医薬品の販売制度に関する検討会 とりまとめ資料

濫用等のおそれのある医薬品の個人情報記録・保管の問題点

『医薬品の販売制度に関する検討会』で話し合われた一般用医薬品の販売規制で特に問題なのが、(1)濫用等のおそれのある医薬品の販売制度に関する問題、(2)一般用医薬品の分類と販売方法に関する問題の2つである。

(1)濫用等のおそれのある医薬品の販売規制で問題なのは、A.購入者の個人情報の記録・保管、B.購入者の手の届かない場所に陳列することなどが盛り込まれていることだ。

A.購入者の個人情報の記録・保管に関する規制強化に関して、『医薬品の販売制度に関する検討会』のとりまとめ資料によると、濫用等のおそれのある医薬品は、原則一人一包装単位の販売とすると書かれている。

また、「ア.20歳未満の者による購入の場合、イ.20歳以上の者による複数個または大容量製品の購入の場合」などについては、「購入者の氏名等を写真付きの公的な身分証等の氏名等を確実に確認できる方法で確認を行い、店舗における過去の購入履歴を参照し、頻回購入でないかを確認する。また、販売後にはこれらの情報及び販売状況について記録しその情報を保管する」と書かれている。

JACDS(日本チェーンドラッグストア協会)は、「購入者の氏名・年齢等を記録・保管すること」に明確に反対している。反対の理由は、顧客管理のためのシステム開発費や運営コスト等、ドラッグストア等の販売店への負担があまりにも大きいことだ。また、個人情報保護の観点からも、サイバー攻撃による個人情報漏洩のリスクがあり、個人情報の記録・保管に拒否反応を起こす消費者も多い。過剰な「本人確認」は医薬品購入の心理的なハードルになり、セルフメディケーション推進を大きく阻害することになる。

そもそも個店で個人情報の記録・保管を行ったとしても、近隣の店舗で買い回りされれば、濫用を防ぐことはできない。検討会構成員からも、過剰な規制に対する濫用防止対策としての実効性の低さついて、「バランスを欠いた措置」との指摘があった。

令和6年(2024年)3月22日に開催された厚労省の「医薬品等行政評価・監視委員会」において、委員長を務める慶應義塾大学大学院法務研究科の磯部哲教授は、この規制強化について「確信犯的に買い集めようとしたときに、本当にそれで防げるのか」と疑問視した上で、20歳で区切る「合理的な根拠が必要」と指摘し、エビデンスに基づかない検討会のとりまとめ内容に疑義を呈した。規制改革推進会議など各方面からも同様の指摘がなされており、検討会の議論の進め方そのものに疑問が投げかけられている。

濫用等のおそれのある医薬品の陳列方法の変更の問題点

濫用等のおそれのある医薬品の販売規制の第2である「B.購入者の手の届かない場所に陳列すること」に関しては、その医薬品を必要とする購入者の利便性が著しく損なわれる過剰規制である。

現物は医薬品カウンターの中、「売場は空箱陳列」という運用が想定されるが、このような規制強化は現実的ではない。約1500アイテムもあるといわれている濫用等のおそれのある医薬品の空箱陳列は、市販薬メーカーの大きなコスト負担につながり、ドラッグストア等の販売店のオペレーションの煩雑さにつながる。

濫用等のおそれのある医薬品について、若年層による濫用が社会問題化しているため、その対策は必要である。薬剤師・登録販売者が、濫用等のおそれのある医薬品の販売に際して、適切に関与する必要があることに異論はない。一方で、多くの適正使用者のアクセスを阻害しないことや販売現場を疲弊させることのない、実態に即した販売方法の検討も重要であろう。

濫用等のおそれのある医薬品とは、「エフェドリン、コデイン、ジヒドロコデイン、ブロモバレリル尿素、プソイドエフェドリン、メチルエフェドリン」の水和物及びそれらの塩類を有効成分として含有する製剤のことである。

