サラリーマンは小売企業変革のリーダーには向かない

——デジタルシフトに取り組むうえで大切なことはどのようなことでしょうか。

鈴木：経営者の意識が変わらないとどうしようもありません。

もう1つ大事なことは、経営者がすべてことを分かるわけではないので、どのように推進体制を構築し、プロジェクトを作り、社員の教育をしていくかということです。

また、業務プロセスというものは現場から生まれますので、現場の人たちがボトムアップで改革を推進できるような体制にしていかなければなりません。それから、ほとんどの企業はシステムの開発を外部の企業に委託していますが、少なくともプロジェクトマネジメントは社内で行うべきでしょう。

体制さえ立ち上げられれば、あとはトライアンドエラーで改革を推進することができます。それと、誰がリーダーをするかということも重要です。

――本来であればどういう方がどういうリーダーにおかれるべきだと思いますか。

鈴木：欲をいえば次の3つを経験している人ですね。デジタルをある程度分かっている。小売の現場も分かっている。最後に会社をつくったことがある。

――ゼロベースで何かを立ち上げた経験がある人であればなおよいということでしょうか。

鈴木：そうです。新しいことをやろうとすると、必ず抵抗勢力が出てくるんですよ。その抵抗勢力を抑え込みながら進めていくためには、実績を積み上げていくしかないのですが、これはなかなか…言葉が悪いかも知れませんが、サラリーマン育ちだとできないのではないかと思いますね。一般論として、反骨精神がある人は課長ぐらいで切られてしまうケースが多く、権限のある部長クラスまで上がってこないんです。

創業トップが作った「王国」を「法治国家」に変える

――組織の変革において大切なこととはなんでしょう。

鈴木： 小売業や外食業の企業は、トップの方が真剣に変革したいと思っていらっしゃることが多いので、やりやすいのではないかと思います。

ただ、そのような企業さんは、トップダウンで成長してきたのですが、デジタルシフトをするときは、ルールがないといけません。トップの「勘」はデジタル化することができないのです。

いわば創業トップの方は、みごとな王国を作ってこられたのですが、その王国を、法治国家に変えていかなければならない、ということです。

そして、ルールは真ん中に置いていただいて、何かを指示するときはルールを変えるように指示するのです。現場からの意見も、このルールのここを変えたいと言えるようにしてあげるのですね。

ーーつくったルールに誰でもアクセスできるような状況をつくっていくということですね。

鈴木：はい。ただ、ルールというものは5年も経つと陳腐化してしまいますから、これを変え続けていく風土が大事になってきます。

例えば、GMSは今業績が厳しい状況ですが、それは70年代、80年代の、その業態がよかったころのルールが固定化してしまって苦しくなっているんだと思います。

――柔軟にルールを変えていくことが大切なのですね。

鈴木：そうですね。それと今はもう1つ、デジタルの波がきているから大変ですよね。

ITというと小売業の方は苦手意識を持たれる方が多いのですが、ITは1か0のデジタルの世界ですから、失敗しないようなマネジメント手法も確立されているので安心していただきたいなと思います。

2019年以降、消費税の増税、オリンピックなど、日本経済は激動の時代になるでしょう。大阪万博や外国人受け入れというプラスの要素はあるものの、1回は落ちるでしょうね。そうなると、今までの常識は通用しなくなります。リーマンショックで景気が下がったときに欧米がカスタマーファーストに代わっていったように、日本でも同じことが起きるのではないでしょうか。

2019年から2020年にかけては、企業の未来を見据えた準備をしていくことが必要となります。ここに踏み込む会社と踏み込めないかで、ウォルマートになるかシアーズになるかが決まるのです。

2017年には、アメリカのトイザらスが破綻しました。トイザらスはもともとAmazonに出店していたのですが、気づいたらAmazonに顧客を奪われていたわけですよ。自分でも一生懸命ECを展開していたのですが、彼らのECは中途半端だったのですよね。デジタルには規模や地域の優位性がありません。スピードと知恵の勝負です。

人件費削減のために省人レジ導入する日本 VS カスタマーファースト目指すAmazon

鈴木：2019年のポイントの一つはAmazon Goだと思っています。2021年に3,000店舗を展開するということですが、これまでに数店舗を出店するごとに毎回レベルアップしています。私も実際に体験してみましたが、レジがないと本当にストレスがなくなります。日本の小売業は人件費削減のために無人レジやセルフレジを導入しようとしていますが、Amazonが目指すのはカスタマーファーストなんです。

