フェムケアゾーンと食と健康ゾーンを設置

今回のテーマは「新しい生活提案と実践、持続可能社会の実現、課題と向き合うドラッグストア」〜セルフメディケーションとともに歩むこれからの暮らし〜。予防という観点から、コロナ禍でも改めて重要性が見直されたセルフメディケーションへ、ドラッグストア（DgS）がいかにお客、患者により寄り添い、サステナブル社会を実現できるかを提案した。

展示会のメインは特別企画の二つのゾーン。一つは「女性の健康は社会の未来」をテーマとした「フェムケアゾーン」。女性活躍の場が進む中、女性の健康促進を進めることで関連する産業が加速度的に伸びている。体験コーナー、フェムケア商品が当たるガチャコーナー、DgSのフェムケア売場の提案やセミナー会場を使ったセミナーなどを行った。

もう一つは「食と健康ゾーン」。前回に続き「食と健康アワード2023」を設け、食と健康に関わるすべての食品のうち、新商品や注目の商品を出展社よりエントリーを募り受賞商品を表彰した（図表1）。そのほか自身の身体の状態を知るためのセルフチェックコーナーを設け、楽しみながら健康への意識を深めることを狙った。

また、メーカー各社もアース製薬の本物の虫を使った体験型や、オムロンヘルスケアのブース内でプレゼンする情報発信型など様々な工夫を凝らした展示をしていた。

ドラッグストア業界の動向　取り組むべき5つのテーマ

ここでは、第23回ジャパンドラッグストアショー開催に合わせてJACDSが発行した資料集の中から「ドラッグストア業界の動向」とDgS業界が今後取り組むべき5つのテーマを紹介する。JACDSでは、資料の発行とともにテーマブースを設け「健康生活拠点化（健活ステーション）」や「狭小商圏対応型MD」などの展示も行った。以下の文章は資料の中から抜粋、編集したものである。

新型コロナウイルス感染症の発生からおよそ3年半が経ち、政府は同感染症の法律上の分類を5類に引き下げた。これにより感染者の外出自粛や医療費の負担、マスク着用、医療機関への受診など、これまで国民に求めていた様々な対策もそのほとんどが撤廃され、コロナ禍以前の生活様式に戻ることになった。

DgS業界を取り巻く現状は、コロナ禍にありながらも他の流通小売業界や薬業界と比較した相対的な視点では、実態調査（図表2）の示すとおり継続的な成長を見ることができ、順調な事業環境にあるといって良いだろう。しかしながら、これらの数値結果はDgS各企業の旺盛な新規出店が功を奏したことが要因として大きい。

実態調査数値には、新型コロナ陽性者の急拡大によりOTC化された抗原検査キットや自宅療養と併せて家庭での備蓄が進んだ解熱鎮痛剤などの販売数値が集計時期の関係上盛り込まれていない。DgSの事業は今後も引き続き成長が見込まれるが、医薬品をはじめとする生活必需品の供給にとどまらず、検査や予防支援など生活者の健康を支えるセルフケア、セルフメディケーションの担い手として、改めてコロナ後の新しい生活様式を踏まえた今後のDgSのあり方が問われていることを業界に身を置く事業者は強く認識することが重要だ。

JACDSでは2030年を目途に中長期的な視点で取り組む、DgSの健康生活拠点「健活ステーション」化を実現するために活動している。DgSは今後も成熟社会となった日本において引き続き国民の支持を獲得し社会インフラとしての業界成長を目指すことになる。

業界は単に自らの主張を展開するだけではなく、社会から期待されている役割を具現化し事業化することで成長を続ける国民生活に欠かすことのできない唯一無二の存在となることが重要だ。DgS業界として取り組む5つのテーマ（図表3）は、そのような存在となるための重要項目であり、JACDSが掲げるすべての活動の基礎と言っても過言ではない。

飛躍的に技術が発達したインターネット広告

インターネット広告は1996年頃から始まり、当時はバナーを貼り付ける程度の簡単なものだった。その後、検索すると関連商品の広告が出る検索連動型（リスティング広告）、Yahooなどのポータルサイト上の決まった位置に、ユーザーの関心事と関連した広告が出現するディスプレイ広告など、技術の発展に伴い種類も増えていく。

また、広告そのものの発展と共にターゲティングやアドネットワーク（複数の広告枠への配信）など、広告を効果的に配信する技術もインターネット広告黎明期から飛躍的に発展している。とくに最近では、AIが配信相手と最適なメディアのマッチングや予算の最適な配分を自動で行うなど、AIの活用によって新たな局面を迎えている。

リテールメディア成功のカギは信頼できるパートナー選び

近年、小売業では自社アプリ、ECサイトなど自社メディアの構築に注力する企業が増えている。とくにアプリ開発には熱心で、これを使ったクーポン発行、ポイントカード機能、決済サービスなどで売上拡大、固定客化を図っている。

小売業が運営する自社メディア＝リテールメディアは広告媒体としても注目されており、サイバーエージェントによると2030年には小売業の広告事業の市場規模はネット広告市場全体の10%程度に達すると予想されている。

アメリカではリテールメディアによる広告市場は2022年時点で推計410億ドル（1ドル130円換算で5兆3,300億円）の規模がある。このうちアマゾンが75%程度を占める一強状態だが（米国Pwc Statista調べ）、ウォルマートの2022年度のリテールメディア事業の売上は27億ドル（3,510億円）前年比40%増で可能性の高さを示している。

日本でも将来を見据えて準備に取り組む小売業が出はじめている。しかし、こうした小売業でもリテールメディアを使った広告事業に精通した企業は少なく、非効率な運営や不誠実な事業者によって適正に利益を得られていないケースもある。

スタートアップ系のリテールメディア事業者は玉石混淆（いいものと悪いものが混在する）状態で、導入コストがかからないなど入り口のハードルを下げ契約を取るが、その後の効果が思うように上がらないといった企業も散見される。このような企業との取り組みは広告主であるメーカーとの信頼関係にも悪影響を及ぼし、リテールメディア事業の将来性を傷つけることにもなる。

