵するような大地震が相当に高い確率で起こるといわれている状況にいかに対応すべきか。

そのひとつのヒントは、POTの毎日の作業や安否確認システムの訓練にあるだろう。こうした日々の作業や定期的な訓練を通じて、災害はいつか起こるということを従業員に「刷り込み」、その対応を自律的に考えてもらう、こうした態勢を取ることが、災害への対策、早期の営業開始で地域の生活を支えることにつながる。

〈 取材協力 〉

CASE1　千歳高台店の被害対応

午前3時7分地震発生　家族の無事確認後店舗へ向かう

地震の発生した胆振地方は北海道の南西部に位置し、室蘭市を中核とし、登別市、伊達市などで構成される西部と、苫小牧（とまこまい）市を中核とする、白老町、安平町（あびらちょう）、厚真町などで構成される東部とに分かれる（図表1）。

［図表1］　地震のあった北海道胆振地方と周辺

今回は胆振地方東部を震源地とし、内閣府の発表によると各地の震度は以下のようになる（5強以上のみ表記）。震度7／厚真町、震度6強／安平町、むかわ町、震度6弱／札幌市東区、千歳市、日高町、平取町（びらとりちょう）、震度5強／札幌市清田区、白石区、手稲区、北区、苫小牧市、江別市、三笠市、恵庭市、長沼町、新ひだか町、新冠町（にいかっぷちょう）。

取材した千歳高台店がある千歳市でも一部地域では震度6強の大きな揺れに見舞われている。同店店長の保木政人（ほきまさと）氏に発生当時からの状況、対応を聞いた。

保木氏は店舗から60kmほど離れた札幌市北部に在住、発生時は自宅で就寝中だった。強い揺れで目を覚ますと、まずは家族の無事を確認し、テレビをつけ、震度や被害状況などの情報確認を行った。ツルハのマニュアルでは営業時間外に震度5弱以上の地震が発生した場合、店長は自身の安全を確保したうえで店舗に向かうように決められているが、保木氏は震度4以上の地震が起これば状況確認のために店舗へ向かうことを普段から「自分のルール」として決めていた。

同社では地震・停電が発生した当日から、テナント出店するオーナー企業の許可が下りなかった店舗を除き、被災した店舗を含むツルハ全店が営業している。こうした強靱ともいえる災害対応能力は、先の震災の経験をひとつの「財産」として、伝え続ける同社の姿勢とは無縁ではないだろう。保木氏が普段から地震発生に対する自分なりの基準や対応策を持っていることからもそれはうかがえる。従業員の意識の高さが初動の速さ、連携の強さの背景になっていることは確かだ。

保木氏の行動に話を戻すと、テレビで情報確認中に停電、懐中電灯を頼りに身支度をして午前4時ころに自宅を出て店に向かった。移動に使う自家用車は、幸いガソリンを満タンにした直後だったので、当面の移動に不安はなかった。今回、地震直後の停電に見舞われた環境で、自動車は車載ラジオやテレビなどによる情報収集や、スマホ充電の手段として活躍することになる。

従業員12人が店舗に集結　当日開店の準備を進める

保木氏が途中で連絡をとった店長代行は、停電で自宅車庫の電動シャッターが開かず移動することができない状態だった。停電により、途中の信号もすべてダウン。ガソリンスタンドも電源がないことで給油機器が作動せず大半の店で営業できないなど、電気が使えないことは日常生活はもとより、地震からの復旧にも大きな影響を与えた。

「5時前に店に着くと、おもった以上に被害は大きかったです。まず、自動ドアがゆがんで普通の力では開かない。どうにかこじ開けてつくった小さい隙間から中に入るという状況でした。店内は至る所で、商品が棚から落ちており、酒売場では通路に落ちて割れた瓶から中身がこぼれ出していました。とりあえず応援が来るまで作業しやすいように通路を確保しようと、散乱している商品を通路からどける作業を行いました」

もう一人の社員を通じて、4時半ころに学生を除くパート・アルバイトへの応援要請をしており、保木氏が作業を始めてから30〜40分の間に、三々五々計12人が店に集合した。

「本当にありがたいとおもいました。皆さん揺れの大きかったエリアに住んでいて自宅も大変なのに、在籍している従業員のうち、半分以上が店に駆けつけてくれました。この協力がなければ店は開けられませんでした」

床に散乱した商品を、店内数ヵ所に置いたオリコンに入れることから作業を始め、そこから棚に戻せるものは戻して徐々に店を元の状態に近づけた。9月6日、札幌市のデータになるが、日の出時間は午前5時4分、5時過ぎから始まった店内の復旧作業は照明のない状態で、早朝の薄明かりの中で行われた。