一般用医薬品の濫用事例を示す文献である一般用医薬品による中毒患者の現状とその対策」(廣瀬正幸他　日臨救急医会誌・JJSEM)では、「本検討では『濫用等のおそれのある医薬品』として指定されている鎮咳薬による薬物中毒患者は全体の6%と決して多くはない」と書かれている。リスクの低さに対して過剰規制であると思う。

医薬品販売のあり方について、今後、細かな運用ルールはガイドライン等を作成することになると思われるが、セルフメディケーションの推進を阻害しないように、国民のための販売制度になることが求められる。

登録販売者の多くは医薬品の説明責任を果たす

規制強化の第2は、(2)一般用医薬品の分類と販売方法に関する問題である。この問題に関しては、A.第二類医薬品と第三類医薬品を統合することと、B.薬剤師等(登録販売者含む)をレジ等に常駐させることと検討会の資料には書かれている。

この規制強化が進むと、薬剤師が不在時には販売できない第一類医薬品と同様に、登録販売者がレジにいなければ第二類、第三類医薬品を販売できなくなる。地域の購入者の利便性は著しく損なわれる。ドラッグストアつぶしを意図したと勘ぐりたくなるほど時代に逆行する規制強化である。

検討会のとりまとめ資料によると、「薬剤師・登録販売者は必要な情報提供などを行った上で医薬品を販売するという役割を担う専門家であり、薬剤師・登録販売者が一切関与しないまま医薬品が販売されるべきではない」と断言している。

この規制強化の背景には、検討会での「登録販売者は医薬品に関する説明責任を果たしていないではないか」という指摘がある。しかし、その指摘を裏付けるようなエビデンスは一切示されていない。

一方で、厚労省の「令和4年度医薬品販売制度実態把握調査結果」によれば、「第二類医薬品等を販売する際の対応状況」として、「相談内容に関して、適切な回答があった」のは、店舗販売業全体で99.1%であった。また、「その相談に対する回答が薬剤師または登録販売者により行われた」のは、店舗販売業全体で90.8%であった。さらに、「濫用等のおそれのある医薬品を複数購入しようとした時の対応」について、「販売方法が適切であった店舗の割合」は店舗販売業全体で76.9%(令和3年度調査では、81.9%)であったことが示されている。

この調査結果を見れば、濫用等のおそれのある医薬品の販売対応については、更なる改善の余地があると言えるが、その他の一般用医薬品について、既に一定の説明責任を果たしていると言えるのではないだろうか。

大手ドラッグストア幹部からは『一般用医薬品を販売する際、お客様に対して「お薬のご説明は必要でしょうか？」と質問しても99%の方が必要ないと回答される。それどころか、「昔から使っているので説明は必要ない。いちいち聞くな！」とクレームに発展することすらあるとの声が聞こえる。この規制強化は誰のためのものなのだろうか？一般用医薬品は「購入者の選択により使用されることが目的とされている医薬品」であることを踏まえれば、このような購入者の声も十分に考慮する必要があるだろう。

そもそも従来の一般用医薬品の安全性・適正使用は十分に担保されてきた。たとえば、第三類医薬品の副作用報告割合は「0.00002%」と極めて低く、極めて安全であることが証明されている。

業界関係者の幹部からは、「エビデンスのない第二類医薬品と第三類医薬品の統合には反対し、現行の医薬品区分と販売制度の維持が必要ではないか」という意見もある。

ドラッグストアは地域の健康を守るインフラである

日本のドラッグストアは、総売上高9兆2,022億円(内調剤売上1兆2,811億円、一般用医薬品売上9,906億円)、総店舗数は2万3,041店舗(2023年調査)と全国に店舗網がある。出店立地は都市部だけに止まらず、郊外立地、田舎立地、離島・へき地にも店舗展開している。ドラッグストアは、コンビニに次いで店舗数が多く、地域社会のインフラである。

