「焼肉ライク」が開発した「一人焼肉」には、実は先人がいた

「一人焼肉」という業態が誕生したのは2018年8月、東京・新橋にオープンした「焼肉ライク」とされている。「牛角」の創業者である西山知義氏が開発したもので、現在は株式会社焼肉ライクが全国に50店舗ほどを展開している。

焼肉ライクの一人焼肉はFCチェーンとして多店化することを目的に開発されたものであるが、そもそも一人焼肉とは大阪の食文化である。カウンターの上に七輪が置かれて、タレでもんだホルモンがごちゃまぜにされて皿に盛られ焼酎を飲みながら焼いて食べるというもので、筆者が20代、30代頃の大阪出張時に、ディープな食文化として楽しみにしていた。

大阪に株式会社萬野屋（まんのや）という焼肉関連の会社がある（1997年設立）、同社では「極雌（ごくめん）萬野和牛」という独自に基準を設けた和牛を流通させるなど、大衆的でかつクオリティの高い牛肉のサプライヤーであり焼肉店も大阪市内に11店舗展開している。ちなみに「極雌 萬野和牛」は優秀な血統と未経産の雌牛だけを限定し肥育期間も月齢30カ月以上の長期肥育した脂肪の融点が低い旨味の濃い赤身肉が特徴の牛肉である。

さて、一人焼肉という業態名は焼肉ライクよりも早く、この萬野屋が2017年12月にオープンしたJR大阪駅の商業施設「ルクア大阪バルチカ」に出店して、この業態名を付けたことが話題になった。キッチンを囲む形でカウンター席が設けられ、カウンターの中に１人前のロースターが埋め込まれている。ここで焼肉を食べる時は、二人で来た場合もそれぞれのロースターで自分の分を焼くことになる。このコンセプトを「My焼肉」と呼んだ。

このアイデアの原点は、2011年に「焼肉萬野」心斎橋店をオープンしたときに導入した「一切れ焼肉」であった。一切れ焼肉とは、焼肉の部位別の肉を一切れずつ一皿に盛り付けて提供するものだ。

同社代表の萬野和成氏よると、同店がオープンする前にあるお店に商品チェックに行った時、普通の１人前では量が多くチェックが行き届かない。そこで、店長に一切れずつ10種類くらいを盛り付けてもらい、それを食べながら店長とあれこれと会話をした。これがきっかけで「一切れ焼肉」のアイデアが生まれたという。

「お客様は自分が食べたい食べ方をのぞんでいる」

その後、店長会議の席でその店長がこのようなことを報告した。

「社長が帰られてから、隣に座っていたお客さんから、私にもあんな食べさせ方をさせて欲しいと言われました。お断りするのに一苦労しました」と……。

萬野氏は、「それだ！」とひらめき、「心斎橋の店は、この一切れ焼肉でいこう」と宣言した。店長のみんなは「えー！」という。それは面倒くさいからに他ならない。でも、「お客様は自分が食べたい食べ方をのぞんでいる。それを提供するのが飲食店ではないか」と。

それ以来、萬野氏は社員たちにこのように訴えている。

「うちはお客様にとって価値があることをやろう。それが他の誰もやっていないものだとすればなおさらのこと」

こうして、一切れ焼肉が生まれ、それが派生する形でMy焼肉が生まれた。1人前の量も少なく単価も抑えたことによって、女性が１人でも気軽に焼肉を食べる動機を喚起させた。

　また、ルクアに出店したことが同社とって奏功したことは、「衛生管理意識の徹底」であった。担当者が営業時間中に抜き打ちで店を訪問し、冷蔵庫内の温度やドアの取っ手の菌検査、食材の重ね方など、多岐に渡るチェックを行う。そして、不合格の場合は罰金となるという。これによって同社は大きな情報と教訓を得ることができて、「萬野屋ソーシャルディタンス」という概念が生まれた。そこにコロナ禍がやってきた。

大きな資金調達によって新時代に備える

　そこで同社は経営の安定と次なる事業展開のために6億5,000万円の資金調達を行った。この使い道は、まず特A立地への出店に備えること。これまであり得なかった特A立地の物件情報が出てきて、家賃交渉もできるようになった。電気ロースターの能力が高くなったことから、ガスの容量や制約に関係なく出店できるようになった。

次に、ライセンス店舗の展開を進めるようになった。これまで同社店舗のFCをしたいという要望を断ってきたが、暖簾分けの仕組みを計画して行く中で、2019年の9月に天王寺の店を「焼肉ホルモン ザ・まん」にリニューアルして、これがライセンス店舗のモデルとなった。

三番目は、11月より全店舗を「Myサイズ」というコンセプトに切り替えることだ。これは、心斎橋の一切れ焼肉、ルクアのMy焼肉の延長に位置付けられている。

Myサイズに取り組むことになったポイントについて、萬野氏はこのように語ってくれた。

「これまで、焼肉の一皿は３人くらいで食べることを想定し盛り付けされていて、大抵は焼き奉行のペースで焼肉を食べていたのではないでしょうか。Myサイズとは、自分のペースで自分だけの皿で肉を焼くスタイルで、『自分一人だけのディスタンス』をキャッチフレーズとして、ポーションを小さくして価格も抑えます。客単価は現状と変わらず5,000円を想定しています」

コロナ禍がきっかけとなり焼肉店の常識を変える

一切れ焼肉を発案した時のポイントは「これまでの焼肉は店側の利便性でしか考えていなかった」ということだ。それを萬野氏は、お客は「個」で楽しむことを求めているというトレンドに気づき、これまでヒットコンセプトを展開してきた。