リテールメディア事業成功のカギは、運営技術や料金制度（相場）を適切に理解すること、そしてインターネット広告の実績があり、技術を蓄積したパートナーを選ぶことにある。信頼できるパートナー選びという最初の一歩が重要であることは強調したい。

リテールメディアは優位な立ち位置にある

店舗数が4桁を超えるような大手小売業は企業全体としての客数も多く、自社メディアと接触する人の数、接触回数も多い。こうした多数の会員や利用者とポイントや特典、あるいはオリジナル商品や接客などの買物体験を通じて強く結びついていることはリテールメディアの優位性のひとつである。

加えて、小売業発信の情報は買物をする意欲のある状態で見ることが多い。同じ健康食品のインターネット広告でも、ニュースサイトを見ているときよりは、ドラッグストア（DgS）のアプリをチェックしているときに見るほうがより購買意欲を刺激するだろう。実際、リテールメディアの広告は購買やキャンペーン参加などのコンバージョン（何らかの行動的成果）が他メディアよりも高い。

さらに、リテールメディアが有望と見なされるもうひとつの理由は、ユーザー情報へのアクセスである。ID、パスワードを入力した状態でユーザーがサイトを訪れるとcookie（クッキー）と呼ばれる足跡のようなものが残る。クッキーはインターネット上で共有することが可能で、多くの企業はこのクッキーを元に、ユーザーの志向や関心事を推測し、広告を配信している。

登録アカウントでスニーカーについて検索すると、その後スニーカーの広告がサイト上に頻繁に出現したり、広告メールが届いたりするのはこのためである。近年、クッキーはプライバシーの侵害にあたるとして問題視されており規制する流れにある。2024年にはさらに規制強化される見通しだ。

クッキーが規制されても、リテールメディアと接触する人は自らが会員やユーザーである企業のメディアに自主的に接触しているので、規制の対象外となり、ログ（メディアへのアクセス履歴）を追うことが可能、効果的なターゲティングが引き続きできる。この意味において、リテールメディアには今後大きな優位性が生まれる。

「多数の会員との結びつき」、買物意欲のある状態で広告と接する「閲覧環境」、「ユーザー情報へのアクセス」、これらはリテールメディアの「地の利」とも言え、メーカーが広告出稿するときの有利なポイントになることは認識しておきたい。

アドテクノロジーを活用すればビッグ・テックにも対抗できる

リテールメディアが優位な立ち位置にあることに加えて認識すべきは、小売業が自社のオウンドメディアを広告媒体として市場に出すとき、出稿側（メーカー）はその効果をグーグルやアマゾンといった世界的なプラットフォーム企業（ビッグ・テック）と比較するということだ。メーカーは広告予算の配分先として、シビアにメディア間の投資効果を測定しリテールメディアを評価する。

広告投資にふさわしい効果が得られなければ、販促やリベートなどの「営業費」からお付き合いとしての出稿はあるだろうが、リピートは期待できない。メーカーの持つ潤沢な「広告予算」から安定的に広告出稿を受け事業化するためには、「アドテクノロジー」と呼ばれる技術を駆使して自社のリテールメディア広告がグーグルやアマゾンへの出稿と比較して引けを取らないという評価を得る必要がある。

アドテクノロジーは、デジタルサイネージでも活用が可能である。店舗入り口や店内に大型のサイネージを置き商品情報を流すサービスは導入企業も増え、本誌2023年7月号で紹介したように、ID-POSデータとの連係による効果測定、運用の技術の発展と共に大きな販促成果を出しはじめている。

近い将来デジタルサイネージからのクーポン発行などが可能になり、ここが来店客とデジタル販促をつなぐ新たな接点になる。その他、来店客の動線を追ったり、購買行動を把握したり、デジタルサイネージの拡張性、潜在的可能性は高い。

インターネット広告の配信プロセス

図表1はサイバーエージェント社が提案するインターネット広告の配信モデルである。配信プロセスに関しては、基本的に一般的なインターネット広告と共通と考えてよい。

①アドマネジメントシステムは、インターネット広告の頭脳だ。一定の期間内に決められた予算で広告を配信するという情報と配信する広告（制作物）を登録すれば、それに沿って最適な広告を最適なメディアに自動で配信してくれる。

さらに、「3日間の実績が想定の50%に達しない場合、配信を停止する」など運用ルールを登録するとそのルールに沿って配信の指令をする。レポートの集計・表示、請求管理なども行う管理ツールの機能もある。サイバーエージェントでは、小売企業に合わせたアドマネジメントシステムの開発を行っている。

②CDP（Customer Data Platfom）は広告配信する相手のデータベース。会員ごとに各メディアへのアクセス状況、購買履歴などがデータベースとして蓄積され、商品や販促の内容に合わせターゲティングする。

現状、顧客データベースを持つ小売業は多いが、One to Oneに近い販促を実現させ、リテールメディア事業を目指すのであれば、CDPとして新たに整備する必要がある。

③配信サーバーは広告配信を管理するサーバーである。①のアドマネジメントシステムが頭脳なら、配信サーバーはそれを実行する「手足」に当たる。

アドマネジメントシステムの設計に基づき、特定の広告枠（アプリ、自社サイトなど）に特定の広告を配信するというリクエストが来ればそれを実行する。

また、配信サーバーのプロセスには別名DSP（Demand Side Platformer）という呼び名がある。これは、広告主向けに複数のネットワークが集結し一元管理されるプラットフォームである。

同様に広告の配信先である④メディア側にもSSP（Supply Side Platform）という広告収益を最大化させるためのプラットフォームがある。

インターネット広告では、大量の広告主（DSP＝デマンドサイド）と大量のメディア（SSP=サプライサイド）を仲介する事業者が存在し、自動で効率的に両者をマッチングさせる仕組みがある。

サプライサイド（メディア供給側）である小売業が広告事業を始める際、SSPを利用すべきかについて議論になることが多いが、これは広告事業が進んで、媒体の在庫が余剰になった時などに利用すべき仕組みである。