しかも、医療機関、調剤薬局の多くが休業する土日祝日(年間120日)も営業し、夜間の時間帯に営業する店舗も多い。急な体調不良の際にも、必要な一般用医薬品をすぐに購入することができる。ドラッグストアにおける一般用医薬品の販売金額は約1兆円と市場シェアの約80%を占めている。ドラッグストアで一般用医薬品を販売促進することで、セルフメディケーション推進、医療費軽減化に大きく貢献している。

すでに地域の健康を支えるインフラであるドラッグストアの一般用医薬品の販売規制強化は、地域生活者の利便性を著しく損なう過剰規制であり、セルフメディケーションの推進による医療費削減に逆行する間違った規制強化である。地域インフラであるドラッグストアの健康ステーションとしての灯を消してはならない。

※この記事は紙のメディアである月刊MD(マーチャンダイジング)と、無料閲覧できるウエブメディアMD NEXTの両方で掲載しています。とくにMD NEXTの記事に関しては拡散していただき、一般用医薬品規制強化に反対する機運を盛り上げましょう。

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4桁出店に追従できる拡張性を求めて

ゲンキーは、もともと自動発注システムを導入していたが、年間1,000店舗の高速出店体制構築に追従できるような、より拡張性の高い自動発注システムを探していた。

そこで同社が目をつけたのが、丸本健二郎氏の立ち上げたオプタークの自動発注システム「Real」である。丸本氏はダイソーの情報システム部で国内3,000店規模の各種システムの立ち上げ、運用などを経験している。

AWS（Amazon Web Services）のユーザーコミュニティでも活躍しており、2019年に同社退社後オプターク合同会社を設立。「Real」には、丸本氏がダイソーの情報システム担当として得た経験や、ゲンキーのニーズがふんだんに盛り込まれているという。

自動発注にとっては「正確な販売予測に基づいて発注を行う」ことよりも、「どのタイミングで発注を行うのか」「在庫をどうコントロールするか」の方が重要だというのが丸本氏の考えだ。

在庫最適化、販売予測、推奨計算の機能を提供

そんなRealは（１）在庫最適化、（２）販売予測、（３）推奨計算の3つの機能を備える。

（１）在庫最適化

Realは「売れ数を正確に算出する」ことよりも「在庫数を適切に保つ」ことに軸足を置く。

一般的に、在庫データの精度が落ちると自動発注システムの精度も落ちるが、Realは、在庫データがぶれても自動発注への影響度は最小限になるように設計されている。また、過去のPOSデータや出荷データの連携における遡及計算も行うことができるため、今だけでなく過去の在庫を正しく分析に用いることも可能だ。また保有日数を計算することで、販売数以上に在庫を持ってしまっている商品に対して店舗間移動などを推奨する仕組みも備える。

（２）販売予測

過去の販売の売れ方だけではなく、広告や気温などの外部要因によって売れ方が変わることを考慮した販売予測計算を行う。

商品の一生には、「導入」「売り始め」「リピート」「売り減らし」の4つの状態がある。たとえばリピート期において、Realは以下のようなロジックで、販売予測を行う。

①過去の販売実績によって「基礎販売力」を算出、②曜日別の販売特徴、気温などのトレンドを把握、③価格の変更や陳列場所の変更など、小売業の内部要因による変動も反映、④天候による客数の変動、競合店などの例外指数など状況変化も加味、これら①～④の検討を経て、リピート期の販売数量を予測する。

また、実績がないため販売予測が立てられず、自動発注にも適さないといわれてきた「売り始め期」においても、独自の計算方法で販売予測を立てる。

（３）推奨計算

最低在庫数を手入力する必要のある自動発注システムは少なくないが、Realでは、各種パラメーターも自動で作成される。

「よくあるのが、パレートの法則で、一般的には2割の在庫で売上の8割を稼いでいる企業さんで、8割の最低在庫数を3″などに固定してしまうケースです。しかし、これでは棚がスカスカになってしまいます。なんとかしようと結局手入力で最低在庫数を入力すると、より作業時間が増えてしまいかねません」（丸本氏）。
そんな自動発注にまつわる本末転倒を防ぐためにも、なるべく自動化を目指している。
商品サイズと棚の奥行や幅などの情報を突合して、見栄えのよいような陳列量を算出し、自動発注、在庫コントロールを行う機能もある。