仮に日本にAmazon Goが1万店舗できたとすると、他のコンビニには行かなくなることでしょう。

日本の小売業がスーパーやコンビニのレジを無くそうという発想にならない理由は、レジが接客のポイントだと思っているからです。しかし、レジでいらっしゃいませと元気に言うことは接客なのでしょうか？

ーー小売の決済方法を含めた今後の潮流として、RFIDですとか、セルフレジですとか、いろいろ規格が乱立していますが、その中でもAmazon Go方式が一般的になるということでしょうか。

鈴木：物流についてはRFIDでもいけると思いますが、人の動きは激しいので店舗での移動はRFIDでは捉えきれないはずです。でも日本は基礎技術が高いですから、カメラの技術、センサーの技術を使って何かしようというところが出てくるとおもしろいですね。

先ほどのルールの話になるのですが、チェーンストアオペレーションによって統一化されている部分のデジタル化は進むと思うのですが、地域や客層によって品ぞろえが異なるという部分をどう変えるかが重要です。ここはIT技術だけではなくて、「人」の介在がものすごく大事になってくると思います。

2019年は、その「デジタルと人間の役割分担」が見えてくる年になるのかなと思いますね。ここに気づいている企業は、ウォルマートのように自社でIT人材を確保し、教育もしていくことになるのではないかと思います。

ーー先ほどからお話を伺っていますと、ITシステムに関しては外部ベンダーの活用という話が多かったのですが、本来的には日本企業も内部に開発体制をもっていかないと、ビジネスの変化についていけないのではないでしょうか？

鈴木：そうですね。昔は会計システム、POSシステムを5年に1度作り替えれば十分でした。しかし今や日々更新をしていかなければなりません。それを外部ベンダーに依頼すると非常に高くつきます。

それならば、自社内で現場を見ながらシステムを変えていくことができる人材を育成していかなければなりません。2020年から小学校でのプログラミングの授業がはじまりますが、15年後を待っていては遅いですよね。

何度も言っているように、2019年は、人や組織の意識変革の必要性に気づくのではないかと思います。金融は2018年年末ぐらいからフィンテックやブロックチェーンに意識が向いてきていて、リストラもスタートしています。少し遅れて流通、さらに遅れてメーカーさんで意識変革がはじまり、同時に人の争奪戦がはじまることでしょう。

ーー2019年は意識変革と人材育成の元年になりそうですね。本日は、ありがとうございました。

クリンリネスはアイスケース・トイレ・照明に注目

店舗設備・クリンリネスの総合満足度が低い店舗への意見から

・入口やトイレにゴミなどがあり汚く、不快に感じました。医薬品の場所の前に、カゴが重なったものが積み重なって置いてあり、医薬品が見れないのでとても邪魔でした。すぐ隣に有資格者が商品の確認のようなことをされていましたが、こちらには全く気づかない様子だったので残念に感じました。単品アイスケースに黒いビニールに入った何かが隅にあったり、アイスケースの扉が汚く不快でした。悪いところが目立ったので低評価になりました。＜総合満足度1 ＞

・アイスのケースの底面に細かいゴミが沢山あり、不潔な感じがした。ドリンクの缶の箱をいくつも乗せたカートを引っ張っているスタッフがいたが、スタッフでなくお客様が通路の隅に寄って通れるようにしていた。化粧品のテスターのスポンジが使用した物ばかりで不快に感じた。対応してくれたスタッフは笑顔で感じよかった。＜総合満足度3 ＞

競合と比較されてもこの店を選びたくなるような品揃えをいかに作るか？

商品陳列・品揃えの総合満足度が低い店舗への意見から

◎入ってすぐ、天井の低さ、店舗の狭さが気になる。釣り用品を多く扱っているため、釣りをする人には需要があり、そこが他店との大きな違いである。競合店が近隣に多数あるため、品揃えの点から物足りなさを感じてしまった。店員の接客、店内の清潔感は特に問題なく満足いくものだった。＜総合満足度4＞

◎店舗が古く雰囲気が暗い。品揃え、対応ともに特に大きな不満はないが、他にもドラッグストアがある中で、この店をわざわざ選ぶ必要も感じない。＜総合満足度4＞

問い合わせをしたいと思ったときにすぐ対応できる態勢が作れているか？

基本接客・商品知識の総合満足度が低い店舗への意見から

◎たまに行く店ではありますが、店長さんを見かけることがないのでスタッフに任せておられるのではないでしょうか。スタッフもまとまりがないのが客として空気感が伝わってくるのでこのお仕事を頂くことがなかったらあまり行かないので、知人に勧めることはできないです。＜総合満足度1＞

