売上高が1兆円を突破　営業利益も過去最高に

執行役員・管理本部長 村上誠氏：2024年5月期決算概要についてご説明いたします。よろしくお願いいたします。

決算ハイライトでございます。売上高1兆274億円、前年対比5.9%増、営業利益492億円、前年対比8.0%増と、売上高、営業利益とも過去最高、売上高は初めて1兆円を超えました。

事業概要でございますが、前期は人流の回復、季節品の好調などにより、コロナ関連商材のマイナスを吸収し販売が回復いたしました。また、化粧品の回復や食品を中心に適正売価設定による粗利率の改善も見られました。高騰が続いておりました水光熱費も落ち着きましたが、支払手数料、人件費などの増加により、販管費率は0.1%上昇いたしました。

売上高は13か月既存店が累計で前年比2.9%増、新店も順調に進捗し、全店で前年比105.9%と、ほぼ計画線で着地いたしました。売上総利益に関しましては、検査キット、マスク等の販売減など、コロナ関連商材の反動がございましたが、化粧品、食品、調剤などの寄与により、前年比106.4%、粗利率も前年比プラス0.2%の30.4%の着地となりました。

一方、販管費ですが、人件費等は計画どおりで進行をいたしましたが、水光熱費などが想定を下回ったことなどにより、営業利益は計画を上回る結果となりました。なお、純利益については、子会社ののれん減損を41億円計上したことにより、前年対比、計画対比ともに下回る結果となりました。

続きまして、13か月経過店舗の売上高前年比でございます。13か月既存店の売上高前年比の推移でございます。累計で2.9%と、やや計画を下回る結果となりました。人流回復等により客数は回復傾向、品単価は商品値上げの影響で上昇、一方、販売点数はマイナスという傾向が続いております。会社別の状況につきましてはご覧のとおりです。

調剤の売上は伸長するも粗利率はやや減少

続いて、商品群別の実績でございます。まずは調剤でございますが、薬局開局により処方箋枚数が増加し、売上は継続して伸長いたしました。粗利率については診療報酬改定、薬価改定の影響があり、累計で0.8%減という結果となっております。

OTCにつきましては、総合感冒薬、咳止め薬等の販売が好調でしたが、抗原検査キットの反動減もあり、売上前年対比はやや鈍化いたしました。

化粧品につきましては、人流回復、インバウンド需要等により売上は回復傾向が続いております。日用雑貨は、PB商品の伸びは堅調でございましたが、販売数量が前年割れをしており、やや低調な結果となりました。

食品については、消費者の価格志向の強さ、また値上げの影響で前年対比108.5%と高い伸びを維持いたしました。加えまして、適正値付けの浸透で粗利率が改善しております。その他につきましては、マスクの販売減少および健康食品の販売不振の影響で前年を割る水準となっております。

調剤店舗数、PB商品実績です。調剤店舗数は累計で子会社化を含む新店が104店舗、閉店23店舗、純増81店舗で、計936店舗となり、調剤店舗数の割合は35%となりました。プライベートブランドにつきましては、売上高前年比109%、PB比率も10.5%と上昇いたしました。特に食品につきましては前期比119%と、PBの売上の伸長に大きく寄与いたしました。他方、粗利率はマスクなどのコロナ関連商材の減少により1.7%減の41.8%となりました。

販管費、自社建て物件の増加で地代家賃を抑制。水光熱費の上昇も一服

続きまして、販売費・一般管理費です。販管費の計画、前年対比の実績でございます。

人件費につきましては、ベースアップ、最低賃金上昇の影響もあり、前年比106.7%となりましたが、計画対比では99.8%と適正なコントロールができたと考えております。

販売促進費につきましては、チラシ販促の強化等により、前年比119%の伸びとなりました。地代家賃ですが、前年比103%と、自社建ての物件の増加が寄与し、伸び率を抑制できております。

水光熱費ですが、前年比100%と上昇が一服いたしました。減価償却につきましては前年比108%と、これは出店増加によるものでございます。

その他の経費ですが、前年比108%と、この要因につきましてはキャッシュレス手数料の増加等が原因となっております。

会社別、地域別の出店・閉店の状況でございます。開店128店舗、閉店69店舗、子会社等による増加5店舗の純増64店舗で、前期末の店舗数は2,653店舗となりました。出店は計画比2店舗、閉店は計画比で5店舗超過という結果となっております。地域別の状況につきましてはご覧のとおりです。

バランスシートにつきましては、ドラッグイレブンの株式追加取得により117億円の現預金が減少。また、冒頭に触れました子会社ののれん減損等により、無形固定資産が57億2,500万円減少いたしました。また、自社建ての出店の増加により、有形固定資産が増加しております。これで私からの説明を終わらせていただきます。

続きまして、中期経営計画と当期の取り組みについて、鶴羽社長よりご説明いたします。ご清聴ありがとうございました。

3ヵ年の中期計画は最終年度へ

代表取締役社長執行役員 鶴羽順氏：ここからは、私、鶴羽より、中期経営計画と当期の取り組みについてご説明いたします。よろしくお願いいたします。

2023年の5月期から始まりました3カ年の中期経営計画ですが、前期が終了いたしまして、いよいよ2年が経過いたしました。今期、2025年5月期が中期経営計画の最終年度となります。この中期経営計画の3年間を収益改善フェーズと位置付けまして、収益改善を最優先課題として、次なる成長の足場固めとして重点戦略の取り組みを行ってまいりました。この後、各項目の進捗についてご説明させていただきます。