この（１）（２）（３）の機能で、適切な自動発注を実現するとしている。

かゆいところに手が届く機能の数々

このほかRealには、これまでの導入企業のニーズにこたえる過程で付与されてきた、たくさんの現実的な機能があるのも特徴的だ。

・エンドに陳列された商品を登録すると、店舗が考えた陳列ボリュームをシステムが自動で維持する。エンド終了時の売り減らし発注もシステムが自動計算を行う。最終的に定番棚に戻された際の販売パワーも計算し、定番棚に合わせた発注を行う。
・おせち用野菜、恵方巻などの季節の特需の変化に対応。
・価格変更の際、販売力を先読みして、売変前に販売力を算出。発注量を自動で増減する。
・商品の改廃に関して、旧商品の在庫が残っている間、新商品の投入を待つように設定。
・バナナのように、鮮度が見た目に現れる商品において、店頭に陳列されている商品の鮮度を意識し、傷んだ商品だけが陳列されないような発注コントロールを実施。
・おにぎりのように、どの具の商品を何個陳列するかという、バランスも重要なキーを握るジャンルについて、バランスも加味した上で最適な数量の発注を行う。

ユーザー自身が仕様を変更できるマイクロサービステクノロジー

マイクロサービステクノロジーのアーキテクチャを採用しているのもポイントの一つ。ビジネスの変更に合わせてユーザー企業自身がサービスを変更できるというもの。

「これまでの情報システム部の経験では、要件定義をした上で、システムを構築しても、完成したものを見たユーザーから『これではない』といわれることが少なくありませんでした」（丸本氏）。そこで、ユーザー企業自らが、多くの仕様を変更できるような設計にしているのだという。

また、ユーザーの要望によって、さまざまな機能がパッケージに追加され続ける予定だ。システムを導入するときにはイニシャル費用を原資として、ユーザーからの要望をパッケージに組み込む。導入がひと段落して運用フェーズに入ると、運用費用を原資にして、ユーザーが実際にシステムを使ってみて気づいた必要機能をパッケージに組み込むことができる。常に新しい機能が追加され続け、他社の要望で追加された機能もすべての導入企業で利用できる。

「Real」は元々ゲンキーのために開発された自動発注システムだが、ユーザー企業が拡大する過程でさまざまな機能が組み込まれ、このタイミングで一般に提供することになった。現在Realは、ゲンキーをはじめ、生協ひろしま、ホームセンターのグッデイなどに導入されている。

日本のチェーンストアのまさに「至れり尽くせり」な在庫管理、陳列に対する思想が反映されたシステムといっても過言ではなさそうだ。

※2023/11/13 20:30 導入企業に誤りがありましたので修正をいたしました。

今回集計対象にしたのは、2023年に公開された記事の、2023年1月から8月9日までの閲覧数です。

1位）ドラッグストア「アフター・コロナの食品強化策」

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第１位に輝いたのはエイジスリテールサポート研究所 所長 三浦美浩さんの、こちらの記事！コロナ禍の進行により食品の買物に変化が起こっている一方で、ますます進行する狭小商圏化で、ドラッグストア（DgS）は食品部門を強化せざるを得ない状況です。DgSの食品強化の方向性、具体策を食品スーパー業界に精通した三浦さんに寄稿していただきました

2位) PALTAC「リテールサポート」の全貌

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PALTACのリテールサポートの全貌を紹介す本記事が、2位にランクイン。

店頭実現・状況確認・実績検証を可視化するPITシステムや店頭実現を担当する約250人の店舗支援部隊などについて、紹介しています！

3位）TGN 社長 村上正一氏に聞く「原理原則」による経営を実践。営業利益率8%の高収益体質を実現

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リアル小売業の商圏は、小さく狭くなっています。この原稿では、2023年年始の提言として、限られた商圏人口の中で、売上と客数を増やすための10の対策を整理します。大商圏時代のMDとは大きく異なることがわかると思います。