◎店舗内はキレイで品揃えも充分だが入店時の声掛けもなく風邪薬問い合わせ時にも特段ヒアリングもなく商品の提案もあやふやな感じでした。化粧品問い合わせするもわかる人がいなく対応してもらえずでした。価格は安くいいとは思いますが、まわりにはわざわざオススメしないとおもいました。＜総合満足度1＞

◎化粧品コーナーでテスターを試そうと思ったら、スポンジが見当たらない箇所が多数見受けられました。また、化粧品相談コーナー前でスタッフ同士私語をしていて、テスターを試していても全く声がかかることなく、スタッフを呼び出せるコールボタンも私語しているスタッフの横にあり声がかけにくい状況でした。

時間を置いて15分後再び化粧品コーナーを訪れたらまだ私語をしていて、ものすごく嫌な気持ちになりました。少し私語しているスタッフに目を向けるとようやくスタッフがきたが、「何かおさがしですか」と待たされた事に対して謝ることなく言われてとても嫌な気持ちになりました。レジの際も素っ気ない挨拶でもう二度と行きたくないと感じさせる店舗でした。＜総合満足度0＞

レジのオペレーションはスムーズか？お待たせしない配慮はあるか？

レジ対応の総合満足度が低い店舗への意見

◎個人的に麦茶を6本買ったのですが、金額が間違っていて、返金をお願いしたところ、レジを対応したスタッフでは返金作業ができなくて、登録販売者の○○さんと言う方がされたのですが、間違えてすみませんもなく、ポイントカードありますか？や、レジ対応のスタッフにやり方だけを教えて、さっさと終わりたそうな雰囲気を感じました。レジのスタッフはすみませんすみませんと何回も言われて、それでも、○○さんは顔色ひとつつ変えることなく、他人ごとのように感じたのも残念でした。今後はあまり、行きたくないお店です。＜総合満足度1＞

◎レジでは交通系のカードが使えるが店員の方が把握されてないのが残念でした。＜総合満足度3＞

◎レジでも、私を含めて5人並んでいましたが、他の店員はしゃべっており、すぐには違うレジを開ける事はありませんでした。棚の乱れも多く見受ける事がありました。＜総合満足度3＞

基本的な調査項目と総合満足度に対する評価を集計

図表1は調査対象の企業と店舗名（屋号）の一覧である。ホールディングス（HD）傘下であっても異なる屋号で営業している企業は個別に調査している。また、調査店舗は9～18店舗の間で各企業の店舗数に比例させた。（図表はクリックで拡大可能）

調査内容は大きく２つに分けられる。

①基本的な調査項目：「店舗設備・クリンリネス」「基本接客・商品知識」「商品陳列・品揃え」「レジ対応」の4カテゴリー、合計32問、いずれも3点満点の基本設問。

②総合満足度に関する評価：「この店で買物することを知人に勧めることができますか？」という問いに対する回答を0～10の11段階で評価してもらった。

設問の全体像は、月刊マーチャンダイジング2018年12月号をご覧になってもらいたい。

各設問を総合満足度との相関から4つに分類

各調査項目の点数、総合満足度の点数に加えて重要なのが各設問と総合満足度との「相関」である。

ここで、今回の調査で重要になる「相関」と「相関係数」という概念について簡単に解説する。

要素Aが高い（低い）とき、要素Bも高い（低い）といったように2つの要素に関係性があるとき2つの要素には相関があるといえる（図表a）。

たとえば、「身長が高いと体重も重い」「塩分の摂取量が多いと血圧は高い」など、2つの要素（数値）の関連性を意味する。日常生活でもよく用いる考え方だが、それを数値化したものが「相関係数」だ。

本調査では、ある調査項目の評価が高いとき総合満足度も高ければ、その調査項目は重要（相関係数が高い）と考えた。正の相関係数は0から1の間に収まり、目安は図表bのようになる。

さて、図表6にある青いドットと番号は6〜37までの設問番号である。横軸は総合満足度と調査項目との相関係数を偏差値化したもので、数値が大きいほど、つまり右にあるほど総合満足度へ与える影響は強い、相関が強いことになる。

そして、図表6ではさらに各設問を4つの分野に分類した。戦略的、効率的に顧客満足度を改善、強化するためには、ポートフォリオで各設問がどこに位置づけられているかを俯瞰的に見て考えることが重要となる。