重点戦略の一つ目、店舗戦略になります。

中計では今期末、店舗数2,750店舗の目標としております。出店済みの地域へ、さらなるドミナント出店を重点的に行いまして、出店精度向上を重視して取り組んでまいりました。今期も111店舗の出店計画があるものの、スクラップ＆ビルドの推進または不採算店舗の閉店の前倒しによりまして、今期末の店舗数は2,677店舗と、実際に中計の目標を下回る計画でございます。

これは、中計でわれわれがこだわっております収益改善のために、1店舗当たりの収益性向上を目指した結果であることをご理解ください。新店の早期黒字化が近年の課題でしたが、こちらに関しましては物件選びの基準を高めるとともに、店舗の立ち上がり、オープン時の販売促進などを強化してまいりました。結果、早期にお客様への認知度を高めることによりまして、黒字化へのスピードが今期に入って回復傾向となっております。

また、店舗年齢は全店で6年7カ月と今はなっております。こちらは前期の期首は6年10カ月でスタートしておりますので、いわゆる店舗の若返りの傾向があるということになっております。スクラップ＆ビルド、または全面改装によります、今申しました店舗の若返りに努めまして、今後も競争力を維持していきたいと考えております。

調剤売上は1,400億円突破を目指す

重点戦略の二つ目、調剤戦略になります。こちらは今期末、調剤売上1,400億円が中計の目標でございます。

調剤店舗数は、当初計画していた店舗数には届きませんが、この1,400億円の売上計画は達成の見込みでございます。これは中計作成時に、当初の予定より、いわゆる1店舗当たりの売上、収益性が結果伸ばすことができたと思っております。こちらも調剤開局後の認知度アップ策を強化いたしまして、調剤の新店の立ち上がりも良くなってまいりました。

患者様への利便性の向上ということで、いわゆる処方箋枚数の増加策といたしまして、処方箋の予約送信を強化してまいりましたが、こちらは全体の処方箋枚数の6%を超え、好調を維持しております。

また、セルフ処方箋受付機や受け取りロッカーなど、こういった取り組みを開始しました。その結果、処方箋枚数の伸びは前期も112%と好調を維持しております。

前期から調剤のレセコン、または薬歴システムなどの入れ替えをいたしました。これにより業務効率化を推進してまいりました。その結果、調剤における人件費率が前年より0.4%改善して業務効率化が図られております。

PB売上目標は順調に推移　今期末の目標は商品売上構成比率12％

重点戦略の三つ目、PB戦略になります。今期末、PB売上構成比12%が中計の目標でございます。前期は、原材料高騰によりまして新規商品の開発遅れ、または既存商品の原価高騰によりまして廃盤なども多く、商品のSKUの増加というのはなかなか予定どおりに進まないことも実際ございました。

ただし一方で、このPBのグループ各社への導入がさらに進みまして、また既存商品の育成、売上増が寄与したこともありまして、PBの売上目標自体は順調に推移をしております。前期のPB全体売上の前年比は109%でした。

また、カテゴリー別に見ますと、食品SKUが143プラスとなっております。それによって、売上も前年比、食品は119%と、PBの中では伸びました。大手メーカー様との共同開発も行っております。これは今後も増加の予定でございます。

こうした結果、前期末のPB売上比率は10.5%となっております。目標の今期末12%に向けて、予定どおりの進捗と評価をしております。

アプリDL数は940万件を突破　MA導入で1to1マーケティングに拍車をかける

重点戦略の四つ目、DX戦略になります。基幹系システムの刷新にここ数年取り組んでまいりました。多少のスケジュールの遅れはありましたが、いったんのゴールをまさに今迎える予定でございます。

そうした結果、各部署の作業や分析の効率化が今後図られるものと考えております。また、お客様に対してデジタル顧客設定の出発点をスマホのアプリとわれわれは位置付けまして、このアプリのダウンロード数を伸ばすことにここ数年注力してまいりました。

ダウンロード数は前期の実績は940万件を超えました。デジタル会員比率は45%となり、こちらも順調に推移していると考えております。デジタル会員に向けたMAツール、マーケティングオートメーションの導入によりまして、個別にお客様に対応した販促の実施を開始しております。こういったことによりまして、お客様の離脱率の改善、または来店促進につながる施策を実施しております。

営業利益率、ROEとも中計目標を達成の見込み

重点戦略の五つ目、財務戦略になります。こちらは今期末、営業利益率5%以上、ROE10%が中計の目標でございます。それに対しまして、営業利益率5%、ROE10.4%の着地予定で今期は計画をしております。

配当は、引き続き50%以上を維持し、今後もIRやSRを通じた市場との対話の強化、または開示の充実を図ってまいります。

こちらは今期の、2025年5月期の通期計画になります。ご覧のとおりになりますが、売上高1兆800億円、営業利益額535億円、営業利益率5.0%、これは中計の売上高、営業利益率の目標達成はもちろんのこと、過去最高益を目指して努力してまいります。既存店売上高は通期で2.6%を見込んでおります。上期、下期の内訳も記載しております。ご確認をお願いいたします。