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AI技術の進化は小売業界を変革するのでしょうか？昨今大規模言語モデルのChatGPTに注目が集まっています。顧客対応、業務効率化、従業員教育の強化で競争力アップを実現するといわれているChatGPT。これを活用して未来の小売業界をリードするための秘策を探ります。

8位）脱コロナ禍で見えてきたコンビニ業態の新たな3つの稼ぎ方

脱コロナ禍で見えてきたコンビニ業態の新たな3つの稼ぎ方

第8位にランクインしたのは、連載「コンビニネクスト」の記事。コンビニチェーン本部、および加盟店は売上・利益ともに回復基調にあります。コロナ禍に関しては2022年3月21日にまん延防止等重点措置が終了、同年7月、8月には第7波が到来、過去最大の感染者数を記録するものの行動制限の要請はなく、人の移動で売上が伸びるコンビニ業態にとって、望ましい環境が各社の業績を後押ししました。ここでは脱コロナ禍で見えてきた新たな稼ぎ方を主にセブン−イレブンに見ていきます。

9位）ドラッグストア食品PB、4つの定石

ドラッグストア食品PB、4つの定石

プライベートブランド（PB）は、小売業が製造工程の設計や原材料の調達、ものづくりの段階まで入って開発を行っている商品のことです。食品の取り扱い比率が高まるドラッグストアにおいて、食品PBをいかに開発していくかは重要な戦略の一つ。本稿では、取材から見えてきたドラッグストア食品PBの定石を解説し、食品売上構成比率の高いドラッグストアの代表格であるコスモス薬品、クスリのアオキHD、Genky Drugstores3社のPB事例を解説します。

10位）レデイ薬局、有効期限管理ツール「セマフォー」導入で、店頭での期限チェック人時を70%削減

レデイ薬局、有効期限管理ツール「セマフォー」導入で、店頭での期限チェック人時を70%削減

レジ作業、先入れ先出し、前出し、プライスカードの変更…店頭作業は数あれど、期限チェックほど払う労力の割に報われない作業はありません。中四国を中心に235店舗（2022年5月現在）を展開するレデイ薬局は、スウェーデン生まれの有効期限管理ツール「Semafor（セマフォー）」の導入によって、店頭での期限チェック人時を70％削減しました。導入の経緯と、その波及効果を、同社営業本部業務改善部の矢野智則部長に聞きました。

これからも「新しい売り方」をどんどん発掘して記事にしてまいります！お楽しみに。

定石１：安さの比較で売る

「安さ」は小売業がPBでアピールできる最大のポイントです。ナショナルブランド（NB）のトップブランドの下をくぐる価格の商品を、隣接して販売することによって、安さを際立たせます。

しかし、製品製造のプロであるメーカーの商品よりも、小売業のPBが安価に販売できるわけがありません。そこで使われる手法の一つが、トレードオフです。
トレードオフとは、小売業が商品開発をするにあたって、スペックの中で不要、または過剰とおもわれる部分を省き、適正な品質を決定していく基本的な手法のことです。

製造業の商品開発の際には、どうしてもより高品質を求め過剰な仕様になりやすく、その分、売価も上がる傾向があります。
小売業の商品開発は、買う立場、使う立場から、どの程度の品質で十分か、売価はどれくらいなら納得して買うことができるかといった「買う立場」、「使う立場」に立って、適正な「品質」と「売価」を決めていくことが重要です。

また、PBは店頭である程度の数量販売することが見込まれますから、CMなどの広告経費が不要という点も、低価格での提供を可能にするポイントとなります。

定石２：量目変更でお得を演出する

NBと比較して量目を増減したものを販売することにより「お得を演出」するのもPBの得意技です。

とあるドラッグストアでは、マヨネーズのNBが450g168円、PBが500g158円で販売されていて、「多くて安い」という差を演出することによって、自然とPBに誘導をしていました。