そしてコロナ禍では「ソーシャルディスタンス」が至るところでルール化して、人々の意識の中に、これが標準的な日常の過ごし方として定着するようになった。萬野屋でも「萬野屋ディスタンス」という概念が生まれた。

ここで萬野屋が提供してくれた新コンセプト・Myサイズの写真を紹介するが、肉や小鉢や小皿に1枚ないし数枚を盛り込んでいる。まさにグループで来店しても「個」で楽しむ究極の形と言えるのではないだろうか。

同社の焼肉店は9月度が前年同月比で86.5％まで回復してきたという。好調と言えるだろう。しかしながら、同社はこのままの営業を続けてコロナ禍前の状態に戻そうとしているのではない。Myサイズは焼肉店の常識の大転換である。萬野氏は「ここにコロナ禍で調達した資金を投入する」という。まさに攻めの経営であり、勇気づけられる判断である。

居酒屋が編み出した二毛作営業

同じ店舗で、異なる時間帯にそれぞれ別の商売をすることを「二毛作」という。居酒屋の場合、営業が夜に集中することから、日中の時間帯に生産性を上げることは重要なポイントとなる。そこで、ランチ営業で売上をつくろうと考えるのだが、夜のメンバーがそれを担うとすると体力的にきつくなる。ならば、物販か、労働負荷が少ない営業を行うということが考えられるのではないか。

これからのウィズコロナ時代は、ソーシャルディスタンスが常識となることから、飲食店ではかつてのように「席を詰め込む」ということができない。それだけに、居酒屋の二毛作は営業政策としてこれから特に重要になっていく。その素晴らしいヒントが、今回の事例だ。

「今年も酷暑になる」でひらめいたこと

東京・千葉で居酒屋等の飲食店を17店舗展開しているKUURAKU GROUPでは、銀座店、町屋店、北千住店、本八幡店の４店舗で、日中を活用して「かき氷専門店」を営業している。従来の居酒屋営業では営業時間外である。この「かき氷専門店」は独自の店として位置付け、ファサードにオリジナルの青い暖簾を下げ、たくさんの風鈴を飾り付けて、居酒屋営業とは全く異なるイメージをつくり上げている。5月30日にオープンした北千住店を皮切りに順次オープンしていき、営業時間は12時から16時30分の４時間30分となっている。

これらの４店舗のうち特に下町の３店舗はウェーティングができるほどの好調ぶりで、営業を開始して以来１カ月たたずに４店舗合計で4000杯を販売した。「かき氷専門店」の営業は10月頃までと想定している。

KUURAKU GROUPの「かき氷専門店」で注目されるポイントとして、まず、店舗が路面店であること。初期投資、ランニングコストが低いこと。そして労働負荷が低いことが挙げられる。

同社代表の福原裕一氏によると、「かき氷専門店」営業のヒントはこのようなことだ。

「コロナ禍で多くの飲食店ではテイクアウト・デリバリーを行ないましたが、これはレッドオーシャンで、ここに人件費をかけて行うのではなく、『お店』という資源を活かして何か新しいことができないかと考えた」

「当社の海外事業であるスリランカの店舗でかき氷の営業を試みたことがあり、ウィズコロナの中で、『今年も酷暑になる』『みなマスクを着けて過ごしている』ことから『かき氷』がひらめいた」

同業者に向けたライセンス販売を画策

同社の４店舗が秀逸なことは、「居酒屋がかき氷を売っている」というイメージを払拭して、「かき氷専門店」に徹底していることだ。ファサードの暖簾は既製品ではなくオリジナルのデザインを施したもので、ファサードの上にはたくさんの風鈴を付けて涼感を演出している。

商品は、まず「期間限定商品」の「まるごとメロン」「まるごとメロンミルク」が目を引く。メロンの果肉を小さなボール状にくり抜いて、かき氷を盛り込んで側面にそのボール状のメロンを張り付けている。涼感と共にとてもインスタ映えする商品だ。メロンは１日６～10食程度を用意しているとのことだが、この商品はほとんど売り切れになるという。

価格は銀座店の「かき氷大吉」を例にとると、前述のメロンがそれぞれ1,280円と1,350円、このほか「いちご」880円、「いちごミルク」950円、「マンゴー」880円、「マンゴーミルク」950円、「宇治金時（わらび餅入り）」950円、「宇治金時（同）」1,050円となっている。他の3店は「かき氷大吉」よりも低めとなっている。

テイクアウトの商品に「まるごとメロン」はなく、「いちご」「マンゴー」「宇治金時」がイートインの商品よりもポーションを小さくし、２割安程度で販売している。

氷は「純氷」（じゅんぴょう）を使用。これは水をろ過することで純度を高くし、ゆっくりと凍らせているもの。この氷はそれぞれの製氷業者でつくられていて、製氷業者が異なっていてもクオリティは共通している。

これらの取組みは1店舗あたり初期投資が20万円ではじめたことであるが、現状の営業ペースで8月度は４店舗で1,000万円の売上が想定されている。ランニングコストとしては「かき氷の原価」「人件費」ということから4店舗で300万円の利益を見込んでいるという。

同社としてはこのノウハウを「日本唯一無二のかき氷専門店チェーン」の構想につなげたい構えだ。さらに、この間培ったノウハウを生かし「かき氷専門店」のライセンス販売を展開していきたい意向。労働負荷が低いことから、居酒屋営業店舗の新しい働き方として提案していきたいとしている。

