海外では店舗を物流拠点に位置付ける事例も

──物流と聞くと、漠然としていて捉えづらい印象もあります。最近は有店舗、無店舗が入り乱れているというのも理解を難しくしているようです。私たちは物流という観点からはどのように分類して理解すればよいのでしょうか。

西尾　いわゆる「物流」というと、一般的には最終消費者の手に届く「ラストワンマイル」とおもわれがちですが、実はその工程はチェーンのように長く、階層も深いものです。

物流を分類するときに、明らかに作業の質が違うのは、「最終消費者に届けるための機能を有する物流」か「物流センターや店舗に分配する物流」かというところです。ですから、実店舗を運営している企業の物流なのか、無店舗・通販なのか、あるいはそのハイブリッドなのか…というのが物流の種類を分類するカギになりますね。

昨今の小売業の物流トレンドとしては、実店舗を物流拠点としてどう位置付けるかが話題になっています。アメリカや中国は一歩進んでいて、店舗を在庫保管拠点として位置付け、そこから最終消費者まで商品を運ぶというような取組みも進んでいます。（※編集部注：マイクロ・フルフィルメント・センター、MFCと呼ばれる）

日本でもそのようなことに挑戦している企業もありますが、取り扱っているのがコモディティ中心で、単価が低いため、利益の大半を配送費で食いつぶしてしまうという問題があり、ビジネスとして成立させるのは非常に難しい状態です。

わかりやすくいえば、コンビニで1本100円のジュースやおにぎりをお客さまのご自宅までお届けするのに、どれぐらいの費用がかかるのか…という話で、構造的にはどう考えても赤字になってしまいます。

一方で、「〇円以上送料無料」というように、送料無料となる購入金額を設定する方法もあるんですが、「そもそもコンビニで5,000円も買うか？」という問題になってきてしまいます。

ネットスーパーのようなモデルは世界を見渡してもまだ成立しづらい状況です。とはいえ、自宅に配送を行って、成立しているモデルもあります。たとえば都心で配達を中心に規模を拡大しているカクヤスさんのように、商品単価が高いアイテムを取り扱っていて、都心で高密度に配送すればよいというモデルです。

──昨今ではBOPIS（Buy Online Pickup In Store）に取り組もうとする企業も増えてきました。

西尾　弊社では小売業の物流センター設計の支援をさせていただいているのですが、物流を設計をするのに、ネットやアプリから注文された商品をどうやってお客さまに店頭でお渡しするのかということまで加味して設計をしています。ですから、必ずしもお客様のところまで届けに行くことがすべてではないということです。

人の介在とリードタイムをゼロにする潮流

──世界的に、物流の潮流というのはどういう方向に進んでいるのでしょうか。

西尾　確実に挙げられる世界的な動向は2つあります。

ひとつは商品配達までのリードタイムをゼロにしていくという流れ、もうひとつは人間の介在をゼロにしていくという流れです。

まず配達までのリードタイムをゼロにするという点です。ECでは、ここしばらく「注文翌日配送」や「受注1時間後に配送」など、注文から配送までのリードタイムをゼロに近づけるための努力が進んでいました。しかしその動きはいったん緩和されているようにもおもいます。

もちろん、お客さまに買った瞬間に手元に届けてほしいというニーズはあるものの、そこに労働力が追いつかず、コストも合わないという状況です。さらにこの数年で、「そこまではしなくてもよい」と消費者のマインドがやや変わったように感じています。とはいえ、購入してから到着まで5日、10日かかるのはちょっと長すぎるので、各社適切なリードタイムを模索している状況といえます。

もう一点が自動化の流れです。世界各国で自動化の流れは出てきていますが、全自動がいいのか、人の作業を一部残した方がいいのかという「自動化の程度」についてはまだ答えが見つかっていません。

これは私の推測ですが、Amazonは明らかに人間の介在を物流工程に残しています。物流の設計から人のよさと機械のよさをうまく使い分けようとしているのが感じ取れて、彼らは全自動となることをよしとしていないように感じます。

一方、中国の企業は「全自動の物流センターを立ち上げました！」と華々しくアピールすることも少なくありません。中国EC大手企業「京東集団（JD.com）」は、2017年に全自動倉庫の設立をリリースしました。全自動の未来が来たと、関係する企業は色めき立ったのですが、それ以降とんとそのニュースを聞かなくなりました。ある種宣伝的な位置付けで設計した物流だったのではないかとおもっています。