こちらは今期の出店計画です。出店111店舗、閉店87店舗、純増は24店舗。これは先ほど申しましたとおり閉店が多く純増が少ないのは中計でこだわっている収益改善のため、1店舗当たりの収益性向上を目指した結果でございます。

こちらは人的資本経営のマテリアリティの前期の結果と今期の目標を記載しております。ご確認をお願いいたします。

イオン、ウエルシアとの経営統合の協議を開始

こちらは2月28日にイオン、ウエルシアホールディングスとの資本業務提携契約を締結したページでございます。

こちらは既にリリースしているとおりですが、3社間でグローバル規模におけます地域生活者の高次なヘルスケア、ウェルネスの実現を目的といたしまして、各社の持つ経営資源を最大限に活用し連携することによって、いろいろな分野でシナジーを発揮して、日本最大のドラッグストア連合体を創生していくということになります。そして、働く従業員の限りない成長機会を創出することを目指して、経営統合の協議を現在開始しております。

必要とされる法的な手続きなどがいろいろありますので、これをクリアした上で、できるだけ早く統合できるように努めてまいります。

以上、私からのご説明を終わります。ご清聴ありがとうございました。

（談・文責／編集部）

資料出典：
https://www.tsuruha-hd.com/content/files/ir/result/material/2024/20240621.pdf

営業利益・経常利益・純利益すべて過去最高

西郷孝一氏：まず業績のハイライトです。売上高が前年比110.4％で、計画108％に対してなので非常に好調に推移することができたと思います。またその売上を牽引した既存店の売上高は前期比108.5％で、通期で108％以上を達成することができております。

粗利率は21.6％。計画は21.8％、前期が21.9％ですので少し悪く見えると思いますが、期の途中から粗利を計画通りに前期並みというのはなかなか難しいなかで、粗利率は低いですが売上が伸長したため粗利高自身は計画を上回ることができました。

販管費比率は計画17.9％。前期18.3％。予定通りの推移です。前期の最後に利益がある程度見込めたため、経費の前倒しや店舗作業効率化のための什器を購入するなど、予定外の経費を使った上での計画通りという結果です。もちろん売上が良かったため販管費率がこのような数字になったこともありますが、経費に関しても売上同様、良い形で終えることができました。

その結果、営業利益率が3.7％となりました。計画は3.9、前期が3.6ですので、計画に対してはマイナス0.2ですが、前期に対してはプラス0.1。営業利益高が前期比111.8、経常利益が112.1、当期純利益が118.0で、営業利益高は計画に若干の未達、経常利益も若干の未達。当期純利益は計画を上回ることができたという数字になっております。ただこの計画ですが、前期は期の途中で計画を修正しているので、その修正後の数字に対しての未達で、期首に出していた計画からはプラスになっていることを付け加えたいと思います。

売上高が1,422億4,100万円、営業利益高は52億900万円、経常利益56億2,500万円、当期純利益が38億2,500万円、すべて過去最高の数字になっております。

出店は過去最少、改装に注力

続きまして売上に関して詳しく説明させていただきます。

まず売上のキーになる出店と、前期から注力している改装についての説明です。出店は前期9店舗で終わっています。一時期は年間25店舗強を出していましたが、前期は自分が入社して以来おそらく一番少ない出店数になってしまいました。ここはもちろん今の薬王堂の課題と捉えていて、前期の途中、去年の10月後半あたりから、社内の体制やフローを含め、出店の決断や判断の仕方を変えています。今期は当初30、40店舗を狙っていきたかったのですが、やはり最後の3か月くらいだけ体制変更でやったこともあってなかなかそれが達成できずに、23店舗ということで計画しています。去年の9店舗に関しては本当に課題だと捉えており、店舗開発部のメンバーを増やしたり、出店の判断や社内フローを大幅に変えたりといったテコ入れはしていますので、来期以降の出店数でこの効果は出てくるだろうと思っております。

一方で前期は改装を大幅に増やしており、43店舗改装することができました。改装した店舗の売上も順調に伸びていまして、今期以降は新店だけではなく、改装も薬王堂の売上に寄与する武器にすることができると思っています。去年はそういう手ごたえを感じることができたので、社内でも大きな収穫だったと思っております。

 既存店売上は計画値を大きく上回る

既存店の売上高について、前期は既存店108.5％。計画の通期105.8に対してこの数字ですので、売上に関してはほぼ100点に近い形で前期を終えることができたと思います。

特に8月に既存店が112％を達成していますし、1月、2月も110.9％を2ヵ月連続で達成していますので、売上に関しては後半になるにつれてどんどん良くなっていったという状況です。もちろん1月、2月はポイントデーの回数や、うるう年による営業日の増なども入ってこの数字ですので、実質は109%弱程度と思いますが、それを差し引いても後半になるにつれて既存店の数字が伸びていったと言えるのではないかと思います。