①重点維持分野：相関係数は高く、個別の満足度も高い。つまり、総合満足度に影響を与える項目の点数が高く、個別満足度（図表6タテ軸の数値）でも高い点数を得ている分野だ。

たとえば、設問番号29、「問い合わせした店舗従業員は丁寧に対応したか」という項目は相関係数の偏差値が75と今回もっとも総合満足度との相関が強かった。さらに、この項目は個別満足度でも56と目安の50を超えて好成績を出している。29に代表されるように「相関係数が高く」「個別満足度」も高いものは、重点的にその状況を維持すべき分野となる。一般的に取組み優先順位は4分野のうち2番目。

②維持分野：個別満足度は高いが総合満足との相関は低い分野。できている項目なので維持には努力すべきだが、総合満足度との相関が低い。一般的に取組み優先順位は3番目。設問番号8「入口の段差への配慮」、個別満足度は61とかなりの高レベルだが、総合満足度との相関は35と目安の50を大きく下回る。入口の段差に配慮があっても、その店で買物することを知人に勧めようとはあまりおもわないということだ。

ベビーカー、車いすなどの通過頻度はさほど高くなく地味な項目ではあるが、整備は必要。ベビーを持つ母親は優良顧客であることが多いし、車椅子対応があるか否かは店舗の基本姿勢を表しており、長期的な地域の支持には影響を与えるだろう。ただし、優先順位から見れば、入口段差よりも先に着手した方がよい項目はあるはずだ。

③改善分野：個別満足度が低い、総合満足度との相関係数も低い。つまり、現状できていないのだが、そこに注力して改善しても総合満足度との関係は弱いので、一般的に優先順位は4番目の分野である。

設問番号31「牛乳の賞味期限の管理は徹底されていたか」は今回の調査でもっとも総合満足度との相関係数が低かった。これは、賞味期限の種類が1～3個のうちいくつあるかで、管理の徹底ぶりを見る調査だが、複数あってもそれほど不快や不信の念は持たないということだ。

④重点改善分野：相関係数は高いが、個別満足度が低い。総合満足度に強い影響を与える項目にもかかわらず、点数が取れておらず、即改善が必要。一般的に、取組み優先順位は第1位の分野である。

設問番号27「従業員は常に顧客を意識した行動がとれていたか」という項目は、相関係数は71と非常に高いが個別満足度では44と目安の50に達していない。最大限の努力を払って優先的に改善すべき項目となる。この分野を上げることが顧客満足度を上げることにつながるので、特に重視すべきである。

今回は39社、509店舗の傾向を出したが、企業個別で調査をすれば、自社の顧客満足ポートフォリオをつくり改善・強化策を立てることができる。

総合満足度へ影響を与えるのは問い合わせ対応など「人の要素」だった

図表8は、総合満足度に影響を与える調査項目の上位10項目である。1位は問い合わせへの対応。2位は滞在時間中の従業員の態度、行動、3位が風邪薬の相談対応、4位が従業員の挨拶、5位会計時の挨拶、6位ファンデーションへの問い合わせ対応と、上位6位までが人の要素という結果になった。

こうした相関関係から考えると、従業員は常にお客を意識したキビキビとした態度をとり、いらっしゃいませの挨拶は欠かさず、聞かれたら答えられるという店舗運営態勢によって総合満足度は上がるということだ。

DgSは来店客との接点が持ちやすく、人による差別化がしやすい業態だ。接客や勤務中の態度・行動など「人の要素」は、小商圏の中で同業態、他業態に優位性を持てるところなので、積極的に磨くべきだ。特に「セルフ販売」という基本は持ちつつも、聞かれたら対応できる、なおかつその対応が好印象を与える、購買につながるという態勢づくりは重要だろう。しかし、人手不足のなか、この態勢づくりはそれほど容易ではない。

ちなみに「声掛け」に関しては、医薬品売場での声掛け（設問番号19）の相関は45、化粧品売場での声掛け（同25）の相関は42といずれも50に届いていない。これも「人の要素」ではあるが、声掛けがあったからといって、総合満足度が高くなるわけではないという結果が出ている。