SSPを使えば媒体は効率的に売れることもあるが、その分手数料を取られる。まずは、自社媒体をメーカーに販売することに専念すべきだ。

④メディアは、広告が実際に掲載される先となる。各メディアとユーザーの接触情報はひとつの「面」と捉えることができ、後述するが「面」の分断が現状、小売業のインターネット広告の課題となっている。

メディア閲覧情報＝「面」の統合とマッチングにAIを活用

小売業の媒体事業の課題は、自社アプリ、ECサイト、自社公式サイト、LINEなどと会員の接触情報がメディアごとに分断されていることである。さらに、広告主であるメーカーも一社単位で効果を追うといったように、統合性に欠けている（図表2）。

メーカーごとの効果測定だけではなく、カテゴリーやアイテム単位の分析、会員のメディアとの接触情報を統合的かつ一元的に管理することで、広告効果を上げ、より価値の高いリテールメディア広告が実現する。

サイバーエージェントの広告配信システムでは、アドマネジメントシステムがユーザーごとに何を訴求してどのメディアに配信すれば最適な効果を得られるかを自動で判断し実行する（図表3）。

例えば、CDP（顧客データベース）の情報から会員001はアプリに頻繁に接触し価格に敏感な傾向があると判断すれば、アプリでクーポンを配信する、会員002はECの利用率が高く新商品の購買傾向が強いと判断すればECサイトを見た際に新商品の広告が出るようにするといったロジックだ。

インターネット広告の三大構成要素は、「人」（誰が見るか）、「枠」（アプリ、自社サイトなどの広告枠）、「クリエイティブ」（制作物）であり、これらを最適に結びつけることで効果も最大化できる。サイバーエージェントの広告配信システムでは、ここに最新のAI技術を導入、「AIセグメント」によりターゲット（人）を選定、「AIクリエイティブ」ではターゲットに合った最適なクリエイティブをAIが生成する。「AIレポート」は広告効果を分析して報告、最適な枠の選定に生かす。

これら3つのAI技術を同社ではインターネット広告における「AI三種の神器」と位置づける。同社ではAI Labという専門部署で先端的な研究機関とも連携し、指導者レベルの知見を持つ研究員が技術開発を進めており、ここで開発された技術がリテールメディアの広告配信事業に応用される。同社では今後も絶えず新しい技術を投入することで、小売業のリテールメディア事業をサポートする考えで、現在提案している広告配信システムも完成ではなく進化の途上であるとしている。

日本のリテールメディア事業は緒に就いたばかりだが、適切な知識とパートナー選び、計画的な投資と事業計画があれば、地の利を生かして大きく開花する可能性はある。今後はDXの発達でOne to Oneのデジタル販促技術は小売業各社の標準装備になるだろう。そのひとつの延長線上にリテールメディア事業もあり、その意味でもこの領域に注力する価値はある。

 

《取材協力》サイバーエージェント

バックヤードの販促物が以前より整然と管理されている

アース製薬では虫ケア（殺虫剤）や入浴剤など季節性の高い商材を多く扱っていることもあり、シーズン内で需要を確実に取っていくためにも販促物は重要な役割を果たす。

「季節品は売場で目立たせることが非常に重要です。販促物を駆使してつくったプロモーション売場が売上に大きな影響を与えることは数値的にも実証されています。また、当社では棚替えを行わず通年で虫ケア売場を維持しようという提案をしています。この場合も定番売場などをシーズンやテーマに合わせて効果的に演出するために販促物は重要な役割を果たします。あるいは、今後重要になる高付加価値・高単価商品は、その価格に見合った世界観が必要です。これも販促物の力を借りて演出する必要があります」（営業本部 アカウント営業部 課長 大田貴也氏）

大田氏の発言にあるように、同社は販促物を重要な戦力と位置づけており、それだけに販促物が効率的に配送され、設置率を上げることは業績にも影響を及ぼすことになる。

ドラッグストア（DgS）6,000店舗（2023年8月時点）への販促物の共同配送システムを利用してまず効果を感じているのは、ラウンダー業務が効率化されたことだ。

同社では店舗を巡回し販促物を設置したり、店長、店舗スタッフとコミュニケーションして営業活動をサポートする専門部署に自社採用した従業員（ラウンダー）が在籍している。

「MICさんの共同配送システムを利用して感じたのは、バックヤードの販促物が以前より整理されて保管されるようになったことです。販促物を送ったときには店舗を訪問して設置状況を確認したり、自分で設置することもあります。店舗のバックヤードも拝見しますが、以前より明らかにメーカー販促物がすっきりと管理されています。これまで、ラウンダーから設置する販促物がないという電話を頻繁に受けていましたが、共同配送導入後はその連絡も目に見えて減りました」（大田氏）

MICの調査によれば、メーカー直送では店舗に1ヵ月80～100個の段ボールが個別に届き、それらがその都度バックヤードに保管されるため、販促物が埋没し設置されないという状況があった。共同配送システムにより販促物を「まとめる」ことで、管理が容易になり設置率は企業により異なるが平均で20～30％上がっている（MIC調査）。

また、アース製薬では複数の販促物の部材（バラ）を企画ごとに一梱包化する作業にラウンダーを充てることがあったが、MICの共同配送システムの導入で、この作業が基本なくなった。これによりラウンダーは店舗訪問に専念できるようになり、業務が効率化され、それが売場づくりの精度向上、販促効果のアップにもつながっている。

「バラ配送」の手間とコストを解消。設置率の向上に貢献

販促物の中にはトップボードや販売スタンドといった比較的大型のものから、香り見本や吊り下げ陳列用のフックなど細かい部材のものまである。

「共同配送を利用して良かったことのひとつが、細かい販促物を直送する手間がなくなったことです。いくら小さくても配送コストはかかるし時間もかかります。モノが小さければそれだけバックヤードで埋もれて発見されない可能性も高くなります。MICさんのセンターで細かい販促物までひとつのビニール袋に企画ごとにまとめて梱包して頂くのは非常によいサービスだと思います」（大田氏）