コロナ禍の渦中で進むさまざまなチャレンジ

さて、KUURAKUではこのコロナ禍にあって「かき氷専門店」以外にもさまざまなチャレンジを行っている。

まず、この3月から「KUURAKU GROUP公式アプリ」を設けて利用者にたくさんの特典や利便性を付与している。この利用者は6月末に4,600人を超えて、急速に増えて続けている。

DX（Digtal Transformation／ITの浸透を活用する）としてEC（通信販売）を新規に事業化、さらにモバイルオーダー、キャッシュレス決済、デリバリーサービス、Googleマイビジネスを活用するようになった。

ECでは、同社の高級店である比内鶏専門店「銀座かしわ」で、冷凍の親子丼セット、つくねなどのミールキットの拡販に努めている。

キャッシュレス決済ではアジア系の100種のペイメントシステムに対応できる「Take Me Pay」を導入し、最終的には世界1,000種のペイメントシステムに対応できるようにする。

さらにオーダーしてから決済するまでをこなすオーダリングシステムの「Take Me Order」を導入してデリバリーで活用していく予定だ。

また、新規事業として「キッチンカー」をはじめた。キッチンカーでお客さまにより近づくことによって、お客さまとの会話から生まれる発想などを取り入れ、次のビジネスにつなげていきたいとしている。現状は取引先である精肉工場の敷地内と都内のオフィスビル街で販売している。今後はホームセンターと提携するなどして、販売場所を確保していく計画だ。

当然ながら、このコロナ禍の渦中にチャレンジを重ねているのはKUURAKUに限ったことではない。飲食業界では、いずれ近いうちに「コロナ禍の中でどのようなことをしていたか」ということの成果が如実に表れることになるであろう。

「クオリティの高い食材」を開拓する企業文化

「塚田農場」という居酒屋チェーンがある。店舗数は現在約120店舗、「みやざき地頭鶏（じとっこ）」をはじめとした地鶏を主力商品としていて、客単価4,000円前後の業態である。展開しているのは株式会社エー・ピーカンパニー（本社／東京都豊島区、代表／米山久）。会社全体では総店舗数約200店、年商約230億円である。

居酒屋業界は新型コロナウイルスの影響で各社一様に大変業績を落としているが、エー・ピーカンパニー（以下、AP）も同様だ。同社の決算は3月で、今期が走り出した4月2日より全店休業し、6月1日から全店の営業を再開した。いきなり2ヵ月間、売上がほとんどない状態を過ごしたことになる。

筆者は5月末に代表の米山久氏に近況を伺う機会を得た。コロナ禍での「コスト圧縮」をはじめ「雇用継続」などさまざま言及されたが、「次なる施策」として掲げた「APファンマーケティング構想」に、これからのフードサービス業のあるべき姿を感じた。

APのことを語る場合はまず、同社の「生販直結モデル」を説明しておく必要がある。

同社の成長を牽引したブランドは冒頭で述べた「塚田農場」である。これは2003年の当時、代表の米山氏が「ありきたりじゃない新・外食」を追求している過程で、宮崎県日南市の地鶏「みやざき地頭鶏（じとっこ）」と巡り合ったことに端を発する。

この地鶏は増体率が高く、食味に適度な歯ごたえがあって旨味があることが大きな特徴だ。これを主要食材に育てていくために、現地の生産者と協調して生産拠点をつくり、この鶏肉を東京はじめとした居酒屋「塚田農場」に届けるという仕組みをつくった。このモデルは鮮魚分野でも開拓した。そして、「食のあるべき姿を追求する」というミッションを打ち立て、食品の生産（1次産業）から流通（2次産業）、販売（3次産業）に至るまでの全てを一貫して手がける独自の6次産業化ビジネスモデルを展開するようになった。

このようにAPの最大の特徴は「クオリティの高い食材」である。これを当初からぶれずに行ってきたことによって、「塚田農場」や「四十八漁場」をはじめとしたブランドには根強いファンが存在している。

『PR TIMES』というニュースリリース配信サービスがあって、企業が発信する動向を把握するときに「PR TIMES　〇〇」と企業名を打ち込むと、その企業のニュースリリースがざっと出てくる。そこで、APの動向が気になり検索してみた。すると、矢継ぎ早にニュースリリースが配信されていて、主に中食分野に力を入れている様子が伝わってきた。

弁当事業の成長が新しいマーケットを切り拓く

同社のリリースを時系列で紹介するとこうなる。

・3月31日：「店舗休業」4月2日から、営業再開日は4月10日、15日、21日（エリアで異なる）
・4月9日：「食品を宅配」。「Oisix」と共同で一般に販売、4月15日から
・4月11日：営業開始日を、4月10日、15日、21日からであったものを5月15日に延期
・4月13日：「コロナ禍休業による余剰食材を販売」、一次産業支援のD2C（Direct to Consumer）事業を4月14日から本格始動
・4月23日：「おうち塚田農場 家飲み便」（おつまみの通信販売）、4月23日受注スタート
・4月27日：「海の味覚、日本酒を通信販売」。鮮魚居酒屋「四十八漁場」で取り扱う予定だった食材を通販
・5月7日：「オンライン焼酎蔵見学ツアー」を実施、5月7日から
・5月13日：「トライアル営業実施」、5月15日からの営業開始日を、6月1日からを目途に変更
・5月15日：通信販売によって、「地鶏を100店舗使用分の16％」を販売したことを報告
・5月20日：「医療従事者に弁当を無償提供」。5,000食を目標にクラウドファンディングを開始
・5月21日：「『家飲み便』を拡大」、都心限定だったものを本州26都道府県に拡大、5月22日から
・5月27日：当社ブランド営業再開、6月1日から
・6月4日：「新しい飲食店の営業形態」追求の次なる打ち手は食堂業態！当社各種ブランドの〝おいしい″を集めた「つかだ食堂」を立ち上げる。5月15日にパイロット運営運営をスタート（渋谷南口店）

