ライフステージに合わせた「悩み」を解決しよう

「人生100年時代」に突入する日本にとって、健康寿命の延伸こそが、解決すべき最大のテーマです。「健康寿命」とは、「健康上の問題で日常生活が制限されることなく生活できる期間」のことです。上の図で示したように、平均寿命と健康寿命の差の年数は、「フレイル(虚弱)」「寝たきり」などで健康上の問題で日常生活が不自由な期間のことです。男性で8.84年、女性で12.35年は不健康な期間です。この期間をできる限り短くすることが日本社会の最大の課題と言われています。

ピップでは、「女性のライフステージ」におけるそれぞれの悩みを、5つの「KIN活」で解決する「悩み別の売場」を提案していました(下の図参照)。従来のヘルスケアの売場は、「悩み」や「症状別」の売場は非常に少なくて、健康食品などはさまざまな商品が雑多に並べられているだけの売場がほとんどです。

Amazonでなんでも買える時代において、リアル店舗は、もはや消費者に商品を供給する唯一の販売チャネルではありません。ただ商品を陳列するだけで、商品を育成する力や、悩みを解決する力がなければ。リアル店舗の存在理由はなくなると思います。そういう意味では、ピップが提案した「女性の悩み別」の新・定番売場はとてもいいと思います。ピップでは、年代別、悩み別に、「筋活」「均活」「勤活」「菌活」「禁活」の5つの切り口を提案していました。

ヘルスケアは新・定番づくりの宝庫

ヘルスケア売場の多くは、「業界別」に商品をただ並べているだけの売場がほとんどです。たとえば、予備軍も含めて2,000万人はいるといわれている「糖尿病患者」の悩みを解決する糖尿病の定番売場のあるドラッグストアはほとんど存在しません。アメリカのウォルグリーンでは全米の8,000店全店で、調剤コーナーの近くに120cmの棚2本の「糖尿病の定番売場」があります(写真参照)。そんなに売れない商品も多くありますが、糖尿病の悩みを解決する定番を持つことは、ドラッグストアの社会的な使命だと思います。

また、「消費者起点の新・需要創造」をテーマに、「WLS(ウエルネス)」「ヘルス」「シニア」「ベビー」の新・定番を提案していました。需要創造の切り口としては、CDT(カテゴリー・デシジョン・ツリー)を作成して、悩み別にさまざまな業界の商品をアソートメントしていました。

「WLS」では、「プレコンセプションケア」を提案していました。プレコンセプションケアとは、将来の妊娠を考えながら、自分たちの生活や健康と向き合うことと定義していました。さらに、ピップでは、妊娠だけでなくて、健康寿命延伸のキッカケにしたいと捉えていました。若い時からのケア意識が重要ということで、プレコンセプションケアを始めるタイミングを「18歳」と定義づけていました。

プレコンセプションケア売場の作り方：妊活売場不在のDgSに、お客の約7割が不満

また、「シニア」のフレイル対策として、買上率が非常に高い、つまり、ヘルスケア売場よりも圧倒的に立ち寄り率の高い「パン売場」に、フレイル対策の健康食品を関連陳列する提案がありました。目に触れる機会の少ないヘルスケア商品と食品を組み合わせる提案は良いですね。

「ベビー」に関しては、人口が都市に集中している中で、「都市型店舗」のベビー売場の提案が興味深かったです。私も都心のマンションに住んでいますが、同じマンションでベビーを育てている世帯が非常に多いことに驚かされています。一方、私が子育てをした郊外の自宅の近くには小さな子供が少なくなり、私の子供が小さな頃に遊んだ公園の遊具が撤去された姿を見ると、人口(とくに子育て世代)の都市集中が実感できます。

ピップの調査では、郊外店舗と都市型店舗では、ベビーの消費傾向に大きな違いがあるそうです。それを以下のボードにまとめていました。その違いに合わせて、棚のゾーニングを決定し、90cmの棚2本で提案したのが、最後の写真です。

ただ商品を並べているだけの売場が多いヘルスケア売場は、逆説的にいえば、まだ未開拓の新・需要創造の宝庫であると思います。

小売業だけが「販売チャネル」だった時代は過去のものに

先日、ウエルシアHDの池野隆光会長とお話をする機会がありました。その際に、池野会長から、「今後、メーカーは小売業を通さないで、直接ネット販売で売る商品を増やしていくのではないでしょうか? それが、これからのリアル店舗の最大の危機だと思いますね」という趣旨の発言をされたことが、とても印象に残りました。

事実、サントリーウエルネスなどは、オンライン広告を大量投入し、効能効果を伝え難い健康食品を、オンラインで育成し、直販しています。Yahoo!のトップ画面を開くたびに、サントリーのセサミンなどのレクタングル広告が目に入り、ついついクリックしてしまいます。

一方、DgS(ドラッグストア)の健康食品売場に行くと、商品はただ陳列されているだけで、商品の価値を伝えるPOPも少なく、売場の前でお客が迷っていても、誰も声をかけてはくれません。価値を伝えるのが難しい商品を育成する販売チャネルが、オンラインの方が優れているのであれば、リアル店舗の存在理由は果たしてあるのでしょうか?