このドラッグストアは、冷凍餃子がNB12個入り179円に対して、PBが16個入り198円で販売。カテゴリーのプライスポイントに合わせた商品設計をしていました。
量目変更により、狙った値付けをすること。そしてカテゴリーの中で適切な役割を果すことが、PBには求めらます。

定石３：トップNB不在のカテゴリーから攻める

乾物や一部の日配品のように、小さな地場メーカーが中心のカテゴリーで、店舗のおすすめとしてPB商品が販売されていると、自然と誘導されるように購買に至ります。PB開発の第一歩としては、NBブランドがしのぎを削っているカテゴリーよりも、このようなトップ不在のカテゴリーに切り込んでいくことが無難です。

定石４：デザインを揃えて売場の訴求力を高める

たとえばお茶は、緑茶や番茶、煎茶など、お茶の種類によってメーカーが異なります。しかし、パッケージのデザインがバラバラだと、売場に統一感が出ず訴求力も落ちてしまうものです。そこで、小売業が複数のメーカーを横断したPBを、統一されたデザインのパッケージで開発することによって、売場での見栄えをよくし、存在感を高めることができます。

では具体的にドラッグストアの店頭では、いったいどのようにPBが展開されているのでしょうか。食品取扱比率の高さで上位にあるクスリのアオキHD、コスモス薬品、Genky DrugStoresの食品PBの事例から紹介します。

定石に忠実なクスリのアオキの「A&」

クスリのアオキの店舗で最近目にすることが多くなったのが、「A&」（エーアンド）。

2021年8月に4SKUからスタートした本ブランドは、2023年7月現在80SKUまで拡張されています。その内訳は、食品70SKU、日用品は10SKU。食品はこの2年でSKU数をかなり増やしており、売場での存在感も増してきています。

食品は、調味料（油、ごま油、昆布つゆ、酢、みりん、白だし）、パン粉、乾物（ごま、のり、わかめ、くるみ、ミックスナッツ、アーモンド）、お茶、冷凍食品（唐揚げ、ほうれん草、チャーハン、ブルーベリー、ロックアイス）、日配（もずく、チーズ、ハム、ベーコン）、菓子（チョコレート）、飲料（炭酸水、お茶）などなど。

からあげ、ハム、ベーコン、パン粉など、NBのトップメーカーが存在している一部商品を除いては、基本的に定石３のように、「強いNBメーカーが存在していない」カテゴリを攻めるラインナップです。

現在「A&」が展開しているグロサリー類は、調理をする人であれば、家に常に在庫しておきたいものであり、MDに対するきめこまやかな感度を想像させるラインナップになっています。

一方、冷凍唐揚げのように、トップメーカーがあるところには、定石2の「量目変更でお得を演出」で切り込んでいこうとしています。

ニチレイの「得から(380g)」は378円、一方A&の「若鳥の唐揚げ（270g)」は348円です。グラム当たりの金額はかなわないものの、NB商品と互角に戦える価格です。

定石4「ラインナップ販売」にも対応しています。お茶や乾物などの売場でラインナップ型の商品展開をしていて、訴求力が高い売り方になっています。

クスリのアオキの2023年5月期決算によれば、同社の食品構成比率は前年から2.4%増の44.8%。これは生鮮強化の影響ということですが、生鮮が売れればそれに付随する調味料、日配などのPBも間違いなく売れていくことでしょう。

安さの演出に長けたコスモスのON365

コスモス薬品の食品PB「ON365」も、基本に忠実な商品展開です。

パスタソースのPBは、158円の商品を3アイテム展開しています。NBが178円（税込）、198円（税込）となっているため、価格差を大きく感じさせる売り方です。（定石1）

量目の変更によって、安さを演出する売り方にもたけています。ON365の「羽根つきギョーザ」は16個で168円（税込）、味の素の冷凍餃子が12個198円（税込）、大阪王将羽根つき餃子が12個で158円（税込）で、圧倒的な安さでした。調査日は大阪王将のフェースが多かったものの、味の素の羽根つき餃子を下にくぐる価格で強さがあります。