日本の物流自動化を妨げる「こまやかな対応」

西尾　日本の自動化はきわめて遅れている状況です。これには日本特有の「こまやかな対応」が関係しています。アメリカや中国の物流機器メーカー、物流システムメーカーは「俺たちの提供するサービス・プロダクトはこうだ。使いたいのであれば、御社の業務を仕組みに合わせるべきだ」というスタンスを崩しません。

日本は逆で、物流機器メーカー・システムメーカーは「御社では一体どのように業務を進めていらっしゃるのですか？ それに全部きめ細かに対応させていただきます」というスタンスです。

結果、日本の物流の現場は、各社各様という状況に陥っています。ホームセンターであれば、カインズ、ビバホーム、ホーマックでは同じような物流作業でいいのではないか、とおもいますが、それぞれの企業がそれぞれ特殊な仕事の仕組みを持っていて、同じ物流の設計では対応できません。

自動化にとってもっとも重要なのは業務の標準化なのですが、同じXという商品を「Aというお客さまに納品するときにはこういうラベルをここに貼る」、Bというお客さまに納品するときには「違う印刷のしてあるこういうラベルを別の場所に貼る」…という個別対応が必要になってきてしまうんですね。

これまで私は、膨大な「うちの現場は特殊で、自動化に向いていないです」と、自動化を見送るケースを見てきました。

これは日本らしいといえば日本らしいのですが、日本が強みとしてきたきめ細かなサービスが、自動化やシステム化の前では足を引っ張ってしまっているわけです。自動化という局面では、日本企業は苦しんでいる状況といえます。

──Amazonはまだ人のよさを残そうとしているとおっしゃられましたが、なぜなのでしょうか。特殊なオペレーションに急に対応できるとか、特殊な荷姿の商品にも対応しやすいという点なのでしょうか。

西尾　たとえば判断をしながら行う検品作業は機械にはできなくて人間でなければ対応ができません。お客さまが買ったこのAという商品と、こちらのBという商品は同じものを指しているととか、箱がへこんだ商品を値引きして販売するべきか、これぐらいならそのまま出荷しても大丈夫と考えるか…だとか。現時点では、このような現場で起こる事象を機械で画一的に判断するのは難しいんです。

人間の方が状況に応じた対応をすることができるので、検品検査は人間が頑張ってやっている分野ですね。

もう一点は、波動対応のようなものです。1日に機械で処理できる荷物の分量というのは上限が決まってしまいます。ですが、ブラックフライデー&サイバーマンデーのように、受注が跳ねるタイミングがあり、それをすべて機械に対応させようとすると、オーバースペックになってしまいます。

ですが、低めに設定してしまうと、急に入荷・出荷量が跳ねたときに対応できません。この波動対応は機械が苦手な部分なので、人がそのときどきに応じて処理する必要が出てきます。

──日本特有のこまやかなサービスのせいで自動化が進んでいないとおっしゃられていましたが、それは強みといえるのでしょうか。

西尾　これは非常に難しい問題なのですが、私はそういった考えは捨てるころ合いに来ているのではないかとおもっています。現場が回せなくなってきたからです。現場でいろいろなご用聞きを続けていた結果、そのしわ寄せが個別性を生んできました。

個別性があるということは、それぞれの現場に「匠」がいるということです。

定型化しづらい作業、標準化しづらい作業を匠が抱えていたのですが、その匠がどんどん定年退職しています。標準化しておかなければ量をさばくことができません。匠を抱え込んでおければいいのですが、今後人口が減少する世の中ではそれも難しくなってくることでしょう。

ある程度作業を標準化し、人間の判断をなるべく減らすようなプロセスを構築しないと、とくに物流関連の企業は永続的に企業活動を続けていくことが難しくなってきています。人手を集めて匠の世界でやっていくのはもはや限界です。

モノタロウは「買い手に対する解像度」が高い

──西尾さんが立ち上げに関わられていたモノタロウの物流については、非常に評価が高いですね。その秘訣をご自身ではどのように分析なさっていますか。

西尾　物流は、それそのものが主役になることはないと、個人的にはおもっています。どのような販売戦略を取るのか…つまり、だれにどのようなリードタイムで、どんなふうに商品を提供するのか…という意思があり、それに合わせて設計されるべきものです。

それで、モノタロウの物流をご評価いただいているのであれば、そもそも会社としてその物流設計の前段階である「買い手に対する解像度の高さ」が理由なのではないかとおもいます。

Amazonや楽天のように、一般消費者向けのECサイトは、衝動買い的に「欲しい！」とおもって、ポチッと購入することが多いとおもいますが、モノタロウのお客さまは小さな町工場のような事業者さんがとても多いんです。