売上を分解した「客数」と「客単価」、客単価を分解した「商品単価」と「買上点数」ですが、トピックスとしては間違いなく「客数」になります。

他社さんの数字を見ていると、メーカーさんの値上げもあり、商品単価が上がっているようです。商品単価の上昇により客単価を伸ばし、結果として売上を伸ばしている会社さんがけっこうあります。しかし当社については客数が完全なドライバーとなって売上の伸長に寄与しています。値上げによって売上が上がったではなく、客数増によるもので、しかも期の後半になるにつれ客数の伸びもどんどん良くなっています。この勢いは急に止まるものではないのではないと思っており、今期についてもこの既存店売上高は好調に推移するのではないでしょうか。

実際に既に月次で出している3月の既存店についても109.7％で、期の最初も幸先の良いスタートを切ることができました。上期に思い切り貯金して、下期はその勢いで突っ走っていきたいと思います。

粗利率はマイナス。粗利ミックスのコントロールが課題

続きまして粗利率についてです。粗利率は計画21.8％に対して21.6％でマイナス0.2。ひとつの課題ではありますが、今は売上を重視しております。

その粗利率でまず説明させていただきたいのが、前期と前々期を比較したときに、メーカーさんの値上げがあり、どれだけ値上げするかによって粗利にも影響がありますのでそれが一点。もう一点が為替です。

薬王堂では今PB比率が10％弱ほどあり、一部の海外から調達している商品は、為替の変動によって原価が上がってしまいます。その上がり幅が、前々期と比べたときの前期の粗利に大きな影響を与えるのですが、それを諸々足すと、ここにあるように0.2％程度、前々期と比較してもともとビハインドの状態です。そのため前期と比べてマイナス0.2％くらいの粗利であれば、通常の商売は実はそれほど変わらないと言えるのではないかなと思っております。

粗利に関しても前々期と比べると一進一退で前年並みに推移していたんですが、下期に入ってから前々期と比べて少しビハインドの状態が続いてしまいました。ここに関しては0.1％か0.2％くらいのところで粗利率をコントロールしきれなかったというのが正直なところです。

売上が伸びた要因としては、洗剤やヘアケア、ペット用品などが入っているホームケアとフードが急伸したことによって、0.3％程度の粗利の低下が起きてしまいました。それぞれの部門は頑張って粗利をコントロールしていたのですが、後半に思った以上にフードとホームが伸びたことで粗利ミックス分をカバーしきれなかったというのが、粗利率が計画より低く着地してしまった理由と思っております。

このような理由は最初から分かっていたことで、手を打つことができなかったのは課題と考えています。一方粗利を上げて薬王堂の武器である客数、売上を鈍化させるくらいでしたら、この粗利率くらいでも順当という考え方もありますので、引き続き、コントロールしながら売上を第一優先でどんどん引っ張っていければいいかなと思っています。

この粗利率が低い薬王堂を嫌がっている人競合さんも東北にはそこそこいると思うので、今期もこの武器を上手く使っていきながら時間がかかるかもしれませんが、粗利だけはコントロールしていきたいです。来年になるか、2～3年後になるかわまりませんが、あと0.2、0.3くらいは営業努力で上げられればよいと考えています。

次に各セグメントの状況です。

こちらは全体で10.4％伸びたのに対してホームケアが12.7％、フードが14.4％伸びました。構成比もホームケアが21.3％、フード47％。フードは去年45.3％だった構成比が47まできているということで、ここが売上の牽引にもなりましたし、粗利ミックスの低下にもつながったと思っております。

ただ粗利に関しては、例えば去年ヘルスが33.1％、今回33.4％なのでプラス0.3。ビューティーは前々期29.6%に対して30.0%なのでこちらも実はプラス。ホームだけが前々期20.2%に対して今期19.9%ですのでマイナス0.3。フードに関しては前々期15.3％の粗利に対して今期15.3%で、粗利率はホーム以外すべて前々期より良いか同じですので、粗利も実はそれほど課題視していないということはご理解いただけるのではないかなと思います。

販管費率は計画通りの着地。前期比ではマイナス0.4％に

次に販管費比率について説明させていただきます。こちらは期末に店舗のオペレーションの負担を軽減する什器を購入し、そのなかで売上が引っ張ったというのはありますが、販管費に関しては計画17.9%に対して実績も17.9%で、計画どおりの着地となりました。前期の18.3%から17.9%ということでマイナス0.4ポイントです。電気代の上昇が大きい年で、人件費に関しても最低賃金が上がるなど、楽な状況ではありませんが、そのなかでもしっかり経費をコントロールできたと思っています。

販管費比率に関しては去年17.9％、その前18.3％、その前が19.3％で、決算資料上はとても良くなっているように見えます。2022年と2023年の間では収益認識基準が変わり、売上と利益の計上の仕方が変わったことがあり、数字が大きく下がったように見えるので、画像右側の方に同じ収益基準で計算した数字を掲載しました。もちろん前々期に比べたらマイナス0.5ポイントと下がって見えますが、実はコロナ中に一回18.7％という数字も出すことができていまして、そこに比べると19.2％ですので、当時よりは高い数字で、販管費率は過去最高に下がったとは言えない状況です。

ですがこのトレンドをずっと追っていくと、コロナでドラッグストアの売上が上がり、利益も出た都市がありましたが、もしかすると2、3年後にはそのときと同じくらいの水準の販管費比率にはもっていけるのではないかと思っています。