7時を過ぎるころから、店外には物資を求める人が開店を待ち、列をつくり始めた。

「店の外にはいつの間にかお客さまが集まり開店を待っていて、少しでも早く店を開けなければいけない状況になっていました。スーパーバイザー（SV）にも連絡して8時の開店を決めました。大勢のお客さまが店内に一度に入ると危険ですし、余震の心配もあるので、風除室に机を並べそこで注文を取り、商品を取りに行って渡すというスタイルで営業しました」

東日本大震災では、今回同様、地域のために店を開けるという店長の判断で震災直後から営業した店は多かったが、会計に際してはレジがダウンしていたので、100円、200円など端数の出ないおおよその売価で販売する、いわゆる「ザルレジ」というやり方を取らざるを得なかった。

その教訓を生かして、ツルハでは発注などに用いる「POT（ポット）」と呼ばれるハンディターミナルでバーコードをスキャンすれば精算できるシステムを採用していた。POTで精算するためには、毎日担当者が売価情報をマスターからダウンロードする必要があり、フル充電に加えてPOTの非常時への準備は店舗のルーティン作業となっている。この作業も常に災害時対応を従業員に意識させるために役立っている。

ちなみに、POTの充電が切れた後は最終手段である「ザルレジ」を行う必要があり、500㎖の飲料100円、2ℓ入り飲料200円といった「ザルレジ」対応の売価感を持つことも同社の店長レベルでは必要とされている。

9月6日、地震発生当日は、水をはじめとする飲料、カップラーメン、パンなどの即食系の食品、電池、カセットボンベ、携帯電話用のモバイルバッテリーなど災害時関連の商品が午前中早々に売り切れになる。

「売り切れになった商品も多いのですが、お客さまは落ち着いており、お叱りの言葉はそれほどありませんでした。それよりもこんなときに店を開けてくれてありがとうという感謝の言葉が多く、そこは苦労したかいがあったとうれしかったです」

電気が復旧せず、欠品も多くなり、早朝から作業を続けている従業員の疲れもあったので、本部指示により、その日は日没前の16時で営業を終了した。

当初は復旧までに2週間を要するとまでいわれた北海道全域の停電だったが、関係各所の努力もあり、千歳高台店では2日目朝には電気が復旧した。しかし、40時間以上の停電で冷凍食品、冷蔵食品はすべて廃棄しなくてはならなかった。

また、地震、停電の影響で発注、納品が機能せず、2日目は食品やトイレットペーパー、災害時関連の商品が欠品するなか、洗剤など日雑商品が中心に売れていった。

物流が動きだし、商品が入ってくるようになったのは、地震発生から5日目を過ぎたあたりからだった。TGMD（ツルハグループマーチャンダイジング/商品部相当）からは、カテゴリー、アイテムに関して、どの程度発注に応えられるレベルにあるか密に連絡が来たので、ムダなく的確に発注できたという。

幹部社員による対策会議を実施　役員たちも復旧作業に加わる

八幡政浩（やはたまさひろ）執行役員北海道店舗運営本部長は、東日本大震災発生時、宮城県、福島県を統括する店舗運営部長だった。地震発生当日の本部の対応を八幡氏に聞いた。

「東日本大震災の経験があったので、今回は私としても会社としても冷静に対応できたとおもいます。当日は地震発生直後に堀川政司社長の統率で、本部長以上の幹部社員が本社に招集されました。東日本大震災を教訓にして、パート・アルバイトに至るまで全従業員の安否確認をするシステムが導入されており、幹部社員の本部集合とほぼ同じタイミングでそれが発動されました。

集まった本部社員で対策会議が開かれ、堀川社長から基本的な指示があり、経験もあることから、以降の対応は私に一任という形になりました」

東日本大震災では津波による被害が大きかったため、八幡氏はまず海岸に近い店舗を担当する部長、および海岸に近い場所に住んでいるSVに電話して避難するように伝えた。その後、津波がないことを知り、その旨も改めて連絡した。

八幡氏が連絡を取ったのは、店舗運営部の部長と一部SV、指示や情報はそこから下に下りていった。まず、その日休業はせず店を開けるという方針を出し、何かあれば連絡を受ける態勢を取り、その後は幹部社員とともに近隣の店舗の復旧に向かった。

営業続行という基本方針は会社全体で共有されており、経営幹部からの指示は最小限で済んだ。また、社長、役員たちも店舗復旧の作業に加わっており、店を開けるためにトップから末端までがある意味自律的に動いているのが、同社の地震対応のなかでも特筆すべき点である。

店頭活動の高度化でリアル店舗の価値は高まる

メーカーのマーケティング部門は、そのメーカーでもっとも予算を持っている。小売業は自らの店頭においてショッパーリサーチを今後より強化していく必要があるだろう。そのためには、優れたメーカーのマーケティングと協働して、販売促進活動に上手く活用することをお勧めする。

マスメディアによる広告は、以前のような効果がなくなりつつあると感じているメーカーは少なくない。店頭が消費者の商品やサービスに対する認知度・理解度を高める重要な媒体になってきていることは賢明な月刊MDの読者諸氏であればご存知のはずだ。

