薬局・薬店は近代化が一番遅れた「業種店」

─過去30年間でDgSは急成長を遂げました。DgSが急成長する前の勃興期について教えてください。

石田　薬局・薬店は業種店として近代化が一番遅れた業界です。大学卒業後に薬剤師になって家業の石田薬局に入ったのが1930年。薬局に調剤の機能がない時代です。医師から処方せんが来ることはなく、売上の大半は日用雑貨でした。

薬剤師として、地域の生活者のために、健康・ヘルス&ビューティケア（HBC）の部分で役に立つことができないかと考えていました。メーカーの系列店である「業種店」から、買い手視点の「業態店」に転換する必要がありました。

そのなかで1968年にアメリカに初めて行きました。アメリカに行くきっかけはコンサルタントの山口英夫先生との出会いです。全国から繁盛薬局の店主を集める山口学校という勉強会を開かれていました。

それ以降は、全国の繁盛薬局の店主との交流が始まりました。山口学校で出会ったのが現在のDgSやホームセンター（HC）の創業者です。

1965年にはペガサスクラブのコンサルタントの渥美俊一先生と出会いました。山口学校とペガサスクラブの勉強後は、アメリカのように「薬局のチェーンストア化」を目指すことを決断しました。家業を脱却して企業化を目指すきっかけになりました。

1968年のアメリカはHCが発展していた時代です。また、日本では売場面積が広いボーリング場が売りに出ていたタイミングでした。アメリカ視察後はアメリカ型のHCに転換して、薬局の近代化に挑戦する創業者もいました。

日本の薬局・薬店の時代は、調剤室を配置しても処方せんはほとんど来ませんでしたが、ドクターと話し合いができたあとは、神奈川県で一番処方せんを扱う薬局になりました。

しかし地元の医師会からの強い圧力があり、クリニックが処方せんを院外に出さなくなり、処方せんを医者にすべて無償で差し上げた時代もありました。

いまのDgSがたくさんの処方せんを受付けていることは、当時では考えられませんでした。

1979年、アメリカ型のスーパードラッグ開店

石田　アメリカ視察後の1976年には「ハックドラッグ杉田店（110坪）」、1979年にはスーパードラッグの「戸塚店（450坪）」をオープンしました。しかしオープンした当時は地元の商店にある、写真現像、食品などの品揃えは一切認められませんでした。「厚木店（450坪）」でも出店を決断してから開店するまでには5年もかかりました。地元の人を説得する必要があったのです。

450坪の売場を埋めるために、HCで売れていた「日用雑貨」を導入しました。日用雑貨はHCのDIYほど品揃えは深くないが、地域客の利便性を高めるカテゴリーです。

従来の薬局が取扱っていなかった「家庭用品」「台所用品」「キッチン用品」を仕入れるために、取引がなかった地方の卸と交渉しました。

HCで取扱う商品は、薬局の日用雑貨と比べると回転が遅く、資金が凍結する可能性がありました。手形は絶対に切らない方針だったので、仕入れの条件として「3ヵ月（90日）」の支払いサイトをつけました。

杉田店ではアメリカのDgSのように調剤の機能はまだなくて、HBCもアイテム数は限られていました。2000年代のパーソナルユースではなくて、シャンプーリンスも家族共用で1本を使うファミリーユースが中心の時代でした。シャンプーリンスも3尺一本で十分な生活スタイルでした。

戸塚店の敷地は1,000坪以上、駐車場は200台規模の大きさでしたが、満員になりました。新しいHCができたという感覚で、DgSという業態が日本で受け入れられるキッカケになったと思います。

DgSの歴史は法律との闘いだった

─薬局・薬店の近代化が遅れた最大の理由は、既存の薬局が「法律」に守られていたことだと思います。法律の変化は新しいビジネスが生まれるきっかけですね。

石田　薬局のチェーンストアに挑戦したくても、日本で新店を増やすには「適配条例」「大店法」の法律の壁がありました。

第1の壁は1963年に制定された「医薬品販売の適正配置条例（適配条例）」です。神奈川県の場合は、既存の薬局から150メートル離れないと新店を出せませんでした。距離制限が撤廃された1990年代までは薬局の出店は簡単ではありませんでした。

第2の壁は「大店法」です。大店法の規制が強かった1970～1980年代は、出店調整に長い時間がかかり、大量出店など夢のまた夢でした。

その後、1990年に大型店の出店規制が緩和されるようになり、売場面積150坪までの店舗は届けるだけで出店できるようになり、1990年代前半に、全国各地で多くの150坪DgSが出店しました。さらに、1999年に大店法が撤廃されると、200～300坪型の現在のDgSの原型の大量出店が始まりました。