その販管費比率の大きな要因になる人件費と電気代について説明させていただきます。

まず人件費の伸びに関しては、前期は前々期と比べて106.1%。この伸びに関してはもちろん新店が少なかったことはありますが、前期、前々期から一番大事なミッションとしてやってきた人時コントロールの効果が一昨年から出始めて、去年に完全に定着したことによって、売上は110%に伸ばしていながらも人件費は106.1%で収めることができたことが、薬王堂の一番の武器なのではないかと思っています。

この1年くらい、売上が上がると人件費が上がるという悩みを持っているドラッグストアさんの話をよく耳にしますが、薬王堂に関しては売上が伸びた分人件費が伸びるのではなくて、売上の伸びより人件費の伸びをはるか下のところに落とすことができています。

人件費比率も8.2％ですので、コロナ時代と同水準です。これも会計基準の適用前に合わせると8.0％で、コロナ中の人件費率よりも今の人件費比率のほうが低くなっていますので、本当に少ない人数・作業量で今の好調な売上を支えることができる組織の構造になっています。個人的には100点満点中70点くらい。まだまだ作業も人時も減らして、その代わりとても仕事がラクになり、でも売上が上がるというような、業界的には「本当かよ？」と言われるような状態にあと1、2年経てばもっていけるんのではないかなと思っています。

もちろん売上は上げていきますが、人時と売上の関係性に関しては薬王堂独自の考え方を持っていますので、ここに関してはこだわりを持ちながらしっかりやっていきたいと思っております。 

次が電気代です。皆さんご存知のとおり、前期と前々期だけでも14.5％伸びており、その前の年からは150％伸びています。これは薬王堂だけでどうにかなるものではないので仕方がないことです。2021年と前期の電気代では2.2倍くらい伸びていて、そのときに売上がどれくらい伸びたかというと、1.3倍だけです。これを見ただけでも電気代の上昇がすごかったことが簡単に想像できると思います。

電気代の比率も、会計基準の適用後だとしても1.6なので過去5年で一番高いですし、会計基準を前と合わせた状態でも1.5ですので、ここ2年で一番電気代比率が高い状態が続いています。

今期に関しても電気代はまだまだ上昇が続く見込みで、前期と今期の比較でいくと、120％程度は電気代が上がるのではないかと思います。これに関しては薬王堂でコントロールできない部分ではありますが、一番の経営課題はもしかすると新店の少なさと電気代の上昇というところなのかもしれません。

キャッシュフローはプラス

続きまして利益面について説明させていただきます。最初に説明したように、営業利益高・経常利益高・純利益ともに過去最高を出すことができております。営業利益率に関しても計画に対してはマイナス0.2でしたが、前期に対してはプラス0.1で、十分良い結果を出すことができたと思います。

営業利益、経常利益、純利益ともに過去最高ではありますが規模も小さいですし、営業利益率や収益性は他のドラッグストアさんと比べるとまだまだ低いので、簡単には大きい会社さんの収益率にはたどり着かないとは思いますが、できｘれば数年で営業利益率4％くらいは出せるような会社にできればいいかなと思います。

先ほど申し上げたように、客数が伸びて売上が伸びるというのが薬王堂の一番の特徴ですので、ここはまったく緩めずに利益率を高めていけたらいいかなと思っています。

次がキャッシュフローですが、こちらは新店の数が少なかったというのが非常にインパクトを与えている数字になっていて、新店が少ないことによる長期借入の少なさが表れた結果となりました。

フリーキャッシュフローの33億6,000万は、過去10年くらい見ても薬王堂史上でかなり高い方の数字です。出店していないだけというのも一つの理由ですが、そうは言ってもここ2年間フリーキャッシュフローがプラスで、フリーになる額も今までの薬王堂にはなかったような数字ですので、5年前、10年前、20年前に比べたらキャッシュフローという面でも稼ぐ力という面でも力がついているのではないかなと思っております。

今期は売上高1,500億超えを目指す

続きまして今期の計画になります。

まず売上高は1,500億を超えていきたいと思っております。既存店の売上高比率は計画では105.1％で、前期108.5％でしたので少し鈍化したように見えますが、実際はもう少し上を目指していきたいなと。実際3月は109.7％ですので、ここはもっと貪欲にもっと上へ、行けるところまで売上を伸ばしていきたいですし、伸ばしていけると思っています。

ただ今期の粗利率は計画21.9％ということで、前年が21.6％なのでこちらはちょっと厳しい可能性はあるかなと思っています。21.9%とは言わなくとも、21.8～7％くらいを目指しつつ、既存店売上を105％よりもっと上を目指すことで、粗利高は計画通り程度に落とせるのではないかと思っています。粗利率が計画からは厳しく見える分、売上で引っ張っていけるのではないかというのが今のところの見立です。

販管費比率については18.1％で、前期プラス0.2ポイントです。新店も前期より増え、改装も増えるので電気代や人件費といったコストが少しずつ重くなるのが理由です。ただ売上も引っ張れれば販管費比率ももしかしたら前年並み、17.9％くらいには着地させられるのではないかなと思っていますので、今期に関しては志した数字よりもどれだけ売上を引っ張っていけるかがキーになると思っています。

毎月出る月次が105％をどれだけはるかに超えられるかというのが、薬王堂の利益が最終的にどうなるかの簡単な目安になるのではないかと思っています。

次に利益ですが、営業利益率に関しては前期が3.7%に対して今期も3.7%で着地させたいと考えています。営業利益高が57億円、経常利益・純利益ともに過去最高の利益高を目指します。 