大田氏の語るように、MICの販促物専用物流センター「はちフィル」では、メーカーからバルク（バラ）で納品された販促物を企画ごとにまとめて一包化している。

一方、販促物をメーカーが店舗へ直送する場合、必要な店舗、不要な店舗を選別せずに一律送ることが小売側からの不満のひとつだった。共同配送システムでは、店舗ごとに「バイヤー承認」という形で、一定程度、販促や販売計画に基づいた販促物の配送を行っているが、それでもバイヤーが全店の状況を把握している訳ではないので、完全に店舗状況に応じた配送が実現している訳ではない。

例えば、サイドネット用の販促物をサイドネットのない店舗に送ってしまうというミスマッチはまだ存在しており、こうしたミスマッチが解消されれば、販促物の設置率、販促効果は大きく改善されるだろう。販促物が設置されない理由のひとつは、設置する売場やスペースがないことだ。

MICの河合克也社長は、該当するカテゴリーの売場が棚何本あり、エンドがいくつあり、プロモーションスペースの規模がどれくらいかといった店舗状況を「見える化」し販促の精度を上げていくことを、今後やりたいことの上位に挙げ、DgSとの協働でこれに着手しようとしている。

「店舗の見える化」推進に大きな期待

チェーンストア経営の基本は標準化であり、様々な条件を揃える（標準化する）ことで、コストを下げ値頃感のある売価を実現させる、同時に生産性を上げて利益を最大化することがチェーンストアの軸となる理論である。

しかし、売場の標準化に関して言えば、取得する土地や居抜き物件の形状、面積により売場や棚割が異なり、標準化を実現させているDgS企業は極めて少ない。

また、敢えて標準化にとらわれず、バラエティに富んだ都市型店舗を主力に収益性を高めるという考えの企業もある。全体の効率や顧客満足を考えれば、あるべき姿は売場にいくつかのバリエーションはあるにせよ、数種のパターンで均一化させ、売場づくりや作業を標準化することだ。また、数百を超える売場、棚割パターンがある場合でも、「見える化」を進め本部がそれを把握して統合的に管理する必要がある。

「商談で企画が決まったら、売場があることを前提に商品や販促物を配送しますが、まれにそれがないこともまだあります。売場のあるなし、商談で決まった展開が可能かどうか店舗ごとに売場状況を把握できていれば、システム的にもムダがありませんし、販促物の効果も高くなると思います」（大田氏）

販促の効果向上のカギを握る店舗の見える化は当然メーカーの仕事の範疇ではないし、店頭サポートを得意とする大手卸と言えども、全店・全アイテムで取り引きがある訳ではないので不可能だ。一義的には小売側が自社で推進すべきだが、それが進まない現状を考えれば、MICのようなデジタル、リアル両方に強みを持つアウトソーサーと協働して進めることが現実的な解決策だろう。

MICが現在DgSと協働で進めようとしている「店舗の見える化」戦略は、全店の基本的な売場レイアウト、棚割パターンを共有し、棚替えや改装情報をタイムリーに収集してそれを基本情報に反映し売場状況をリアルタイムに近い状態で把握・管理することだ（図表1）。

将来的にはAIカメラや移動型のロボットを組み合わせるなどして、店舗を見える化していくというDX戦略もあるだろう。MICの現場力と技術力、そしてこの事業に対する意欲的な姿勢には期待が高まる。

また、アース製薬ではSDGsにも積極的に取り組んでおり、販促物の再利用、使い捨てではなく複数回使える器具の開発などを進めている。このような施策を進める上でも物資の回収や小売業への啓発活動にMICが大きな役割を果たしてくれるものと期待している。

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デジタル×フィジカルで未来をもっと素晴らしく

MIC株式会社（以下MIC）は、「M：未来、I：イノベーション、C：カンパニー」を掲げ、小売業のプロモーションに関連する領域のBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）を手掛けている。個別案件のソリューションではなく、顧客の業務を一気通貫で改善、効率化することを重視しており、上流のコンサルティング領域から、現場レベルの物流や店頭設置代行まで手掛け、その過程で情報資産、データ活用は欠かせず、DXに関する高い技術、知見を有している。

近年は順調に業容を拡大し、現在、新宿本社に営業やクリエイティブ部門、システム開発部門の拠点を構え、製造拠点として東京都西多摩郡に2工場、物流の拠点として東京都あきる野市と八王子市に2つのフルフィルメントセンターを運営している。

元は印刷業という実在（フィジカル）の製品を扱う出自を持ち、オペレーション（作業）を重視、現場が主戦場と自社を位置づける。こうした仕事の流儀を同社では「デジタル×フィジカルで未来をもっと素晴らしく」という言葉にして掲げている。

メーカーからの販促物を個別に店舗へ送ることの課題

メーカーから販促物を店舗へ直送することの課題のひとつは、配送回数の多さ。MICの調査によれば、DgSの場合、1ヵ月に店舗で受け取る販促物は段ボールの数にして80～100箱に及ぶ。これを都度受け取り、取り付け時までバックヤードに保管、作業時にはまたそれを探すという作業が生まれる。

さらに、販促物を梱包した箱の積載率は約半数が40％以下。いわば、半分以上空気を載せて輸送することで、非効率に燃料を消費し、CO2を排出していることになる。

また、頻繁かつ大量に届く販促物を店舗で管理する余裕がなく、販促物の設置率は平均で約30%。残り約70%は廃棄されている。

本来、商品の購買率を上げ、売上貢献すべく多くの人が関わった販促物が非効率な方法で配送されることで、作業と環境両方へ負荷を掛けている。関係者の熱意と努力が意図しない方向へ向かっている現実がある。