コロナ禍によって飲食業の多くが「テイクアウト」「デリバリー」を手掛けるようになったが、APでは2014年7月に新規事業として宅配弁当の「おべんとラボ」を立ち上げ、2015年7月1日に塚田農場プラスという商号で法人化している。それが2020年3月期連結決算の売上高230億円のうち約20億円を占めるほどに成長した。ニュースリリースの中の、4月23日「おつまみ通信販売開始」、5月20日「医療従事者に弁当を無償提供」、5月21日の「『家飲み便』を拡大」は、この塚田農場プラスが担っている。

APの店舗の本領は「クオリティの高い食材」であると前述したが、これまでの店舗展開を支えてきたものは、これらを高く評価する「APファン」に他ならない。弁当事業が5年余りで20億円に成長しているのは、これらに支えられているからであろう。

これらは「APファンマーケティング構想」の序章に相当するようだ。これからはリアル店舗がAPのファンのリアルコミュニティとなっていき、さまざまなサービスを生み出すきっかけとなっていくことであろう。

全業態の食材をシャッフルした定食店

さて、前述のニュースリリースの最後に「つかだ食堂」のことが紹介されている。それによると、APの「塚田農場」をはじめとした多岐にわたる業態の垣根を越えて、APがあつらえることができる全食材から、旬や生産状況によって紹介したいものを選別して提供する業態という。簡単にいうと、「APが独自に調達したこだわりの食材を使用した定食店」である。ランチタイム11時30分～15時、ディナータイム16時～22時でランチタイムからお酒を飲むことができる。

筆者は6月11日の12時ごろに池袋北口店で「チキン南蛮定食」900円（税込）を食べた。「商品力の高い定食店ができた」という印象だ。もっと早く新業態としてリリースしていればよかったのではと思った。現状、オープンしたばかりで、また空中階にあることからお客はまばらだが、やがて人気を博すことになるだろう。それを支えるのもAPのファンである。

「APファンマーケティング構想」のスキームは、これからのフードサービス業の定説となっていくのではないだろうか。

三軒茶屋にドミナントを築き、社員の夢をかなえる姿勢

東京・三軒茶屋にドミナントで7店舗展開している株式会社和音人（わいんびと、本社／東京都世田谷区、代表／狩野高光）という飲食企業がある。三軒茶屋で創業した「焼鳥 月山」は2015年6月にオープン。以来、5年間でこのような陣容を築き上げているのは、代表の強い信念が社員共々共有化されているからではないか。

参考までに、facebookで同社代表、狩野高光氏の「takamitsu kano」ないしは同社執行役員の「齋藤太一」を検索すると、狩野氏はフードサービス業界の次代を担う存在であること、この会社の社員がどれほど代表のことが大好きか、そしてどれほどチャレンジ精神にあふれているか、ということが如実に伝わってくる。

ちなみに狩野氏は1987年1月生まれだから33歳。飲食業で独立する道を一貫して歩み28歳で独立した。

創業時の信念は大きく二つ。まず、代表の狩野氏は「街として成熟度の高いところ」で起業することを考え、中野、学芸大学などの候補も挙げた中から「三軒茶屋」を選んだ。そして、「ランチェスター戦略にある局地戦で戦っていき、ドミナント展開をすることで地域のシェアを獲得しようと考えた」と言う。

「三軒茶屋は結構飲食店の移り変わりがあり、また３店舗以上を展開している店がないことから、当社のような路線が勝てるのではないか。とにかく、店舗数においても年商においても３年間で三軒茶屋の地域一番店となることを目標にした」

こうして、和音人は三軒茶屋における現在の地位を築き上げた。

次に「社員の夢を一つずつかなえていくこと」。創業の店のコンセプトは「山形」に由来するが、それは立ち上げメンバーの一人である齋藤氏の夢を尊重したからだ。齋藤氏は山形県西川町大井沢の出身で、父が現地の町おこしで活躍している。齋藤氏は父の活動を応援したいという想いがあり、狩野氏も創業店のコンセプトをその町を盛り上げていく趣旨のものにした。立ち上げメンバーは店がオープンする１年半前から、現地の酪農家、農家、酒蔵などさまざまなところと交流して食材を仕入れるルートをつくった。

和音人の店は料理のクオリティが高いと同時に客単価も高い。7店舗の中に餃子の店があり客単価3,500円だが、他の店はどれも5,000～8,000円のレベルになっている。その理由を狩野氏はこう語る。

「日本の外食の価格は安い。どの店も現状のものから1,000円、2,000円は引き上げるべきだ。私はこのようなところから日本の外食の地位向上を図っていきたい」

店のQSC（品質・サービス・清潔さ）を高度に保てば、三軒茶屋の地元やその周辺には、それをきちんと評価する顧客が存在する。これらの富裕層は旧来型の飲食店にはないQSCを欲していたようだ。

今日、三軒茶屋はフードサービスのワンダーランドだ。実に個性的な店が密集して競い合っている。そして客単価は5,000円あたりになるが、不満は残らない。そのような環境は和音人がリーダーとなって醸し出されたようだ。