出店・改装増加に向けて社内体制を強化

この計画の数字を達成するために重要な指標になる数字をいくつかここで挙げております。

まずは出店は23店舗。去年よりは増えていますが、5年前の水準には戻っていなませんので、来期以降は必ず増やしていきます。店舗開発のメンバーも体制も、去年の今頃は10数人だったのが今は35人くらいまで増えていますし、今まで出店の判断を前社長が行っていたところ、去年の11月からはすべて自分がするようになりました。

そこから頑張って出店を増やそうとやってきたのが23店舗ということで、課題ではありますが、来期の物件について今メンバーたちが頑張っていますので、今の勢いを見ると、来期以降は逆襲を始められますというくらい勢いがあると感じています。本人たちも「目標未達なんて考えられません」とよく言っていますので、1年後にはなりますが、薬王堂はずいぶんここまで増やせたなと思ってもらえるような数字を出していきたいなと思いますので、1年後になぜ増やせたかというのを皆さんの前で説明できたらいいなと思っています。

改装は去年も45店舗（※編集部注：43店舗？）で実施しましたが、今期はさらに増やして56店舗の改装をしていきたいと思っております。改装に関係する人員もこの2年で改善して、2、3年前は200名ぐらい必要でしたが、今は120名、4割減ほどになっています。やり方や事前準備、マテハンのようなツールのにもどんどん投資をして、改装の効率化、手順の効率化をやってきたおかげで、必要な人数まで減らすことができています。

年間56店舗の改装にも十分に対応できるだけの組織とやり方を作ることができたと思っていますので、もう少し増やせるかなとも思いましたが、手間もパワーもかかるのが改装ですので。まず今期に関しては56店舗程度にとどめておき、来期以降もこれは維持していきたいですし、あともう10店舗、20店舗くらいなら改装も増やせるかなと思っております。

次に人件費率ですが、前期8.2%に対して今期は同じく8.2%。電気代比率が前期1.6％だったのに対して今期は1.8%で、電気代の伸びとしては121％。まだまだ電気代は伸びてしまうというのが現実的な数字になっています。

今期のPLの見込みになります。

売上高は1,500億を超え、あと何年かでできれば2,000億を超えたいと思っています。粗利率に関しては計画としては21.9%。前期が21.6ですので、簡単な数字ではありませんが、その分売上を伸ばしていければ粗利高に関しては計画通りくらいの数字は出せるのではないかと思っています。

続いて販管費比率については電気代が多くなった分、前期17.9％に対して18.1％ということで率としては0.2ポイント悪化してしまう見込みです。ただ営業利益率は前期同様今期も3.7%で、営業利益高、経常利益高、純利益高ともに過去最高は出していけるのではないかと思っております。

出店に関しては、今期は23店舗。来期以降は皆さんが驚くような数字を発表できたらいいなと思っております。

社長交代で意思決定のスピード感がアップ

最後に体制変更について説明させていただきます。まず薬王堂ホールディングスに関しては、もともと管理部と経営戦略部という2つの部があり、併せてコンプライアンス統括部が社長・副社長直轄でありました。

今期からは今までの管理部と経営戦略部を統合して、社長・副社長の直轄で経営企画部としてつきます。コンプライアンス統括部も社長・副社長の下に部としてくっつくということで、ここの役割は大きくは変わらずに、よりシンプルな組織図になっているのかなと。メンバーも、ホールディングスに関しては社長・副社長が変わらないので、大きな変更はありません。

ただ事業会社のほうが大きく変わりました。まずは薬王堂が創業して初めて社長が交代しました。私が生まれた年に薬王堂は創業していますが、45年経って初めて社長が交代するというのがひとつ。併せて私の弟の西郷泰広が副社長になりました。

彼はまだ入社して4年目で、少し早いのではないかと思う方もいるかもしれませんが、いつかは（役員に）ならなくてはいけませんので、このタイミングで大きく社内体制を変えて、薬王堂自身も今勢いがついていますので、この勢いに乗っていきたいということもあって社長・副社長同時に交代しました。

また、代表が私一人になるという変化もあります。ドラッグストア企業では、世代交代をしても代表取締役会長のような形で（元社長が代表に）残ることがよくありますが、薬王堂に関しては「代表取締役」と付いているのは私だけです。意思決定やスピードという意味では、私も含めて次の世代でしっかり考えながらスピーディーにやっていけるのではないかということで、ここは思い切って世代交代して勢いに乗るだけではなく、さらに加速させられるような組織にしていこうと考えています。

新組織になりまだ一カ月半程度ですが、明らかに社内の雰囲気が変わっていますし、働いている部長以下のメンバーたちが「勢い良くいくぞ」となってきていますので、売上も出店面も、今までの薬王堂ならこれくらいかなみたいなイメージもあったと思いますが、そのイメージを覆せるような雰囲気になってきていると思っています。ありがとうございました。（談・文責／編集部）