リアル小売業だけが販売チャネルだった時代は過去のものです。しかし、サラリーマン化したリアル小売業のバイヤーは、メーカーに対して「価格」と「リベート」の話しかしません。テレビで話題になった商品を安売りし、「仕入れてやるからリベートよこせ」という商談は得意ですが、店頭で商品を育成することは不得意です。店頭に置いてあるだけで、売れなければ「返品」するという悪しき商習慣をやめなければ、メーカーに愛想をつかされるのではないかということを、ウエルシアHDの池野会長は危惧されているのではないかというのが私の感想です。

小売業が、価格とリベートの話しかしなくて、安易に返品し、売り難い商品を育成してくれないのであれば、「もう仕入れてもらわなくて結構です。インターネットで売ります」とリアル店舗に見切りをつけるメーカーが登場するかもしれません。「良い商品を自信をもって販売・育成し、地域の顧客に感謝される」という、リアル店舗の商売の原点に回帰すべきだと思います。

省人化→生産性向上と顧客サービス向上を両立

しかし、人手不足による賃金の上昇は深刻ですので、省人化→生産性向上の取り組みは待ったなしの状況です。「アマゾンGO」や「スタンダードコグニション」(日本ではパルタックが実験開始)などの「レジフリー」の実験は急速に進むと思われます。店内作業に占めるレジ作業時間は30%弱と、もっとも作業時間が多いのがレジ作業です。

もし将来、レジなし店舗でのスキャン&ゴーによる精算が主流になると、小売業の「人の生産性」は飛躍的に向上します。しかも、レジ担当者の教育にかかるコストは膨大です。レジ担当者の教育コストも考慮すると、非常に大きな経費の削減につながります。

しかし、大切なことは、レジフリーによる生産性向上を進めると同時に、空いた時間と人員を活用して接客などの「カスタマーサービス」を強化することが大切です。アメリカでは、ウォルマートが小型店の「サムズクラブ・ナウ」でレジフリーの実験を行っていました。しかし、サムズクラブ・ナウは、レジとキャッシャーがなくなっても、店舗の総人員数は減らさない「カスタマーサービス」強化の実験店でした。「ローコストオペレーション」が代名詞のウォルマートでさえ、顧客接点での有人サービスは、リアル店舗の重要な価値であると考えているようです。

「レジなし店舗」の実現で、小売業の生産性は飛躍的に向上する

もちろん、人手不足は今後も続くことは予想されますので、新しいテクノロジーを活用した「接客のオートメーション化」に取り組むことも重要です。たとえば、タブレットを活用して、化粧品や医薬品の接客をサポートすることも、人手を増やさないで、接客を強化するイノベーションにつながると思います。

タブレットを活用した接客サポートの良い点は、「誰が、どのくらいの時間、どんな内容の接客をしたか」という社員の接客のログ(記録)が残り、「接客を可視化」できることです。また、ITが接客を補助してくれるので、商品知識の勉強などの教育時間が短縮できます。また、誰が担当しても、一定の範囲内で均質化された接客ができることも、多店舗展開しているチェーンストアとしては重要な武器になります。最近ではRetail Marketing One社が提供するタブレットによる接客ツール「SmartCounseling 」の導入企業も増えているようです。

一方、省人化→無人化を進めている「パルタックのRDC」のように、顧客接点ではない単純作業の部分は、徹底的に省人化・無人化を進めるべきでしょう。顧客接点は有人サービス、顧客接点以外の単純作業は省人化・無人化の二面作戦が、これからのリアル小売業には不可欠の戦略になります。

ダラス郊外のシャーマン地区にあるウォルマートスーパーセンターでは、店舗の側面のカーブサイド・ピックアップで、オンラインで注文した商品を無人で受け取ることができるサービスを開始した。

「完全無人」で商品を受け取れるウォルマート

テキサス州のダラス郊外のシャーマン地区にあるウォルマートスーパーセンターでは、カーブサイド・ピックアップをオートメーション化(無人化)する実験を行っています。「ウォルマート・グローサリー」という名称で、オンラインで注文された生鮮食品を含むすべての商品を、自動販売機のような仕組みで無人で受け取ることのできるサービスです。

上記の写真のように、店の左側面が一面ピックアップのスペースになっています。「オートメイテッド(自動)・ピックアップ」のスペースは、横幅が約40m、5つの専用窓口でピックアップできます。消費者は、スマホのアプリを使ってオンラインで商品を注文し、指定した時間に車でピックアップスペースに取りに行けば、店内に入らないで買物を完結することができます。

消費者は、ピックアップスペースに車を駐車し、上記写真の窓口(端末)に、スマホに届いたコードをかざすと、1～2分後に扉が左右に開きます。3つの青い箱(オリコンのような箱)に置かれた買物袋(注文商品)を取り出すことができます。注文商品が多い場合は、「2グループのうち1つを用意できました。バッグをお取りください」と表示されて、次のグループの商品が再度運ばれてきます。買物袋に入った注文商品をすべて取り出すと、扉が自動的に閉まってピックアップが終了です。スタッフから手渡しされる従来のピックアップ・サービスよりも、無人のオートメイテッド・ピックアップの方が手軽なので、利用者が増えているそうです。