「焼鳥 月山」がオープンした当時の客単価は6,000円だが、2015年当時の三軒茶屋ではこの客単価は空白マーケットで、ブルーオーシャンの中で営業したという。その後、三軒茶屋に新規参入するところは類似の客単価でQSCのレベルの高いところが増えていった。

「緊急事態発生」後、新事業に俊敏に取り組む

そこでコロナ禍である。

和音人では今年に入り１～３月の業績は前年を上回っていたが、４月に入ると通常の３割以下に減少するようになった。

政府は4月7日に「緊急事態宣言」を発出した。それを受けて、和音人では9日より7店舗中６店舗の営業を自粛した。ここからの同社の行動は俊敏であった。

それは、以下のようなものだ。

（１）4月10日より、７店舗中６店舗はイートイン営業を休止しテイクアウト営業に切り替え、無添加・無化調（化学調味料）の食事を提供。

デリバリーは業者ではなく社員が行った。地域密着で育ってきたことから地域との結びつきを大切にした。メニューは軽食、サイドメニューの類の500円、弁当の類の1,000円、オードブル3,000円～、和音人セレクトの日本酒やオリジナルのクラフトサワーなど。開始してから１日80～100食を販売した。

（２）ECサイト（通販）を立ち上げ、オリジナル商品を「和音人 月山 STORE」というサイトで発信。

商品のコンセプトは「山形」である。まず「おうちde 芋煮」「おうち de 餃子」（1,700円）を開発、また「山形斉藤の千日和牛」という和音人のブランド牛（1000日飼育の黒毛和牛の雌）を部位別にラインアップ。また、和音人のアンテナショップでも販売しているオリジナル商品を逐次品目に加え、開始して１週間で40万円を売り上げた。

（３）「社長をタダで貸します」――代表の狩野氏が、他社の社員の勉強会に講師として出講。

営業を自粛している中で、この期間中に研修をしたいという会社の要望に応えて、狩野氏が勉強会を行う。ちなみに、4月27日の場合、ホテル業界の会社よりオファーがあり、「みんなの知らない危ない食べ物の話」「最強の組織を作る人創り」などをテーマにzoomで60人に向けて講演を行った。

（４）オンライン飲み会「zoom de BAR」を開催。

4月10日から、不定期ながら週に３回程度のペースで開催。三軒茶屋のバーから狩野氏を始めとした３人が司会を務め、参加者と盛り上がる。参加者は和音人の顧客、関係者の友人、知人など。東京だけではなく、海外諸国など多岐に及んでいる。

4月21日は「スラムダンクの勝利学に学ぶ」をトークテーマとして10人程度が参加し１時間程度行った。この日、筆者も参加した。飲み会の席で、「目標設定の重要性」「共通目標を理解することがチームワークの原点」「あきらめたら、そこで試合終了」という、スラムダンクの中にあふれるチームづくりのポイントを引き合いにして盛り上がった。笑いの絶えない時間であったが、「コロナ禍に勝とう」という共感があった。

「zoom de BAR」を進行している合間には、和音人のECサイトの内容を紹介している。

さて、和音人では5月６日にデリバリーを終了し、5月7日から逐次店舗営業を再開している。営業時間は15時～20時（ドリンクは19時L.O.）、テイクアウトも継続する。久しぶりにお客さまと直に接した狩野氏のfacebookには、「人と実際に会うのはzoomとは全然違う。嬉しくて熱いものがこみ上げてきた」という趣旨のことが述べてられていた。

苦境にある時には誰もがこのように言う。「今できることをやろう」と。和音人はこの間これに全力で取り組んでいる。特に、前述の４つの施策は、フードサービス業にとってこれから必要な能力になるのではないかと思っている。

38坪で月商約1,300万円の超繁盛店

東京、神奈川、千葉、埼玉の一都三県にもつ焼き居酒屋「串屋横丁」が約50店舗展開している。「頑固おやじが営む個人店」のような店で２等立地、３等立地にありながら平時はいつも繁盛風景が見られている。看板商品のスーパーホルモンロール」はピンポン玉のようなホルモンボールが串に通されて１本130円（税別）、他の商品もフレッシュで価格が低く、客単価は2,200～2,300円前後となっている。

同チェーンを展開しているのは千葉県茂原市に本拠を置くドリーマーズ株式会社（代表／中村正利）。「串屋横丁」のほかに、肉料理の「小松屋」を2店舗展開している。

「串屋横丁」約50店舗のうち直営は18店舗、このほかは加盟店だがみな同社の卒業生である。各店舗の繁盛ぶりを見ると商売を営む人は誰しも加盟店になりたいと思うであろう。中国地方の地方都市で居酒屋を営む経営者を「串屋横丁」の中で一番売っている店の門前仲町店にご案内したことがある。同店は38坪で月商1,200万～1,300万円、これだけ売ると利益は430万～440万円となっている。しかしながら「串屋横丁」の展開姿勢は一貫していて、エリアは千葉県茂原市の工場から配送できる範囲であること、そして、オーナーは直営店の卒業生であることで一貫している。こうして店を運営するマインドとクオリティは高度に保たれている。そこでその経営者はFC加盟を丁重に断られたという。

ドリーマーズ代表の中村正利氏は1968年9月生まれ。ドリーマーズを創業し「串屋横丁」を軌道に乗せるまでの人生は多岐にわたっている。ドリーマーズの前はIT企業を営んでいたが2001年に事実上の倒産状態となる。2003年に起死回生の事業となる「串屋横丁」を立ち上げ、4年間で4,000万円の借金を完済し、以来「串屋横丁」独自の仕組みをつくり上げた。