資料出典：
https://www.yakuodo.co.jp/images/irs/662b621138421.pdf

小売業界をとりまく決済環境の動向

日本におけるキャッシュレス決済比率が右肩上がりに伸びている。経済産業省の発表によると、2022年のキャッシュレス決済比率は36.0％と、前年の32.5％に比べ3.5％アップ。同省が掲げる「キャッシュレス決済比率を2025年までに4割程度にする」という目標に迫る勢いだ。直近ではスマートフォンアプリによるコード決済の利用率が伸び、消費者の中でもキャッシュレス決済は当たり前のものとなりつつある。

 

キャッシュレス決済比率が飛躍的に伸びている背景には、消費者の行動や意識の変容がある。

決済市場では2018年にPayPayがサービスの提供を開始したことで、ゲームチェンジが起きた。それまで、キャッシュレス決済の主体はクレジットカードだった。しかし、クレジットカードは18歳以上で、審査を通らなければ所持できない。

そこに登場したのがコード決済だ。今や、スマートフォンは年代問わず、日常的に欠かすことのできないツールとなっている。かつ、コード決済であればサービスを比較的簡単に利用することができ、現金をチャージして使用するプリペイド形式のため使いすぎ防止の観点からも安心感がある。折しもコロナ禍が発生し、非接触による決済へのニーズが高まったことも、スマートフォンアプリを用いたキャッシュレス決済の利用を後押しした。

消費者にとっても、財布から小銭を探して支払いをするよりも、スマートフォンをかざすだけで決済が完了するほうが素早く手軽だ。そうした高い利便性も、スマートフォンによるキャッシュレス決済の定着を促進している。

また、小売事業者の顧客囲い込み戦略もキャッシュレス決済の利用率を押し上げる理由の1つとなっている。小売事業者にとって、クレジットカードや各種コード決済、共通ポイントは、店舗に集客をするための有効な手段だ。これらを活用して集客した顧客に対し、小売事業者は自社ポイントサービスを提案することで店舗への再来店を促す。

「ここに自社店舗のみで利用できる決済手段（自社Pay）を組み込むことで、さらに顧客に対しロイヤリティを高めることができます」と伊與氏は提案する。「ポイントサービスだけでなく、決済手段まで組み込んだ自社アプリを利用してくれる顧客に対しては、“特別なリワード”をうまく活用することで、さらに踏み込んだマーケティングが可能となるでしょう」。

キャッシュレス決済の歴史

日本の小売業界におけるキャッシュレス決済の歴史は、戦後復興期までさかのぼる。白黒テレビや冷蔵庫、洗濯機といったいわゆる三種の神器が登場し、それを買い求める消費者が、物販クレジットのローン分割を利用しはじめた。ただ、物販クレジットの場合、ローンを組むために書類に記入し、クレジット会社の審査に都度通らなければならない。そこで1980年代に登場したのがクレジットカードだ。一度審査を通れば、与信枠内でいくらでも買い物ができる利便性が評価され、あっという間に広まった。

やがて、VISAやJCBなどのクレジットカードに小売事業者の屋号がついた提携カードが登場すると、提携カードを持つ顧客に対し特典を付帯して囲い込みを始めた。

ただ、クレジットカードは審査を通過した限られた人にしか持つことができない。そこで、より多くの顧客が利用できるサービスで顧客ロイヤリティを高めるために生まれたのが、ポイントカードや「ハウスプリペイド」と呼ばれる電子マネーだ。

その後、スマートフォンが普及したことで、プラスチックや紙のカードに情報を載せていた電子マネーが、スマートフォンアプリへと形を変えた。PayPayや楽天Payといったコード決済の登場である。

顧客の囲い込み効果と本人確認、決済機能と、できることは電子マネーと大きく変わらない。ただ、スマートフォンアプリであれば広告やクーポン、位置情報を使ったプロモーションなどが可能だ。ユーザーに届けられる情報量は、電子マネーとは比べものにならないほど増えている。

四六時中肌身離さず持ち歩くスマートフォンにポイントや決済機能が組み込まれていれば、ポイントカードを忘れたことによる機会損失も起きにくい。そうした利点も、スマートフォンアプリによるコード決済が広がる一因となっている。

キャッシュレス決済、4つのメリット

小売事業者がキャッシュレス決済に取り組むメリットは多い。1つは、レジの省人化だ。キャッシュレス決済は釣り銭のやり取りがないため、円滑な決済が可能だ。レジスタッフの関与を減らし、負荷を軽減できる。大手小売事業者ではセルフレジ、セミセルフレジを導入する店舗が増えているが、そこにキャッシュレス化が進むことで省人化にも貢献する。労働人口の不足が深刻化するなかでは大きなメリットではないだろうか。当然、採用費も抑えられる。

2つ目が、売上管理の効率化だ。キャッシュレス決済は現金でのやり取りとは異なり、データ上での売上記録・管理が可能なため、作業の多くを自動化できる。売上データを蓄積して分析・活用することで、効率のよい運営も可能となる。また、いわゆる「内引き」などの不正を防止できることから、セキュリティ効果も期待できる。

3つ目は、機会損失の防止だ。今や、「財布を自宅に忘れても、スマートフォンは忘れない」というほどスマートフォンは生活の中に浸透している。スマートフォンに決済アプリを入れていれば、現金を持ち歩かない消費者でも店頭での機会損失を防止し、売上増加効果が見込める。