このような方々は、「この部品は摩耗するから年に１回、毎年１月に交換しよう」というように、計画的な購買をされていたり、一方で、「今日作業をしようとしたら、このパーツが足りない！」といって慌てて購入されるようなケースもあります。

企業であれば平日の日中は必ず人がいるから時間帯指定はいらないかもしれません。このような、買い手に対する理解が深く、買い手の方に対して「お客さまがこういうことを求めているなら、こんなふうに届けよう」と、販売側から展開されてくる要件を、物流でどう実現するのかを考えるのが私たちの仕事でした。

そのためには「どの配送会社にお願いしようか」「配送料はいくらぐらい？」「拠点の立地はどこ？」…などを検討します。商品も、小さなねじから物干しざおまで取り扱いますから、どこまでを自動化の対象にするのか、緻密に考えて設計する必要がありました。

モノタロウの物流は、まずお客さまを正しく理解して、その方たちに価値を提供するための物流であるという考え方が、わりと明確だったのではないかと思います。

──お客さまの解像度の高さというのは意識してそうなさっていたということでしょうか。

西尾　そうですね。私の管轄外の業務なので私の個人的な認識にはなりますが、通販の会社だからこそ、取得したお客さまのデータを活用しようと意識していたとおもいます。どのカテゴリーがどう売れているか、どんなお客さまがどの商品を購入されたかなどの分析はかなり力を入れていたのではないかと思います。

──実店舗を運営している小売業でさえ、まだそこまでデータ分析は進んでおらず、モノタロウのような解像度は得られていないと感じています。

西尾　実店舗の小売業は、ネット通販ほどお客さまのデータを取ることできませんよね。もしも、そのデータが物流設計のインプットとして存在していれば、もっと効率的なセンター運営ができるのではないかとおもいます。

たとえばペットフードとミネラルウォーターを同じリードタイムで店舗に運ぶ必要があるのか。いまは細かいお客さまの買い方、店舗での売れ方がわからないので、とにかく同じ基準で出荷し、同じリードタイムで配送するという設計になっているのではないかとおもいますが、販売のデータがわかれば、ロジスティクスの設計はもっとしやすくなるはずです。

店内物流作業はもっと減らせる

──現状の実店舗の小売業の物流に対して、西尾さんがどのように見ているかを教えてください。

西尾　店内の物流作業をもっと減らしていくことができるのではないかとおもっています。店舗の従業員の方が、もっと接客に時間を割きたくても、接客時間以上に品出しに時間がかかっている。狭いバックヤードに詰め込まれたかご車を引っ張りだしながら品出しをする…。そこをもっとスマートにできるのではないかと。

全文は 月刊MD note版にて公開中！（有料記事）
以下のリンクからご覧ください。
https://note.com/mdnext/n/nc621a7bd70cb

ベビー用オーラルケアの市場はもっと開拓できる

ベビーのオーラルケア市場規模は約55億円。歯が生える前の歯ぐきマッサージ用ブラシ、はじめての乳歯ブラシ、親が使う仕上げみがき用歯ブラシから、フッ素コート、キシリトールとフッ素が含まれたタブレットなど、多彩な商品展開がなされている。

市場としては、近年横ばいから減少傾向にあるが、大人のオーラルケアはむし歯や歯周病、口臭に対する予防意識の高まりとともに2,000億円以上の市場規模で成長しており、一般成人のオーラルケアに関する意識は高いといってよい。

そのことからも、赤ちゃんのオーラルケアを担う親に対する啓発、情報発信をうまく行っていけば、大きな潜在需要の開拓が期待できる。つまり今後は、ベビーケア用品売場内でのオーラルケア用品コーナーの確立が重要になる。

また、大人のオーラルケア市場でも、昨今では電動歯ブラシが成長を見せている。それを受けて、電動歯ブラシの機能を知った親たちが、赤ちゃんのためにより良いケアをと思い電動歯ブラシを使用するようになりつつあるとも見て取れる。単価の高いベビー用電動歯ブラシの拡売でベビーケアカテゴリー全体の収益性も向上する。

永久歯まで影響を与えるから早期からの乳歯ケアが大事

乳歯が虫歯になると口内に虫歯菌が増え、将来生えてくる永久歯も虫歯になりやすくなるという傾向がある。だからこそ、乳児のうちからのオーラルケアは非常に大切と言えるだろう。