地域の固定客を徹底深掘り

これまで最も力を注いだものは「理念教育により高いモチベーションを持ったチームづくり」、続いて「トレンドに左右されない業態づくり」ということだ。業態寿命という言葉とは無縁の「もつ焼き居酒屋」を徹底的に磨き上げて個人店にもチェーン店にも負けないクオリティをつくり上げることに力を傾けた。

2011年の東日本大震災の時に「串屋横丁」チェーンの売上が激減した。そこで、安定して利益を確保できる仕組みづくりに挑んで以下のようなことを成し遂げた。

① 主要食材のホルモンは屠畜場の組合員となり、養豚業者から直接仕入れることで中間マージンを劇的に削減。

② 本部のある千葉県茂原市に工場をつくり「串屋横丁」50店舗全店の仕込みを行い、店舗では仕込みをしないようした。工場の人員は製造部20人、配送部6人、受注部１人で26～27人の体制。店舗で仕込みをすることに換算すると１店舗当たり0.5人となる。店舗で仕込みを行うと1店舗当たり３人が必要となるが、「串屋横丁」の全体で毎日130人の人員削減を実現し、年間の人件費では2億5,000万円以上を削減していることになる。

③ 「もつ焼き居酒屋」としての業態を専門特化することで、厨房面積を小さくし、坪当たり席数を大幅に増やした。前述の門前仲町店では38坪で約100席となっている。

④ リピーター対策として「ドリンクパスポート」というカードを作成。これは5回店舗を利用すれば毎日１杯無料でお酒が飲めるというもの。これによって広告宣伝費を全廃した。

また、宴会需要や団体需要には重きを置いていない。大切にしているマーケットは、その街に住んでいたり、その街で仕事をしている人々だ。これらに高い商品力と「ドリンクパスポート」が手伝ってどの店もほとんどがリピーターによって支えられている。

損益分岐点を下げる「仕組み」をつくる

さらに、非常識と思えるような給与制度をつくり上げた。

まず、店長の給与制度。固定給は月24万円である。しかし、これに歩合給制度が加わる。店長が受け持つ店の規模（席数など）によって歩合の条件は決まってくる。

一番大きな店は歩合給が80万円、一番小さい店の場合45万円程度。一番大きな店の店長は固定給＋歩合給に残業代などがついて月の給料は110万円程度、一方の店長は75万円程度になる。

店長には異動がなく、日報もない。営業に差支えがなければ店に出勤するのは何時でもいい。ただし店長としての業務を全うしないと解任となる。

各店舗には店長を目指す人がたくさんいる。固定給は店長よりも高く設定されて年間340万~350万円。これに加えて会社が決めた利益目標をクリアすると毎月10万円が給付される。さらに残業代が加わって年収500万円程度になる。

人件費を売上に合わせて変動させることで、予算組を「前年の80％」という仕組みをつくった。外的要因で店の売上が下がっても本部の利益は確保できて、また店長・店長候補の高いモチベーションによって売上は前年を保つことができている。

経営理念は「全ての経費はお客様のために」

「串屋横丁」のモデルは「老舗繁盛店」である。これらの店は販促をしない、メニュー変更をしない、お客さまアンケートを取らない。「店の実権を店が握り、お客さまに左右されない店が、長く営業を続けることができる秘訣」と中村氏は確信している。

「メニューを増やす、キャンぺーンを行うということは全て経費です。このようなことをやらないことが正しい経営。『スーパーホルモンロールを食べたくなったから串屋横丁に行こう！』というお客さまが安心してやって来られるように、常に店を磨いているのです」

「全ての経費はお客さまのために」――これがドリーマーズの経営方針である。

これによって、「無駄なことの全てはお客さまのためにならない」という考え方に至っている。イベント、ルール、組織、中間管理職等々、例えばスパーバイザーが店舗を回って歩くということも無駄なものと考えている。そこで、評価制度や組織を撤廃した。それは、「当社の社員を評価するのはお客さまです。お客さまの『良かったよ』という評価が『売上』に結び付いてくる」（中村氏）と考えているからだ。

こうして「地域密着」であり「顧客を尊重する」という経営姿勢が強く発信されている。

日本酒をノーブランドで売る

日本酒を売る飲食店は「銘柄」の品揃えをアピールしている。最近の人気銘柄の筆頭に挙げられるのは「獺祭」である。2015年に本社蔵を大幅につくり変えたことによって、幻の銘酒がいつでもどこでも飲むことができる不動の人気銘柄になっている。このほか「久保田」「八海山」「写楽」「而今」といった人気銘柄をそろえていると、日本酒好きにとっては訪問リストに載せておきたい店となる。

だから、日本酒の品揃えはお客さまを引き付けるための重要なファクターだ。突出した人気銘柄の入手が難しくなれば、それを補うためのダークホースを探し出して、自店のスターに育て上げていく。

こんな具合に、日本酒好きが高じると「銘柄」に行き着くということが常識だと思っていたが、銘柄に全くこだわらず「お客さまの好みの味わい」「料理とのマッチング」で提供して繁盛しているバルを体験した。立地は東京・門前仲町、富岡八幡宮の参道を横に入った路面店である。

門前仲町は浅草ほどの賑わいはないが、門前町としての風情がある。私用で門前仲町を訪ねる機会が多いのだが、近年つくり込みが巧みな飲食店が増えている。1月の末に富岡八幡宮の裏道を歩いていて、その店「KARASU」を見つけた。店頭はウッディなデザインで店名の文字が小さくデザインされていてセンスの良さを感じた。