オペレーションと情報の共有でメーカー製造販促物の課題解決

メーカー製造販促物の課題を改善するのが、MICの「販促物の共同配送」である。店舗に個別に配送していたメーカー各社からの販促物を八王子にあるMICの専用物流センター（はちフィル）に集約。ここでメーカーの企画ごと、店舗ごとに仕分け。ひとつの段ボールに複数のメーカーの販促物を積載効率が良くなるようまとめて梱包。各店舗に平均週1回の頻度で配送する（図表1、2）。

販促物を送るにあたってはMICの情報システムを使い、事前にバイヤーからの承認を受け、店舗、企業の販売・販促計画と齟齬（食い違い）がないようにする。箱にはバイヤー承認の文字と内容物、設置場所、展開開始日が記載されているので、開梱することなく中身が分かり作業手順が立てやすい。もちろん小売り側の費用負担もない。

「デジタルとフィジカルの融合」実践

吉永氏が大事にしていることは、生産性と品質の維持。生産性に関しては、ひとつのデジタルピッキングラインで1時間327個の梱包を完成させることを目標に仕事を進める。品質維持は、各メーカーの販促物が破損しないよう梱包する。DgSの販促物は液体のテスターなども多く、梱包次第では容器が破損して液漏れし、他の販促物が使えなくなることもある。

MICには約20人のITエンジニアが在籍し、デジタル測定による最適な梱包形態の算出、ライン設計などを行っているが、最終的には人の経験を生かして現場で適宜補正している。

デジタルを活用しつつオペレーション、現場を重視。デジタルとフィジカルの融合は、はちフィルでも実践されている。

 

〈取材協力〉

「ウエルシアはプロモーション売場の多いドラッグストア。売場づくりの作業改善に販促物の共同配送は有効」ウエルシア薬局 常務 情報システム本部長　安倍崇氏インタビュー

ウエルシア薬局は2022年11月からMICの販促物の共同配送を利用している。ここでは、最初にMICからの提案を聞き、共同配送導入のきっかけをつくったウエルシア薬局常務取締役情報システム本部長の安倍崇氏に話を聞いた。（聞き手／月刊MD編集部）

決まった日に配送されるので作業計画が立てやすくなった

─まず、共同配送サービスのお話を最初にお聞きになったとき、率直にどのようにお感じになったでしょうか。

安倍　ウエルシアには自社製造の販促物を全国の店舗に配送する仕組みがあり、うまく回っています。一方で、メーカー様提供の販促物は店舗に直接届くことが多く、店舗も事前に知らされていないので、作業計画に入れづらく最終的には未開封のまま廃棄されてしまう。あるいは、メーカー様のラウンダーがバイヤーの事前承認なしに店舗を訪問して販促ツールを設置したら、その商品が弊社の推奨品と競合する商品だったということは、これまで散見されていました。メーカー様の熱意はよく分かるのですが、こういった手法では販促の全体最適が取れないという課題意識はずっとありました。

ある企業を介して、MICさんを紹介され販促物の共同配送の話を聞いたときには、私は物流部門の経験もあるので、自社制作の販促物の配送システムとMICさんの共同配送を融合させれば、最強の売場づくりが実現できて、お客様へのアピールも高まるだろうと直感的に思いました。

─共同配送のどのようなところに魅力を感じていますか。

安倍　共同配送では複数メーカー様の販促物が毎週決まった日に配送されるので、ワークスケジュールが非常に立てやすくなります。これまでプロモーションの商品は来ているが販促物が未着で、仕方がないので店が手づくりで販促物をつくったら、翌日待っていた販促物が来たといったこともありました。余った販促物は廃棄するしかなくゴミも増えます。

共同配送が始まって店舗の人間ともたくさん話をしましたが、非常に好意的にこのサービスを利用しています。

ウエルシアらしい売場づくりに販促物の共同配送が貢献

─ウエルシアの売場はPOPも豊富で発信力があると思いますが、販促物の共同配送を利用して、さらに売場づくりの精度が上がったとお感じでしょうか。

安倍　ウエルシアはプロモーションの比率が高いドラッグストアです。そういう売場は商品だけ積んであっても売れ行きは上がらず販促物が重要になります。

弊社の人件費率は比較的高めですが、それも含めてウエルシアらしさだと思っています。その分、当然それに見合うサービスや接客が求められます。これを実現させるためには、販促物にかかるコストを適正化させ、店舗の作業効率を上げてサービスや接客の時間を創り出していかなければなりません。メーカー様から個別に販促物を受け取る、ひとつずつ保管する、探すといった作業はなるべく削減する必要があります。共同配送でこうした作業の効率化ができているので、MICさんには感謝しています。

─御社はSDGsにも熱心に取り組んでいますが、共同配送では廃棄段ボールやCO2の削減効果が出ています。

安倍　相当な効果が出ているようで、少し驚いている程です。メーカー様の販促物はできれば全てひとつの段ボールに集約して店舗に分かりやすく、設置しやすく届けたい、これによりさらにムダな資源利用やCO2排出が減って、社会貢献できます（図表1、2）。

物流の2024年問題もあり、共同配送は販促物に限らず今後やらざるを得なくなるでしょう。今後はMICさんで販促物の制作までやれば、メーカーからの輸送費や段ボールのコストがさらに削減できます。MICさんにはこれからもますます期待しています。

「重点商品を販売強化する”販売計画”と”メーカー販促物の共同配送”が好連携、業績向上に貢献」ツルハ 代表取締役社長　八幡政浩氏・執行役員 北海道店舗運営本部長　舘 昌夫氏インタビュー

ツルハがメーカー販促物の共同配送を導入したのは2022年７月、北海道にある３店舗の実験店から開始して、今ではその他の事業会社も含め約2,000店舗で導入。メーカー販促物の共同配送と月次で重点商品を決めて販売強化する「販売計画」とを連動させることで、業績向上に好影響を与えている。（聞き手／月刊MD編集部）

メーカーから店舗への販促物直送　課題修正は「モグラ叩き」状態

─まず、「ツルハらしい売場」をどのようにお考えでしょうか。

八幡　定番、プロモーション共に、立ち止まり率の高い売場、つまり、売場の前を通ったときに、何を提案しているのかお客様が見てすぐ分かる売場づくりに一番気を付けています。この時期に欲しい、あったら便利、お買い得など、気づきを与えて立ち止まり「これが欲しい！」と思って頂ける売場を目指しています。