しかし、営業上は声掛けから、カウンセリングに発展し購買に結び付くこともあるので、声掛けも軽視してはいけない項目といえよう。

CASE2　札幌市豊平区・白石区エリアの対応

営業可能な店舗に優先順位を付け　エリア全体の最適を考える

札幌市豊平区、白石区にある10店舗を担当するSV佐藤正也氏も地震発生時は自宅で就寝中だった。9月6日はツルハグループの全国のSVたちが拠点に集合してテレビ会議を行う日にあたっており、佐藤氏は10店舗の営業続行と会議への参加、両方を考える必要があった。そのため、軽々に店を回ることは得策ではないと考え、しばらくは自宅待機の態勢を取った。近隣のSVとグループLINEを組んでおり、SV間の連絡や情報共有は密に行っていた。店長たちからはそれぞれが店に向かうという連絡を受け、店舗に着いたら店の状況を写真で送るように指示を出した。

地震発生から1時間ほどたったころ、上司から当日のSV会議はキャンセル、店舗のサポートへ注力するようにという連絡を受けた。

佐藤氏は続々と届く被害状況の写真を見ながら、被害の規模、店長の店舗運営能力などを考慮して、早期復旧ができそうな店を担当10店舗の中から3、4店舗ピックアップ、まずはそれらの店舗の復旧と当日営業へ集中する方針を立てた。

午前4時15分ころ、優先順位の一番目に挙げた白石区にある菊水元町店に到着。店長とアルバイト数人が既に店に着いており、片付けを始めていた。この店は従業員の奮闘のおかげもあり6時ころには開店のめどがつき、佐藤氏は隣の菊水上町店に移動する。

「菊水上町店の被害が一番大きく、食品、酒の扱いもあったので、酒瓶が割れたりして店内はかなりダメージを受けていました。ここにもパート・アルバイトの方が応援に来て、復旧作業をしてくれました。店長方の日ごろのコミュニケーションや地域のお客さまへのおもいを伝えていたたまものだとおもいますが、どの店舗でも早朝、なおかつ自宅も被害があったにもかかわらず、従業員の方が大勢開店のために、店に来てくれました。なかにはお子さんを連れて店に来てくれた女性もいて、そこは本当に感謝しかありません」

菊水上町店も集まった従業員の働きにより、午前8時には営業することができた。佐藤氏が担当する10店舗のうち、1店舗だけはテナント出店しているオーナーの許可が下りず営業できなかったが、残りの9店舗はすべて当日営業をすることができた。

日々の意識づけこそが災害対策のカギになる

停電で信号機も消えており、交通に支障が出ることが予想されたため、佐藤氏は、その日担当エリアの一部地域にとどまり、そこで連絡を受け指示を出すという態勢を取った。上司からは細かく現状の共有や指示が出ており、それを必要に応じて店舗に伝え、店舗からの質問や相談に応じるというのが、開店後の主な作業になった。

停電に関して、翌日7日午前に10店舗中大半の店は復旧したが、白石区は復旧が遅れ、すべての店で復旧したのは、地震発生から2日目の8日（土）の朝だった。そこからは、佐藤氏は短縮営業から通常営業に戻るためのシフト態勢がもっとも大きな関心事となる。

「店を復旧させるために、店長や店長代行をはじめ、ムリして長時間の勤務を続ける従業員もいました。そうした者は早めに休みを取ったり勤務時間を短くしたりして、通常の営業時間に戻ったときにムリなく店を回せるように各店に指示をしました」

相当な混乱下にあったにもかかわらず、早期に通常営業に戻ると予想して準備した根拠は何かを聞いた。

「東日本大震災のとき、私は札幌市にある店舗で店長をしていました。そのとき東北の店が大変な状況にもかかわらず店を開け、地域のお客さまのために頑張ったということは聞いていました。ですから、今度は自分たちの番だとおもい、そのための準備をしました。こうした考えに店長や従業員たちがだれ一人後ろ向きなことをいわず、前向きに仕事をしてくれたことは、本当にありがたいことだとおもっています」

ここでも、先の震災時の経験という「財産」が生かされている。東日本大震災という未曽有の災害を経験したツルハだからこそこれだけの素早い対応ができたともいえる。

それでは、東海地方や四国中国地方などで、東日本大震災に匹敵するような大地震が相当に高い確率で起こるといわれている状況にいかに対応すべきか。

そのひとつのヒントは、POTの毎日の作業や安否確認システムの訓練にあるだろう。こうした日々の作業や定期的な訓練を通じて、災害はいつか起こるということを従業員に「刷り込み」、その対応を自律的に考えてもらう、こうした態勢を取ることが、災害への対策、早期の営業開始で地域の生活を支えることにつながる。

〈 取材協力 〉