売場においては、さまざまなアイテムが、白いパッケージに統一されており、整然とした印象を与えます。これは定石4の「ラインナップ販売」と言えます。

クスリのアオキと比較すると、圧倒的なSKU数を要しているON365ですが、実は両社とも非常に基本に忠実な商品開発が行われているのです。

あえて複数ブランドを展開するゲンキー

ゲンキーの売上高に占めるPB構成比は2023年6月期の第2四半期で22.7%、前年同期が約20%なので3ポイント近く上昇しています。

こちらは少し異色のPB戦略です。というのも、ゲンキーの特徴的な点はPBをワンブランドで展開するのではなく、複数のブランドを展開している点にあるのです。加工食品、日配品は「わが家の美味しさ」、調味料は「Cook Heart」、菓子の「Crispy Club」などのブランドを展開しており、お客に買物のバラエティ感を体験してもらおうという意図が見えます。

価格は当然のように圧倒的にNBの下をくぐりながら、あえてデザインを統一しすぎないことで、バラエティ感を演出する戦略は、定石4の「逆張り」と言えそうです。

なお、このようなバラエティに富むPB戦略を取っている事例としては、北海道を中心に展開しているコンビニエンスストア、セイコーマートも挙げられます。あえてデザインの統一感を崩すことで、PBばかりではない、品揃えの豊富感を戦略的に演出しているといえます。

日本と韓国をコスメで結ぶ

2018年に創業されたcos:muraは、自然派化粧品を中心とした韓国コスメセレクトショップの代表格だ。加えて製造、卸の機能も持ち、フランチャイズ展開も行っている。その名前の由来は、ごくシンプルに「cosmeticの村」。様々な企業が扱うコスメを集め、セレクトし、健康な美を追求しようとの目的のもと、ひとつの村を形成しているとの意を示す。

しかし現状、cos:muraの様相は単なる村とは言い難いほどになっている。韓国コスメ販売のトップランナーとして認識され、なおかつそれにふさわしい実績も挙げている。武器となるのは、迅速な新商品開発、人気商品の選定とその供給。移り変わりの激しい化粧品のトレンドを素早くキャッチし、即座に対応していくスタイルだ。

取り扱うブランドは、クリオ、メディヒール、ミシャなど100種類にも及ぶ。アイテム数で言えば、5,000種類超。売上の約50%は自社で企画・開発・製造したプライベートブランド（PB）が占める。すべての商品はリアル店舗に加えECでも販売しており、好評を博している。韓国コスメではリアル店舗とECを両軸で運営することが重要になる。

東京をはじめ、日本各地に広がるcos:muraの店舗数は2023年2月現在52店舗（うち25店舗が直営）だが、今後も続々と増えていくものと予測される。

そのスタート以来、cos:muraは日本と韓国のコスメの橋渡し役として、活発に動き続け拡大を続けている。

「紆余曲折」では済まされないcos:mura誕生までの道

現在でこそ注目を浴びるcos:muraだが、創業者である權氏のビジネスヒストリーは波乱万丈と言える。兄が携わっていた化粧品事業で、アルバイトとしてキャリアをスタート。その後コスメに関心を抱き、自身で事業を起こしたいと考えて、25歳で地元キョンジュを舞台に起業した。

「当時の韓国は景気が良かったこともあり、すぐに3店舗を展開するまでになりました。その後、オンライン事業にも進出。オンラインでの売上は全国でもトップクラスとなったのです」（權氏）

順風満帆かとも思えた權氏のビジネスだが、そのまま伸長することは叶わなかった。35歳のとき、「経営への理解が足りなかった」（權氏）ことを原因として事業に失敗。自宅マンションを売り、当時保有していた２台の高級車も売却、それでも5億ウォン（日本円で約5,000万円）もの負債が手元に残った。一時は自死も考え、実際に海岸沿いを車で走り、家族に迷惑をかけないために、事故に見せかけて保険金を得ることまで考えたという。