そのために必要な要素は、陳列量、商品パッケージ、価格、販促物などになります。メーカー販促物は重要な役割を担っています。ただし、メーカー様は必要な店でもそうでない店でも一律販促物を送り込む傾向があり、その一部が店の負担になります。では、これを止めればいいかというと、メーカー販促物がなければ情報提供できませんし、気づきのある売場になりません。必要だけど一部店舗の負担にもなる、ジレンマがありました。

われわれも、商品部とメーカー様の間で店舗ごとにその販促物が必要か不要かをチェックして、なるべくムダや過剰な負荷が起こらないように努力はしていました。しかし、店舗改装に加えて商品ごとに店の要望を細かく聞くことには限界があり、状況の変化をなかなか追い切れない。色々対策は立てるが、そのたびに新しい問題が起こるという「モグラ叩き」状態が続いていました。

共同配送により販促物の利用率が20%以上向上

─ツルハらしい売場を舘さんはどう考えますか。

舘　八幡社長と重複しますが、お客様の悩みや困りごとをソリューションしながら、季節品、話題品、新商品を中心に売れているものをしっかり積んでいく、手書きPOP、メーカーPOPを活用して、分かりやすくインパクトのある提案ができる売場がツルハらしい売場だと思います。

そこで大事になるのが、月間の重点商品を定めた「販売計画」です。MICさんの共同配送を利用することで、これと連動させてメーカー販促物を店舗へまとめて配送することができています。店に届く段ボール箱には「販促物一覧」という表が付いていて（図表1⑦参照）、販売計画に入っている商品の販促物が分かるようになっています。店舗もそれを見て設置作業をするので、設置率も以前より上がってきました。「販促物一覧」が段ボールに貼ってあり、どの販促物が販売計画と紐付いているかが分かる。ここは大きなポイントです。

MICさんからの報告では1店舗あたりの平均の設置率は導入前が約34%でしたが、共同配送の導入後は55%まで上がっています※A。
※A 共同配送利用分での結果。直送販促物の使用率は平均45％。

店側で販促物を設置するので、メーカー派遣のラウンダーさんの手が空いてその時間をサンプル配布や売場のクリンリネスに充てる店舗も出ています。非常によい効果だと思います。まだ、MICさんの共同配送に入っていないメーカー様があるので、早くすべての販促物が一本化されることを期待しています。

─販促物の共同配送に関して、店舗の反応はいかがですか。

舘　2022年の７月、最初３店舗の実験から始まりましたが、開始から今日まで、店舗従業員からは「良かった」という声しか聞いていません。以前は管理が難しく必要な販促物を探すのをあきらめることもあったぐらいでした。今は段ボールに貼ってある「販促物一覧」を見れば、何が入っていて、どの販促物が販売計画と連動して、どこにいつ付ければいいかまで書いてあります。

しかし、課題もあります。金曜１回の配送しかない、共同配送に載せきれない販促物はメーカー様が直接店に送って、それがバックヤードに埋もれてしまうということもまだあります。また共同配送に参画していないメーカー様がいることも課題だと思います。

─販売計画、販促物の共同配送に関して、商品部、店舗運営部の連携はどのようになっていますか。

舘　北海道だけの話になりますが、１ヵ月に１回、店舗運営部長、スーパーバイザーが参加する北海道エリアの営業会議があります。そこで、バイヤーから販売計画に関する説明があり、すべての商品ではありませんが、大型の企画で強化する商品に関してはこういう販促物が店に届くという連絡があります。店長会議でも販売計画の説明はするので、店舗でも販売計画に入っている商品の販促物はとくに意識高く作業をします。販促物一覧の中に販売計画と連動するものにはチェックが入っているので、店舗の意識向上に役だっています。

小売業発想、売場起点の販促物をつくりたい

─八幡社長はMICの販促物の共同配送を導入して、どういう感想をお持ちでしょう。

八幡　まず言えるのは、結果は出ているということです。最近の社会状況を見ると相当な人手不足が続いており、解消される気配もありません。労働人口の減少は構造的な問題だと思います。ファミレスに入ればロボットが配膳しているし、QRコードを読み取って自分でオーダーする外食チェーンも増えました。ロボット化やDXを使った効率化で生産性を上げることが競争の焦点になる時代の中、MICさんが販促物を１箇所に集約して共同で分かりやすく店舗に送る。この事業で小売業の作業時間も短縮できるし、メーカーの作業、輸送コストも削減できます。

その結果CO2の排出量や段ボールのコストも減って社会的にも良いことをしている。各方面にとって悪いことが何もない、「三方よし」的な事業だと思っています。

─今後、どのようなことをMICに期待しますか。

八幡　各メーカー様は、自分たちの考えで販促物をつくっており、これはこれでいい面があります。しかし、ときに販促物が大きすぎるとか、買物のじゃまになるなど売場の実情に合ってないこともあります。今考えているのは、売場の実情やわれわれの意見も踏まえてサイズや設置場所にある程度のレギュレーション（規制）を設け、その範囲内でメーカー様に販促物をつくって頂くことです。

また、ツルハ専用のデザインを取り入れた販促物をつくって頂きたいです。例えば、A社のシャンプーとB社のボディソープの販促物がツルハ専用のデザインで統一されているというイメージです。すべてとはいいませんが、一部商品にはそういうデザインがあってもいいでしょう。

こうした販促物のレギュレーションや専用デザインをメーカー様との間に立ってMICさんにつくって頂きたいです。制作段階からMICさんに関わってほしいということです。

─売場起点、小売業発想の販促物をMICと協働でつくるということですか。

八幡　そうです。もうひとつは、PDQ（開梱即陳列できる什器型段ボール）の開発です。人手不足もあってPDQを採用した売場をつくりたいのですが、なかなか話が進みません。アメリカでは普通に活用されているので、MICさんとメーカー様で早く実現して頂きたいです。