店は9坪16席で15時から24時の営業。コンセプトは「日本酒と西洋料理のマッチング」だという。カウンターの中に約50種類のメニューが書かれた黒板があり、「シチリアで食べたポテトサラダ」600円、「地中海風よだれどり」1,000円、「カツオのブルーチーズカツレツ」1,400円というキャッチーなメニュー名が載せてあり、どのような内容なのか思わず聞いてみたくなる。

オーナーの赤井健太郎氏は1989年3月生まれ、20歳で六本木にバーを展開する会社にバーテンダーとして入社。それ以来、社長に「将来飲食業で独立したい」とアピールしていたところ21歳で店長を任された。赤井氏はそれに応えるべく一生懸命に仕事に取り組みマネジメントを学んだ。同社のほか、三軒茶屋のオーセンティックバーで働くなど独立するための修業を8年間積んだ。この過程で、「自分の店では日本酒を発信しよう」という目標が定まっていった。

稀な異国の料理体験をメニューに活かす

六本木の会社にはユニークな制度があった。それは、1年に１度、２週間の有給休暇を取得できて、海外旅行に行かせること。そのために10万円が支給された。そこで赤井氏は当初、仕事に関連するスコットランドやイタリアに行っていたが、だんだんと訪ねるきっかけが稀な異国に憧れるようになり、旧ユーゴスラビアやチュニジアに行った。この経験が、現在の「KARASU」のメニューづくりに活かされているという。

たとえば、チュニジアの国民的調味料に「ハリッサ」がある。これはパプリカをベースに複数のスパイスとオリーブオイルを混ぜてつくるもので、中華料理に例えると豆板醤のようなものだ。これを自家製でつくり、現在のメニューに使用している。最初につくったのは「地中海風よだれどり」、低温調理した鶏の胸肉にハリッサを合わせたものだ。

「KARASU」をオープンしたのは2018年4月。自分の店は代々木上原あたりに出店しようと思っていたが、仲介業者より現在の物件を紹介された。赤井氏はそれまで東京の東エリアを訪ねたことがなかったが、ここを見た時に店のイメージがすぐに湧いてきたことから、即決した。

狭い店であるが、日本酒の一升瓶がたくさん目立つ。赤井氏に尋ねると「70～80本」という。果たして、9坪16席の店で70～80本の日本酒が回転するものだろうかと不思議に思った。日本酒は一度栓を抜くと、劣化が早く進む。劣化するとすっぱい味になり、おいしい飲み物ではなくなる。

「日本酒をアピールする店」とはそういう理由も加わって人気銘柄に限定して揃えているわけだが、「KARASU」ではそれとは全く異なる売り方をしている。それは、冒頭で述べた「お客さまの好みの味わいで売る」「料理とのマッチングで売る」ということだ。日本酒のバラエティ豊富なバルとして成立しているポイントはここにある。

同店の日本酒のメニューにはこう書かれている。

「味わいのボリュームは…ライト？しっかり？」

「香りは…フルーティ？華やか？穏やか？」

「温度は…冷酒？燗？常温？」

「または…料理に合わせておまかせ」

日本酒を売る主導権を店側が握る

このような提案をしている理由について、赤井氏はこう語る。

「日本酒とは食中酒として楽しむものだと思います。何を食べているかということで日本酒を選ぶことが日本酒の醍醐味です。日本酒をより楽しんでもらうために、お客さまからいま食べている料理に合う日本酒をくださいと、言ってもらえるようにしている」

「飲み物はビールのほかに日本酒しか置いていないから、一般的な店よりも日本酒の回転が速いのでは」

つまり、日本酒を「お客さまの好みの味わいで売る」「料理とのマッチングで売る」ということは、商品をお客さまの都合に合わせるのではなく、店側が主導権を握って提供するということだ。オーナーが店の料理にマッチする日本酒の個性に傾注することによって、お客さまにとっては感動的なマッチングとなり、記憶に残る店となり常連となる。事実同店は、いつも近隣に住む30代～40代の富裕な層で満席だ。常連客同士の仲がとてもよい。みな同店の魅力にひかれて「サードプレイス」のようになっているのだろう。

赤井氏はこれから「外食の仕事にこだわらない」ないという。それは、「当店に来て、料理と日本酒のマッチングを楽しんだ人が、自宅で当店のような楽しみ方をしてもらいたい」という発想から始まり、ゆくゆくは「中食よりもクオリティの高い飲食店のおつまみと、それに合う日本酒をセットにして宅配業者に届けてもらう」というビジネスだ。

これは「日本酒と西洋料理のマッチング」という「KARASU」のブランディングによって広がることだ。飲食店がブランディングに成功すると、その商品は別の場所でも楽しむことができる。筆者は今家で「スターバックスコーヒー」のドリップタイプで淹れたコーヒーを飲みながら原稿を書いているが、「KARASU」の顧客にはこのようなタイプの商品も歓迎されることであろう。

「梅干しが好きか嫌いか考えたことのない人」がターゲット

東京・下北沢の駅近くの路地裏に「梅干しサワー専門店」という名の店がある。商品は店名通りに「梅干しサワー」のみ。フードメニューがない。ほかにいくつかのアルコールとソフトドリンクがあるが、おまけのような存在だ。

ただし、「梅干しサワー」のバラエティはある。梅干しはしょっぱいタイプから甘いものまで４種類あり、焼酎はスタンダードが甲類の「金宮」で１杯650円、麦や芋の乙類を使用した場合はプラス50円となる。チャージや税金は付けない。