4つ目が、顧客体験の向上による囲い込み効果だ。そもそも、電子チラシやクーポン配布といった購買の動機付けをするデジタルマーケティングツールとキャッシュレス決済は相性がいい。スマートフォンでチラシを見て、クーポンを取得し、決済するという購買行動の動線をつくることで、消費者はお得に買い物ができる。インフキュリオンが実施した「キャッシュレス決済未導入店における機会損失」に関する調査では、キャッシュレス決済を利用する4割強のユーザーが、キャッシュレス決済に非対応の店舗の利用を避けるという結果もある。

一方で、キャッシュレス決済を導入することにはデメリットもある。その1つが、故障や通信障害など、イレギュラーが発生し機器が使用できなくなると、決済自体が行えなくなる点だ。前述したように、経済産業省では今後キャッシュレス利用比率8割を目指すと宣言しているが、不足の事態に備え、一定の現金決済を残した運営をすることが必要とされる。

そして、キャッシュレス決済の最大のデメリットとなるのが決済手数料などのコストだ。キャッシュレス決済を導入する際、決済に対応したクレジットカードやバーコードなど情報を読み取る端末が必要となる。また、機器の取扱いを周知するためのマニュアル作成や研修といった従業員への教育コストも必要だ。

コストがかかることでキャッシュレス決済に二の足を踏む小売事業者は少なくない。しかし、キャッシュレス化への大きな流れが止められない以上、いかにコストを最小に抑えて運営するかを考えるのが得策だ。

伊與氏は以下のように語る。

「インフキュリオンでは、手数料負担を抑える方法を推奨しています。例えば、クレジットカードの手数料は約2〜3％ですが、自社Payであればより低料率で運営が可能です」。

そこで、一般的に高料率と言われる決済手段の伸長を抑えつつ、低料率の自社Payを導入することで、顧客の満足度を維持しながら手数料負担を抑えることを提案する。

また、現金のみでの決済と比較した場合、レジ対応する従業員の人件費、現金を安全に輸送するためのセキュリティコストなどを併せれば、自社Payのコスト（システム利用、ポイント還元など）のほうが安価ですむ場合もある。

自社アプリと連動した「自社Pay」が注目を集める3つの理由

キャッシュレス決済の中でも、現在注目を浴びているのが自社Payだ。インフキュリオンでは自社Payについて、クーポンやチラシなど小売事業者がすでにCRM戦略として導入している自社アプリに決済機能を組み込んだものと定義する。

自社Payには、大きく次の3つの特長がある。1つ目が、高い利便性だ。自社Payは会員情報やクーポン・ポイント機能と連携し、一連の購買体験をシームレスに提供できる。顧客はアプリを1つダウンロードするだけで、お得に便利に買い物ができる。さらに事業者側では、顧客の購買履歴や属性情報を分析し、再来店を促すための施策を打つことが可能だ。こうした販促ツールとしても非常に有用である。

2つ目が、決済機能の拡張性・柔軟性だ。キャッシュレス決済事業者が提供するサービスとは異なり、自社Payであれば機能の拡張が柔軟に行える。地域性に合ったキャンペーンを自由に実施できたり、電子レシートやチャージ手段の拡張をしたり、顧客のニーズに対応した固有のサービス設計が可能だ。

3つ目が、サービスの拡張性だ。自社Payは決済を起点とし、顧客のLTVに寄り添ったサービスの拡張を実現する。例えば、ドラッグストアのアプリから得られた商品の購買履歴といったデータなどから、健康相談を提供したり、ライトな保険商品を提案するようなことが可能になるだろう。

また、多くのドラッグストアがポイントサービスに力を入れているが、顧客囲い込みのためにポイントを付与したものの、ポイント引当金として会計に与えるインパクトも大きい。そのため、いかに適切にポイントを使っていただくかを悩みとしている事業者は少なくない。

そこで自社Payとポイントを連携させれば、例えば自社ポイントを原資として投資商品を購入してもらうような「ポイント運用」などのサービスを柔軟に提供することも可能である。

自社Payは消費者の購買行動に一番近いサービスとして、昨今注目を集めているリテールメディアとのより深い連携も容易になるだろう。ID-POSデータなどの幅広い購買情報に基づいた広告の効果を高めるために、自社Payのチャージ完了画面にクーポンを掲載するなど、購買意欲の高い消費者に適切なタイミングで情報発信することができる。

「経済産業省がフルキャッシュ社会を掲げ、キャッシュレス利用率8割を目指すなか、今後キャッシュレス化の波は止めることができないはずです。キャッシュレス事業者にイニシアチブを握られないよう早めに施策を打つことで、キャッシュレス化の波をうまく泳ぎ切っていきましょう」。（伊與氏）

監修：株式会社インフキュリオン　伊與隆博

プロフィール

2004年株式会社クレディセゾン入社。提携クレジットカードの企画、 営業を経て、クレジットカード会員向けのデジタルサービス企画開発などに従事。 2019年に提携先と協業でクレジットカードの入会受付、本人確認、発行、 決済利用までをデジタル完結し、即日利用が出来るデジタルカードサービスの構築に参画。 2020年5月よりインフキュリオンに参画し、Embedded Fintech事業部ビジネス開発部長として 金融機関や流通小売の新規事業立ち上げに参画中。