舘　問屋様との間で納品時、オリコンに通路番号と棚位置を付けて頂いて、品出しの効率を上げています。現在、販促物一覧で販促物を設置する場所をエンド、定番で区分して頂いていますが、この精度をもっと上げて売場のどの通路のどの棚に付けるのかまで指示できるレベルに上げたいです。そのためにはわれわれも棚替えや売場の拡縮といった情報を適切に更新して、MICさんと共有する必要があります。

 

「販促物に関する情報、作業を集約・分担することで店舗の負担を軽減させたい」MIC株式会社　代表取締役社長　河合 克也氏インタビュー

MICが設計し、実施している販促物の共同配送が各方面に大きなインパクトを与えていることはこれまで見てきた。ここでは同社代表取締役社長の河合克也氏に事業開始の経緯や将来展望などを聞いた。（聞き手／月刊MD編集部）

危機的人手不足時代。店舗作業の効率化は急務

─販促物の共同配送を始めた経緯について教えてください。

河合　当社には「デジタル×フィジカルで未来をもっと素晴らしく」というビジョンがあります。これから当然デジタルは活用しなければならず当社もエンジニアや専門部署を置いて粛々と進めています。

しかし、それはあくまで手段であって目的ではありません。現実世界はリアルで、人間には五感があり、モノには手触りや質量があります。私たちは店舗や作業（オペレーション）を重視しており、これを「フィジカル」と言う言葉で表現しています。フィジカルな問題を改善するためにデジタルを活用するという意味で、販促物の共同配送の根底にもこのビジョンがあります。

元々、印刷業としてメーカー様の販促物をつくっていたのですが、外側から見ていても販促物が利用されずに廃棄される。お店の負担になっている。こうした現実に大きな違和感を覚えていました。とくに人手不足は深刻でお店の負担軽減は急務です。

もうひとつが、メーカー様からの直送だと積載率が悪く、半分以上空気を運んでいるようなもので、CO2の排出から考えて環境にもよくないということです。今後、物流の人材難が進むなかで非効率はますます問題になってきます。

こうした状況を改善させるためには、どの店舗にどの販促物がいくつ必要かなどの「情報」と販促物の梱包、配送、設置などの「オペレーション」をメーカー、物流、小売が共有して、効率化させる必要があります。それでは、誰がそれをやるのか、当事者であるメーカー様、小売業様でいいのかもしれませんが、効率化のためにそれをMICにアウトソーシングして頂いてMICがハブとなり、販促物に関する作業を効率化させたい。そういう思いで販促物の共同配送を始めました。

コンビニから始めて、DgS様との取り組みを始めたのが2022年からとなります。DgS様だけで現在約6,000店舗と取り引きがあり、この数をもっと増やしていきたいと思います。メーカー様に関しても12～20社に参画して頂いており、DgS業界においても販促物の共同配送が大きな潮流になっています。

販促物物流のシェアリングを実現させる「はちフィル」

─販促物の共同配送の専用物流センターとして「はちフィル」を運営されています。

河合　メーカー販促物がここに集約されることで、共同配送が可能になります。社会全体が危機的な人手不足の状況下、販促物のセンター機能をつくることで、メーカー様からの直送では店舗で個別に行う必要があった、受取、開梱、探すといった作業を一本化、店舗作業の効率化を実現させています。同時にCO2排出量や廃棄段ボールも削減して環境改善に貢献しています。

メーカー様にとっても、直送と比較して3～5割程度配送コストを軽減できています。メーカー様にはこうした経済合理性や環境負荷の軽減ということをご理解、納得頂き、是非共同配送をご利用頂ければと思います。

─今後取り組みたいこと、改善したいことは何でしょう。

河合　店舗の見える化はさらに進めたいです。店舗ごとにエンド、プロモーションスペースの数、扱っている商品、在庫数、セルフレジの数、客層などあらゆる情報がデータベース化されれば、より店舗の状況にあった正確で効果的な販促物に関する支援ができます。

2番目は販促物による企業、店舗の個性を演出するお手伝いです。DgSの品揃えはナショナルブランド中心ということもあり、個性を出すのが難しい一面もあります。企業の個性を表現した販促物の制作、あるいは販促物と連動したデジタル広告をつくることで、お客様にアピールして独自の分かりやすい売場をつくることができます。

3番目は販促物設置のお手伝いです。当社でラウンダーを回すことで、計画的な配送から設置までがつながり店頭実現力が上がります。

まだまだ、DgS様、メーカー様と一緒にやりたいことはたくさんあるので、是非ご一緒に取り組ませてください。

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同じエリアの店舗でも勝敗は大きく分かれる

対象とするデータセットは、22部門、134カテゴリ、645サブカテゴリに及び、約30の店舗の顧客データが含まれています。

このデータによるとエリアパネル店舗での冷凍食品カテゴリー全体の売上は昨年と比較して下降傾向にあるのですが、図表1からはその中でも明確な勝者と敗者が存在するということがわかります。

図表1は今回分析対象としたデータを、縦軸に昨対の差分、横軸に2021年の冷凍食品部門の売上高を置いて店舗ごとにマッピングしたものです。縦軸の0より上は昨年より売上が伸びているということですし、0より下は昨年より売上が落ちているということを示しています。右へ行けば行くほど、その店舗の冷凍食品部門の売上が高いということです。

この図表で、い県の店舗Aと店舗Bを比較してみると、売上自体は似通っているものの、成長率はAがプラス、Bがマイナスで、大きな違いがあることがわかります。

次に、好調店と不調店に絞って、どのサブカテゴリが売上に影響しているかを分析していきます。次のグラフ（図表2）をみて特に注目すべきは、冷凍米飯加工品の売上が共通の成長要因となっている点です。商品別の売上構成を分析したところ、味の素の「ザ★チャーハン 600g」やニチレイの「本格炒め炒飯 450g」などが好調な売上を示しており、これらの商品が店舗の成長率に大きな影響を与えているということがわかりました。