一方、テキサス州とメキシコに約400店を展開するリージョナルスーパーマーケットの「HEB」は３年前から、カーブサイド・ピックアップの実験を開始し、現在では100店以上の店舗に導入しています。カーブサイド・ピックアップの１日の注文件数が50件以上、平均の客単価が120ドルの店もあり、リアル店舗での買物プラスアルファの売上増に貢献していることがわかります。ネットスーパーを別にやるよりも、店内商品をヒックアップした方が在庫や廃棄のロスが少なくて、効率的だと思います。

カーブサイド・ピックアップに取り組む「ウォルマート」と「HEB」には、オンラインで注文した商品を店内でピックアップ(買物代行)する専門スタッフがいます。ウォルマートは、専用のショッピングカートで商品をピックアップしていました。一方、「HEB」は大量の注文を処理できるような専用のカートでピックアップしていました(下の写真)。

ネットで何でも買える時代において、リアル店舗の価値づくりこそが、もっとも重要な経営戦略です。「リアル店舗で買える」「オンラインで注文して配達してくれる」「オンラインで注文して店で受け取ることもできる」といった買物の「選択肢」を増やし、リアル店舗の買物をもっと便利にすることが、リアル店舗がネット販売に対抗するための回答のひとつだと思います。

店頭起点でブランドを育成する時代へ

従来のメーカーと小売業の関係は、これまでリベートや価格などの「条件交渉」に終始していました。しかし、今回の資生堂の決断は、これからのメーカーは小売業と戦略的に提携し、消費者の購買データなどを分析し、店頭起点でブランドを育成することが重要になっていることを示唆しています。

ワトソンズは、1841年に香港で設立されたDgSです。現在、25か国で約1万5,000店をチェーン展開しています。店舗とECサイトを合わせた年間の総客数は52億人にものぼるそうです。

現在、資生堂は10ブランドを超える商品をワトソンズで販売しています。今回の提携によって資生堂は、ワトソンズの顧客データ、購買データなどのメーカーでは入手できない「顧客接点」のデータを分析し、メーカーとしてのマーケティング、ブランド育成、新たな商品開発につなげる計画です。

現在、メーカーの「マーケティング費用」の大半は「マス広告」に使われています。しかし、マス広告の効果が低下していく時代において、ワトソンズのような大規模チェーンストアと戦略的に提携することで、店頭起点にブランドを育成することは、これからのメーカーにとって重要なマーケティング戦略の転換です。

膨大な購買データが消費者理解のための情報の宝庫に

また、マーケティングの最大の目的が、「消費者のことを理解すること」であれば、ワトソンズの1万5,000店の店舗網、ECサイトも含めると年間52億人にものぼる顧客の購買データは、消費者理解のための情報の宝庫です。こうしたデータを分析することで、新たな新商品の開発につなげることができれば、メーカーのマーケティングのやり方が変わっていく可能性があります。

小売業側も、「POSデータを販売して儲ける」という旧来の発想から脱却し、顧客接点のデータをメーカーに積極的に開示し、メーカーのマーケティングの高度化に活用してもらった方が、長期的には小売業側にもメリットがあると思います。

しかも、新商品が100%ワトソンズの店頭に陳列されることも、小売チェーンと提携するメーカー側のメリットです。

ワトソンズ(小売業側)の最大のメリットは、資生堂との共同開発商品(専売品)を販売できることです。ワトソンズと資生堂は、敏感肌向けのスキンケアブランド「dプログラム」の「アーバンダメージケア」を共同開発し、2018年10月からタイと台湾で販売し、今年7月からは中国全土で販売する予定となっています。

現在、リアル小売業の最大の経営課題は、「アマゾンと差別化すること」です。その対策のひとつが、「アマゾンで販売していないオリジナル商品」を増やすことです。オリジナル商品は、(1)PB(プライベートブランド)、(2)ストアブランド(SB)、(3)専売品の3種類に分けることができます。

PBは、小売業が仕様書まで書いて自主開発する商品です。SBは、メーカーが小売業のブランド名の商品をOEMで供給するものです。「ダブルチョップ」と呼ばれることもあります。

そして、資生堂のような大手メーカーと小売業が戦略的に提携する場合には、その小売業だけで販売する「専売品」を共同開発することが、小売業の最大のメリットです。「専売品」を販売することで、競合他社やアマゾンとも差別化できます。

小売業が「専売品」を共同開発する場合に重要なことは、「店頭実現力」と「売り切る力」を高めることです。店頭で売場づくりを100%実行し、そして、その状態を維持することも、専売品の育成には不可欠です。また、ID-POSデータや、来店客の購買行動データなどを共同で分析し、「売り方」を開発し、店頭起点でブランドを育成し、売り切る力をもつことも重要です。

しかし、もっとも重要なことは、小売業とメーカーの「信頼関係」です。売れなかったら専売品も返品するような小売業とは、メーカーも組みたがらないでしょうね。