同店がオープンしたのは2019年4月のこと。経営はThink and Act（本社／東京都新宿区）という会社で川原宙氏（1986年10月生まれ）と藤井拓郎氏（1991年6月生まれ）の二人代表である。

二人は音楽グループの「ゆず」のファンで、そのオフ会で知り合い意気投合した。まず、藤井氏が川原氏にバーを開業したいということを持ち掛け新宿・歌舞伎町に3.5坪８席の「BARくず星」を2017年12月にオープンした。

２号店として「梅干しサワー専門店」のアイデアを切り出したのは川原氏であった。川原氏は梅干しが好物で、飲食店に行くたびに梅干しサワーを飲んでいた　しかしながら、納得する梅干しサワーに出合うことがなかったという。その理由はどの店も梅干しの味が薄いということだった。単に梅干しを入れるのではなく梅に関連するエキスやタレを入れることによって大きく味が変わることを発見し、「梅干しサワー専門店」の骨格が見えてきた。

試作を繰り返している過程で、「梅干しが嫌い」という人は肌感覚で2割程度という認識に落ち着いた。そこで「梅干しが好きな人がターゲットではなく、梅干しが好きだとか嫌いだとか考えたことのない、浮動票のような層をターゲットにしよう」と考えた。

フードメニューは当初一般的な居酒屋メニューのラインアップを検討した。しかしながら、どれも梅干しサワーと一緒に食べてみると、ことごとく梅干しサワーの持ち味を台無しにしてしまった。そこで、オープン前にフードメニューを出さないことにした。この割り切り方が「梅干しサワー専門店」の個性を際立たせることになった。

実際にオープンしてから、「本当に梅干しサワーだけなんだ」とむしろほめてくれるお客さまがいた。何より、フードメニューがないことからオペレーションが楽である。お客さまにも従業員にもフードに関わるストレスを与えない。店舗面積は９坪弱の立ち飲みで18人収容が概ねマックスであるが、13人程度が適正という。

「せんべろ」「昼飲み」と一線を画すポイント

梅干しは4種類から選べ、それぞれにキャラクターを求めた。甘いものがあれば、ものすごく酸っぱいものを対極に置くという具合。味の境界線があいまいではなく、それぞれの味がカブらないことを意識した。そこで、メーカーは絞らず和歌山で南高梅を使用した２社とした。ここまで行き着くまで100種類の梅干しを食べたという。

「梅干しサワー」はグラス１杯に25度の焼酎を60㎖入れていて、アルコール度数は強めである。これは梅干しの味が強いことから、ある程度のアルコールを入れないとサワーの味がしなくなると判断し、飲みごたえを重視した。そうして立ち飲みを楽しんでもらおうと考えた。実際に「味が薄い」といった不満足な思いをしない。

梅干しサワー１杯650円という価格は感覚で決めたことであり、厳密な原価計算に基づいているものではない。１杯800円、900円だと「高い」と感じられるだろうし、これではカウンターで知らない人通しが気楽に会話する雰囲気には至らないであろう。

お客さまの注文パターンは、1杯2杯で帰る人、ないし5杯６杯を楽しむ人とさまざま。30分で帰る人もいれば、店で親しくなった人と2時間程度会話を楽しんでいる人もいる。このように支払う金額はまちまちだが客単価は2,000円程度になっている。

同店のお客さまはリピーターが新しいお客さまを連れてくる、というパターンが多い。1人のリピーターが6人の新規客を連れてきたという例もある。このような具合で来店するお客さまは増え続けている。客数は1日20人を下回ることはなく、土日には50人、60人が来店、これまで多い日は80人の日もあった。

昨今の居酒屋では「せんべろ」（1,000円でべろべろに酔っ払うことができる）、「昼飲み」という具合に、低価格で昼から気軽に飲める居酒屋が一つのトレンドとなっている。「梅干しサワー専門店」は客単価など近い一面もあるが、これらの店とは一線を画している。その最大の違いは同店の売り物でもある「空気感」というものではないかと思っている。

サブカルチャーの街だからこそ個性が光る

従業員は話術が達者な人が多い。ピークタイムに3人で運営しているが、三者三様で個性があり、お客さまとの対応を楽しんでいる様子が伝わってくる。現在の従業員は元お客さまというパターンが多い。川原氏はこう語る。

「一般的な飲食店は、従業員の個性を均一な方向にしています。私は全員が違ってそれでいいと考えています。ですから、ここに来たら好きにやっていいよ、好きな人と好きな話題をしなさい、と伝えています」

二人の経営者は従業員に指示を出したり、お願いをすることをしない。一方で、従業員から例えば「利き酒セット」などの商品の提供の仕方などについての提案があると、それを採用している。

店の発案者である川原氏はこう語る。

「梅干しサワーとは僕らにとって一つのコンテンツです。僕たちは飲食店をやりたいのではなく、この店はエンターテインメントの一ジャンルなのです。梅干しサワー以外の商品を置いていないのはたまたまのことで、狙いとしていることは下北沢という街で憩うことができる店にすることです」

筆者はこの店の存在を知ってから3回訪れているが、同店は「下北沢駅近くの路地裏」という立地にとても溶け込んでいる。客層は20代から40代で職業不詳という感じだ。お客さま同士の仲が良く、同店にいると知らないお客さまと自然と会話が弾む。

経営者の二人は物件を下北沢のほかに高円寺でも探したというが、高円寺でもここと同じような溶け込み方をするのではないか。下北沢は小劇場の街であり、高円寺はライブハウスの街だ。このようなサブカルチャーが根付いている街だからこそ、店の個性が光るのだろう。