不調店・好調店問わず鍵となるのは冷凍炒飯

そこで、冷凍米飯とよく併売されるカテゴリのリフト値を算出し、消費者の購買行動を詳細に分析してみました。すると、冷凍米飯加工品の購入者は特定の商品カテゴリとの高い関連性を示しているということがわかりました。

これらの購入者は、和食（調理済の焼鳥、煮物、おでんなど）、洋食（冷凍ピザ・グラタン類、レトルトシチュー、ハンバーグ等）、中華（肉団子、その他中華惣菜）といった多様なジャンルの商品を選び、半調理品や調理済食品だけでなく、唐揚げ粉類、焼き肉のたれ、その他のたれといった自分で調理する必要がある商品も購入しています。

この結果から、冷凍米飯加工品の購入者は、手軽に調理できる食品だけでなく、自分で調理する楽しみを求める傾向があること、また和洋中の多様なジャンルを楽しむ傾向があることが読み取れます。これは、商品開発やマーケティング戦略を立てる際の重要なインサイト（＝洞察）となります。

さらに、協調フィルタリング※を用いた売上予測からも新たな発見がありました。「オーマイ 五穀ごはんと野菜を食べるカレー 320g」は、予測金額（この先予測される売上高）が最も高く、これからの売上が大きく伸びる可能性があります。

また、「ニチレイ 本格炒め炒飯 450g」は、予測客数（この先予測される客数）が最も多く、これから多くの消費者に選ばれる可能性があるということです。

そして、い県の好調店Aでは、「ニチレイ 本格炒め炒飯」の予測金額が48,561円、予測客数が81人となっており、引き続きこの商品が好調に売れる可能性があることがわかりました。

一方、不調店Bでも、予測金額が53,358円、予測客数が86人となっており、こちらでも「ニチレイ 本格炒め炒飯」が好調に売れる可能性があります。

これらの予測は、商品のストックやプロモーション、シェルフの配置など、店舗運営に関する意思決定に役立つ情報を提供します。さらに、市場全体の売上が下降傾向にある中でも、特定の商品が売上を伸ばす原因を探求することで、これからの商品戦略を立てるための重要なヒントを提供します。

あなたがもしこのチェーンの冷凍食品のバイヤーだったとしましょう。この分析から、不調店Bでニチレイ 本格炒め炒飯の陳列量を増やしたり、棚位置を変更したりすることもあり得るでしょう。

また、今後の伸び率が高いと思われる「オーマイ 五穀ごはんと野菜を食べるカレー 320g」を注力商品として売り込んでいくこともできそうです。

個々の商品の売上推移や、好調店と不調店の差を詳細に分析することで、成功の鍵となる可能性があるインサイトを見つけ出すことができます。これからの市場動向とともに、これらの商品と店舗の動きに注目していきましょう。

※協調フィルタリング…多くのユーザの嗜好情報を蓄積し、あるユーザと嗜好の類似した他のユーザの情報を用いて自動的に推論を行う方法論。

《取材協力》今村商事

月平均人時58.9時間の期限チェック作業

食品の取り扱い比率が高まり続けるドラッグストア（DgS）。商品の期限チェックにかかる作業人時も増え続ける一方だ。万一期限切れ商品を販売してしまうとクレームにつながるため、正確を期す必要があるが、直接売上にはつながらず、前向きな気持ちでは取り組みづらい作業のひとつといえる。

レデイ薬局営業本部業務改善部部長の矢野智則氏は、期限チェックにいくつかの課題があると感じていた。

「店長たちからは、期限チェックが正しくできているのかわからなくて不安だという声がありました。また、現場にはできることなら期限ギリギリまで商品を販売したいという気持ちもあったのですが、そこまで綿密な期限管理ができるわけでもなく、あるところで諦めざるを得ないという悩みもありました」

同社の期限チェック業務はカテゴリーごとに商品特性に合わせたチェック頻度を定め、定期的に全品チェックを実施するというもの。作業に必要な人時は月平均58.9人時（図表1）ほど。

「毎月、店舗レイアウト図を倉庫に張り、チェックが終わったカテゴリーを塗りつぶすという作業をしていました。店頭ではカテゴリーのゴンドラ前にオリコンをいくつか重ねておき、棚の商品を一旦全部そこに出して、期限が切れている商品を撤去しながら、先入れ先出しを行っていました」（矢野氏）。このような方法をとっていたために、期限チェックに漏れが出るカテゴリーがあったり、そもそも期限チェックをすべき商品が並んでいる棚を正確に把握できていないという課題もあったという。

もっとも早い期限の日付を監視し続けるのみ

そんな折、矢野氏は2021年12月に有効期限管理アプリ「セマフォー」の存在を知る。翌1月には同ソフトウェアの国内販売代理店であるスコープ社とコンタクトを取り、同4月からトライアルをスタートした。

「私たちが同ソフトを評価した一番のポイントは、軽くて導入のスピードが速いという点です。基幹システムとの連携が不要で、非常に軽い。導入に際して、大きな手間がないのが本当によかった」

「セマフォー（店舗用）」はタブレットにインストールして使用するアプリケーションだ。本部用と店舗用のシステムがあり、レデイ薬局の店舗ではiPadにアプリをインストールして使用している（本部用はウェブアプリ）。

セマフォーの仕組は驚くほどシンプルで簡単。1SKUごとに、「もっとも早い期限の日付」のみを監視し続けるというもの（図表2）。
まず、本部がシステムに商品を登録。店頭にはひとつのSKUに対し、複数の期限の商品が陳列されるが、店舗従業員は「もっとも早い期限の日付」のみを入力すればいい。

店舗従業員が日々システムを立ち上げると、トップ画面にカテゴリーごとの期限チェックをすべき商品数が表示される（写真1・左）。その数字をタップすると、チェックすべき商品の一覧が表示され、商品の横にはリスクに応じて緑、黄色、赤、3色のアラームが示される（写真2）。

信号への対処ルールは、各チェーンごとで設定するわけだが…

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