まだ歯の生えてこない月齢4,5ヵ月頃の時期から、歯ぐきマッサージ用の仕上げ専用ブラシの使用をスタート。まずは乳歯ブラシを使って自分でお口に入れることから慣らして、専用の歯ブラシで歯ぐきのマッサージをすることで「気持ちよさ」を赤ちゃんに感じてもらい、仕上げみがきを嫌がらないように誘導していくことが大切だ。電動歯ブラシを使うことで、嫌がる仕上げみがきをスムーズに行うことができる。

ピジョンの「はじめての仕上げ専用電動歯ブラシ」（参考価格：2,090円 / 税込 / 電池別売）は、月齢6ヵ月頃からを対象年齢とし、12ヵ月以降も利用できるよう、替えブラシを2種（6ヵ月頃から用2個、12ヵ月頃から用1個）付属品としている。お子さまの歯の成長やご機嫌に応じて使い分けのできる強弱2モードの音波振動で、汚れをしっかり落としていけるのが特長だ。

また、歯ブラシのネック部分にはLEDライトが付けられており、暗くて見にくい口の奥を明るく照らしてくれる。このLEDライトは赤ちゃんの興味を引きやすく、口に歯ブラシを入れることに対する不安感も軽減してくれると期待できる。

加えて、始動して30秒経つと音と振動、光によって経過時間がわかるお知らせ機能も搭載。お口の清潔を保つためには、口内を上下左右4ブロックに分けて各30秒ずつ磨くのが目安とされているので、このお知らせ機能を活用すれば、より効果的な仕上げみがきが実現できるだろう。

積極的な情報発信でベビーオーラルケア売場を確立

ベビーケアの購入者は子ども関連の商品に加え、日用品、化粧品、食品（簡便調理食）などを必要とする世帯で消費意欲は旺盛。今後長期に渡るお付き合いが期待できる層である。ベビーケア売場の充実は長期戦略を考えて重要。その中でベビーオーラルケア売場を確立、拡充させることでカテゴリー活性化が狙える。

コーナーには、乳児期からの口腔ケアの重要さをアピールしたPOPや展示物などを設置。また、実物見本を店頭に並べ、「はじめての仕上げ専用電動歯ブラシ」の持ちやすさ、LEDライト、ブラシ部分のやわらかさも直接実感してもらうことで、確実な購買につなげていこう。

重要ポイントのまとめ

• 永久歯にも影響を与える「早期からの乳歯ケア」売場を確立
• 嫌がる仕上げみがきには「電動歯ブラシ」が有効
• 付加価値商品は上昇マーケット、「仕上げ専用電動歯ブラシ」にチャンスあり

「巣ごもり需要」で市場は112.1％と拡大

園芸人口を見ると2020年の推計で約3,800万人（図表1）。おおまかに見て日本人の3人に1人は何らかの形で園芸を行っている。比較されることもあるペット市場を見ると、犬と猫の飼育頭数は合計で1,813万3,000頭（2020年ペットフード協会）なので、その可能性の大きさがわかる。

コロナ禍で在宅時間が増えたことで、消費市場にさまざまな変化が起こった。アース製薬の調査によれば、園芸関連商品（家庭園芸用の培養土や芝刈り機など除く）の市場は2013年から2019年までの7年間の平均成長率は3.3%だったのに対し、2019年から新型コロナウイルス感染症が拡大した2020年にかけては112.1%と2桁成長を果たしている（図表2）。

野外で行うことが多いので天候に左右される市場でもあり、2018年、2019年の市場がやや縮小しているのは、記録的猛暑、大雨、台風など気象条件がマイナスに働いたことによる。

若年層に向け「身近で買う」園芸カテゴリーを

いつ園芸を始めたかという時期で見ると、もっとも多いのは10年以上前という固定層だが、8.3%が「緊急事態宣言に伴う自粛生活」から始めており、数でいえば300万人に及ぶ（図表3）。内訳を見ると20〜40代の比較的若年層が約8割を占める。

園芸用品の販売チャネルではホームセンターや園芸専門店が約9割、DgSの構成比は1割にすぎない。コロナ期に園芸を始めた若年層が「園芸用品は身近なDgSで買う」という習慣を身に付ければ、園芸は収益カテゴリーとして文字どおり開花するだろう。そういう意味ではいまが本格的なラインロビングで売場を充実させるチャンスである。