たとえば店内広告に対して広告費をインセンティブとして考えても良い。一方、ネット販売に対してリアル店舗の優位性を醸し出す「エンターテインメント性」の強化は今後重要な施策となろう。グローバルチェーン、メーカーでは「リテールテインメント」と呼ばれている製販協働の店内広告活動である。

これは知らず知らずのうちに、売場の楽しさに貢献する販売企画だが、重要なのは、戦略的に計画的に継続的に、そして、よりショッパーの心をひきつける魅力的な、差別化されたリテールテインメントを実施することである。

プロモーションも日常的に実施されているが、自社に来客しているお客様の特性をメーカーに調査してもらい、店頭実験を協働することにより、カテゴリー成長の促進を目的にプロモーション展開することが有効である。

一般的なメーカーが、消費者調査に使用している予算は大きな金額だ。そのうちの予算を何店舗かでブランドを購入するショッパーリサーチにあてれば、メーカーと協働してカテゴリーディシジョンツリー（意思決定の相関を判断する樹状図）を作成することも可能になろう。

そして、顧客データや店頭在庫データも活用し、店頭実験を行い、ショッパー起点の買いやすい定番売場を検証し、成功事例をスピード感もって、水平展開することが店頭起点のマーケティングの高度化へ結びつくのである。

POP等の販促物も、メーカーとの協働だ重要だ。小売業の意思と意図を反映させたPDQ（Pretty Damn Quick:プロモーションで使用されるエンド用アウターカートン）、RRP(Retail ReadyPackage:定番で使用される定番棚用インナーカートン)を作成すれば、陳列作業の効率化と、エンド管理の効率化をすることができる。

日本でも大陳キットがあるが、これは主にメーカーの供給事情に基づいたものが多いの対して、PDQやRRPは小売業のニーズに基づいて、協働で作成することが大きな違いである。

リベートをいかに戦略的に活用すべきか

最後に営業活動に関しての改革手順について述べよう。

ここで問題にしたいのは販促協力金「リベート」の扱いである。「リベート」はこれまで商品を扱いさえすればつけられるもの、あるいは売上の補てんというような後ろ向きの意味合いで使われることが多かったのではないだろうか。月刊MDでは、このようなネガティブイメージを払しょくするために、「リベート」という言葉よりも売上達成、あるいは利益アップのための機能フィーとしての「インセンティブ」という言葉を当てたい。

よって、小売業がよく口にする「他小売業に、うちより良い販促協力金をメーカーが提示しているのではないだろうか？」という疑問は販促協力金を「リベート」と思っているからである。メーカーの取引制度に関して、基本戦略はオープンになっているが、このリベート問題は残念ながらわからないとしか言えない。

というのは、目標達成（販売金額）・エンド展開・チラシ・数量インセンティブなどに加え、主に、メーカーのブランドが予算化しているブランド育成のためのインセンティブを絡めて、いくつものパターンとなる営業活動を実施しているのが通例だからだ。

例外メーカーもあるが、一般的には、メーカーのコンプライアンスが厳しくなってきている昨今、整合性のない「リベート」の運用は、出来なくなっている。このような状況下で、いかに整合性のある機能フィー、すなわち「インセンティブ」をメーカーから引き出し、利益に結びつけるかが、重要なアクションの一つとなる。

大半のメーカーは、ブランド育成のためのインセンティブは積極的であり、最近は、定番売場の強化に結びつく販促を重視するメーカーも多い。お客様の店頭での購買意思決定率は意外に高い。カテゴリーによってその数値は異なるが、小売業は、そういう重要な数値を把握しなければいけない。それらの数値に基づいて、利益率を絡めた定番商談を行うことは、小売業にとって利益が高まる。

新製品、改良品に関しては、メーカーも広告戦略、販促に非常に力が入るので、初動販売の成功を実現すべきである。初動販売の成功というのは、小売業にとってもショッパーロイヤルティが高まることにもなる。

また、メーカーは、現状新製品に多くのリベートを予算化しており、新製品の早期展開を条件に、メーカーに打診することも必要である。入れ替え・新規導入までのブランド育成予算について、メーカーと明文化し、全店舗で徹底させることである。

小売業はこの「徹底化」の中身、すなわち「売場実現」に関して最大限の組織能力開発と作業体系構築に注がねばならないだろう。

同時に、重点的に良いポジションをフェイシングしたのだけれど売れない場合、次の棚割りまで放置せず改善の対応もメーカーの販促金とリンクさせて取組みを実行すべきである。

このような製販協働のサプライチェーンマネジメントの改革と高度化が、売場での「売り切る力」そして、「売り続ける力」の強化につながり、競合優位への近道となる。ぜひ実現に向けたアクションを起こしてほしい。