しかし彼は、そのとき目にした朝日の美しさに圧倒され、「逃げるなんて卑怯なことはやめ、一生懸命生きてみよう。方法を探し、やり直してみよう」と決意する。もう一度化粧品で勝負することを決めたのだ。

「その際選択したのが、とある後発コスメブランドの販売でした。たったひとつ残っていた店舗は立地が悪く、扱おうとしていたブランドもはやっているとは言えない。けれど商品そのものは、お客様にお勧めできる品質の高さを持っていると感じました。それを信じて店舗のオープン、私自身の再起につなげたのです」（權氏）

最初の店舗でなんとか売上を出すために、權氏は自ら行動することを選ぶ。有名なキャラクターの着ぐるみを着て店頭に立ち、道行く人にサンプルやクーポンを配っていった。すると人々は、気軽に店内に足を踏み入れてくれたのだ。

「それまで閑散としていた店内が、あっという間に人であふれました。人さえ入ってくれれば、自信ある商品をお勧めできる。私の『着ぐるみ作戦』は、見事に当たったということです」と權氏は振り返る。

店舗においては、丁寧な商品説明を伴う接客を展開。また、「今買わなくてもいい」「サンプルを使ってみて、まずはその良さを感じてください」といった異例のトークで商品の良さを強くアピールしていく。

その結果、ブランド販売店としての売上は全国1位に。ついには本社から依頼され、複数店舗を手掛けるようにもなっていった。

やがて別のコスメブランドを扱う店舗も出店し、權氏の会社は再び順調に事業成長を遂げていく。そして次に考えたのが、韓国外への進出だった。

周囲からは購買意欲が高まっている中国を選択することを勧められたが、權氏はその言葉に耳を貸さず、進出先として日本を選ぶ。これは、かつて東京・新大久保を訪れた折、韓流ブームのすさまじい盛り上がりを体感したしたことがきっかけだ。

「加えて韓国での店舗でも、日本人は上客でした。自分用のほか、人へのお土産を買ったり、リピート率も高かった。そこで韓国と日本で様々な準備を整えたのち、来日。2016年1月1日のことでした」（權氏）

そして日本で事業に関する詳細をさらに詰め、満を持して2018年cos:mura1号店が東京・新大久保にオープンしたのである。權氏はここでも「着ぐるみ作戦」を行い、店舗の幅広い認知につなげていった。

このような社長自らが動く姿勢から従業員も多くのものを感じ取り、それぞれの業務への向き合い方を変えていく。これは、cos:mura成功につながるひとつのベースになったということができるだろう。

経験と実績を生かし、さらに広いステージへの挑戦を

cos:muraは今後展開する日本のDgS内でのショップインショップを大きな事業として育てたい考えだ。売場では韓国化粧品協会と連携した商品供給も活発に行っていく。

さらには、ヨーロッパ、アジアへの展開を考えており、パリ、バンコクへの出店が計画段階に入っている。そこでは韓国コスメを主軸としながら、日本のコスメも数割加え、アジアのコスメという大きなくくりで勝負していきたい考えだ。

「人材豊かなK-POPアイドルと同じように、コスメもブランド、商品層が厚く、次々と『新しい何か』が登場します。

私が思うに、変わり続けるのが韓国コスメであり、アジアンコスメ。もちろんロングセラー商品はできるでしょうが、メーカーは常に新しいアイデアで『次の商品』を生み出していく。だからこそ、日本という化粧品強国で実績を残したように、他の国でも結果は出せると考えています」（權氏）

そんな大きな展望を持ちつつ、cos:muraはフランチャイズ事業も展開している。そこではこれまでの權氏自身の経験と知見をシステムとして販売、成功のノウハウを惜しみなく提供していくとしている。現在はcos:muraのフランチャイズならではの具体的なメリットを積極的にアピール、加盟店オーナーを広く募集している状況だ。

「目標とするのは、全国数百店舗の展開まで到達すること」と明言する權氏。彼は、そしてcos:muraはまだまだ進化を続け、韓国コスメの世界的定着にひと役買っていくものと予想される。