ドラッグストアの園芸・ガーデニングカテゴリーについて、詳しくは本誌2021年8月号で特集中！！

コロナ禍でもオフィス需要は堅調。AIを活用した自販機支援事業も好調

「無人コンビニ600」「Store 600」を運営する株式会社600（ろっぴゃく）は2017年創業。代表の久保渓氏は1985年生まれ。アメリカの大学でコンピュータサイエンスと政治学をダブル専攻し卒業後現地でクラウドコンピュータのホスティング会社を起業。帰国後別会社の起業を経て600は4社目の起業。

従来、オフィスニーズを中心にビジネス展開していたが、コロナ禍によるリモートワークの普及で事業にどのような変化が起こったのか。

「2020年3月頃からリモートワークが推奨され、外出自粛が要請されオフィス需要は一時的に落ちました。しかし、コロナ禍で出勤しなくては仕事ができない人がエッセンシャルワーカーを中心に一定程度おり、そうした人たちへの福利厚生をどのように維持・向上させるかが真剣に考えられるようになりました。その結果、同年夏ころからオフィスの需要も回復し、いまでも堅調に推移しています」（600代表取締役久保渓氏）

出勤しても会社付近の飲食店が休業していたり、外出を自粛したりする傾向もオフィス需要の下支えになった。

同社では小売事業のほかに、自動販売機の管理会社に自社の経験と技術力をもとに業務改善ソリューションを提供する事業も行っている。「ベンディングヒーロー」と名付けられたこの事業部門で最近需要の高いのが、ルートセールスの効率化である。

自動販売機を運営する企業を対象に、売れている自販機や商品の特定、効率的なセールスルートなど、事業の改善指標を複数設け、過去のデータをAIで機械学習したり、アルゴリズムを開発することでそれらを改善。最適化された訪問計画を立てるというサービスである。これにより無駄な訪問が減り、業務コストを39%以上カットできた事例もある。

こうした自販機のDX事業は小売事業と並んで600の柱にしたいと久保氏は語る。

マンションニーズの拡大でカスタマイズの精度上がる

最近、600が注力している事業がマンションの共有部分への筐体の設置である。「Store 600」と名付けたこの販売設備はオフィス用とは異なり高級家具をイメージ（写真1）、冷蔵機能はなく常温によるサービスとなる。オフィス用の無人コンビニ600ではクレジットカードを使ってドアを開け決済していたが、Store 600では専用アプリによりドアを開閉し、決済もアプリのQRコードを用いて行う。

商品は1個50円程度のものから3,000円程度のものまでを品揃えする。オフィス用のように、コンビニニーズの上位売れ筋商品を切り出して品揃えするのではなく、マンションの居住者属性に合わせて、子供用のおもちゃから、地方のお土産物までと多彩な商品を販売する。

「子育て世帯が多く住むファミリー用マンションではキッズルームを備えた物件もあり、子供用のおもちゃや離乳食などが売れます。子供向け商品はStore 600のひとつの柱になっています。コミュニティスペースがある場合は、少し上質なお菓子や共用設備として設置されているコーヒーサーバー用のカプセルを販売しています。コロナ禍で遠出ができないこともあり、地方の名物、お土産のような商品もよく売れています。コロナ禍でリモートワークが増えたことで共用施設としてコワーキングスペースを設けるマンションもあり、そこでは文具やオフィス用品を厚く品揃えしています」（久保氏）

マンションは立地や間取りタイプなどで居住者の属性を推定しやすく、Store 600もそれに合わせコンセプトを定め品揃えする。オフィス用でもユーザーの声を聞いて商品をカスタマイズしているが、マンション用でもユーザーからのヒアリングには力を入れている。

管理組合の理事が理想の共用スペースのアイデアを持っており、組合員からの信任も厚ければそれに沿った形でStore 600の品揃えが行われる。久保氏によれば、商品だけを置くのではなく居住者のおもいを受けて空間を快適にするための手段として、居住者と伴走するイメージで一つひとつのStore 600をつくっていくことが理想であり、物件によってはそれが実現している。

オフィス用では実用性重視の品揃えだったが、Store 600では、住まいの一部として心豊かに時間を過ごし、いかに暮らしに付加価値を与えてくれるか、それが品揃えの重要な基準となり、物件ごとにその基準は異なる。

管理組合の理事経由で希望を聞くことに加え、アプリを介してのインタビューや入居者説明会の場を通じてニーズの集約に努めている。

広がる使用シーン 究極の小商圏モデル

600のビジネスモデルはオフィス用からマンション用へと用途を広げたことで質的にも変化している。以前は必要な「モノ」を販売することが主眼だったが、マンション用では家族がそして個人が豊かな時間を過ごすための手段＝「コト」を売る側面が強くなった。

続きは月刊MD2021年8月号で！

〈取材協力〉

特集①スーパーサンシ

日本は人口減少で地方は人がどんどん減っています。都市部もオーバーストアでひとつの地域を複数の店舗が取り合う時代が来ています。ドラッグストアに関していえば、日本の人口を総店舗数で割ると7,000人強という小商圏化が進行中です。

こうした状況の中、宅配（ラストワンマイル）によって商圏の深掘りができないか。ネットスーパーで成功している、三重県鈴鹿市に本社を置くローカルチェーン「スーパーサンシ」の事例を通して考えます。

店舗、固定客という資産をベースに、宅配利用会員を開拓して商圏を広げ、深掘りする。取材対応の高倉氏はネットスーパーの商圏を「制空権」と表現し、一度制空権を押さえれば崩されない「先手総取り論」を具体的に語ってくれました。

小商圏を勝ち抜くには、営業時間内、集客という既存モデルにプラスαが必要なことが実感できます。

特集②ダラージェネラル

アメリカのディスカウントストア（DS）、ダラージェネラルをリポート。全米に1万7,000店以上を出店し、世帯数1,500未満でも成立する小商圏深掘りのモデル企業です。

田舎（ルーラル）で他社が出ても採算が取れないエリアが総取りできます。収益性も高く全商品の75%が5ドル（550円）以下というDSながら営業利益はなんと10.5%。新業態なども紹介しています。

特集③パレッテとビッグエー

イオンの新DS業態「パレッテ」と「ビッグエー」を、三浦美浩氏が店舗クリニック（訪問リポート）。DSの商圏の攻め方、ローコストオペレーションを詳細にリポートします。

トップインタビューには、ツルハの八幡政浩社長が登場。宅配への取り組み、デジタルシフトなどの戦略を語ってくださいました。新店も紹介しています。

その他有意義な情報満載。オリンピック観戦で頭を休めたら月刊MDで業界の動向を勉強しましょう！

 

 

2021年9月セミナーは、コロナの状況がまだ不透明なので「リモート」セミナーのみで開催します。

開催概要

・開催日：2021年9月15日（水） 13:00～15:20
開始時間は運営の都合で若干ずれることがある旨をご了承ください。
・実施方法：zoomによるオンラインセミナー
（アクセス方法はお申込み者様にのみご案内いたします）
・料金：16,500円（税込・1名様）
（※ニューフォーマット研究会会員企業様には会員価格でのご案内になります）
・申し込み締め切り：2021年9月6日（月）

スケジュール

(1)ドラッグストア30年史
[13時00分～14時10分頃]

NFI代表取締役　日野 眞克

・なぜドラッグストアは急成長したのか?
・第1次ドラッグストア成長時代
・第2次、第3次ドラッグストア成長時代
・企業別の業態開発の特徴　　他

(2)ドラッグストア最新決算分析
(3)大手&中堅各社の経営戦略、業態戦略
[14時20分頃～15時20分頃]

NFI代表取締役　日野 眞克

・数値で見るドラッグストアの特徴
・売上高、収益性、安全性、成長性分析[PL、BS完全分析]
・大手&中堅DgSの次の10年の経営戦略、業態戦略　　他

※講演時間は予定よりも短くなることも長くなることもあります。

注意事項

・今回のセミナーはzoomを利用して実施します。具体的な接続手順、URLなどは、受講者様にお送りいたします。あらかじめ https://zoom.us/ にアクセスできるパソコンをご用意ください。スマートフォンでも受講できますが、パワーポイントのスライドを画面に共有して進めますので、なるべくパソコンでの受講をおすすめしております。

・セミナー終了後10日間はアーカイブされた録画を閲覧することが可能です。
閲覧のためのURLは、セミナー終了後にご案内いたします。

・企業様によって、Zoomへのアクセスができないという場合がございます。
Zoomへの接続については、受講企業様にてご対応くださいますようお願い申し上げます。（弊社にてサポートは致しかねますのでご了承ください）。また、受講者様側の都合で当日受講できなかった場合も返金は致しかねますのでご了承ください。

お申込みフォーム

・お申込みは以下のお申込みフォームからお願いいたします。お申込み受付後、お申込み確認メールをお送りします。また、ご請求先として記入いただいた方宛に、請求書を発送させていただきます。
・ご入金後は、理由の如何に関わらず返金は致しません。あらかじめご了承ください。

本セミナーのお申込み受付は終了しました。
たくさんの参加申込み、ありがとうございました。