薬局の系列化に対抗するAJD、NIDの発足

─大手製薬メーカーの系列店政策に対抗するために、ボランタリーチェーン（全国の薬局・薬店が資本を出しあって会社をつくったチェーン方式のこと）をつくったことについて教えてください。

石田　資生堂が「資生堂チェインストア」をつくり、大正製薬が「鷲の会」をつくり、1970年頃はメーカー主体の薬局の系列化が始まっていました。大正製薬は希望する薬局に資本を出し、レジを安く提供してくれました。大正製薬のFCのような系列店の薬局が増えていました。

ハックも鷲の会には入ると思われていたのですが、メーカーに資本参加されることには抵抗を感じたので入りませんでした。私以外の全国の薬局の店主も、メーカーの系列店が増えると、小売業としての主体性がなくなっていくだろうと危機感を持っていました。

また、販売価格を規制する「再販維持制度（再販制度）」という法律があり、メーカーが決めた価格を小売業が守らなくてはいけませんでした。DgSの主力の医薬品と化粧品は、再販制度によって定価が守られていたのです。

再販制度に守られた大手メーカーによる流通支配から抜け出して、全国の薬局・薬店の店主が資本を出し合って発足したのが、小売主体のボランタリーチェーンでした。代表的なボランタリーチェーンの「オールジャパンドラッグ（AJD）」と「ニッド（NID）」は1970年に設立しています。

1974年は千葉薬品＋AJDが共同経営する、スーパードラッグの実験店（500坪）が千葉県作草部市でオープンしました。フード＆ドラッグの発祥かつ日本で最初の本格的なDgSです。

「作草部店」の経営管理の責任者は私でした。ハックの店長を派遣して経験を積んだことが、1976年の杉田店、1979年の戸塚店をつくる原動力になったと思います。

スーパーの隣から外に出たウォルグリーン

─薬局・薬店から試行錯誤しながらDgSを目指していたわけですが、どういう役割を果たす業態になりたいと思っていましたか。

石田　アメリカのDgSを見て、調剤部門の面積の広さに驚きました。入って正面に大きくスペースをとって調剤部門があります。昔のアメリカのDgSの処方せん薬の売上構成比は、スーパードラッグでも20%近くはありました。

日本では処方せん薬は「公定価格」なので競争することはないですが、アメリカの薬価は自由なので、スーパーマーケット（SM）やディスカウントストアのウォルマートでも積極的に調剤を安売りしていました。

ほかの業態がDgSの核となる調剤を扱いはじめて、アメリカのDgSは危機感を持ちました。当時のアメリカのDgSは「乗り物」を変える必要があったのです。

スーパードラッグの売場面積をコンパクトにして、調剤主体のHBC＋食品のフォーマットをつくったのが「ウォルグリーン」でした。

昔のDgSは、近隣型ショッピングセンター（NSC）の中で、スーパーマーケット（SM）の隣に立地していました。しかし、SMが調剤を強化したのでNSCから外に出て、生活道路の交差点沿いに出店するコーナーストアに出店しました。

より家から近い立地に出店することで、買物の便利性を強化して、SMと差別化しました。また、ドライブスルーファーマシーを始めることで、車から降りなくても調剤を受け取れるようになり、調剤を受け取る便利性を強化しました。

この新業態開発によって、ウォルグリーンの調剤は全体の売上の6割を占めるようになりました。

ウォルグリーンの成功要因は、①コーナーストアで立地の便利性をつくったこと、②調剤の信頼性と利便性を高めたこと、③ドライブスルーファーマシーで調剤を受け取る便利性をつくったこと、④24時間営業、⑤店舗のコンパクト化（300坪型）、⑥調剤併設型DgSづくりだったと思います。

ウォルグリーンやCVSは、新しいDgSの乗り物を1つのコンセプトとして、DgSの強みである調剤の全米ネットワーク化を完成させました。

一方、日本では1990年に薬の処方と調剤を分離する「医薬分業」が動き出して、分業率は0.7%増えて12%。院内処方せんがDgSで受け取れる時代が到来しました。

消費者の変化と法律の変化が転換期

─日本のDgSが急成長した理由は何だと思いますか。

石田　ウォルグリーン、CVSというDgSの新しい形が日本でも増えたことも1つです。1990年代以降につくられた日本のDgSはウォルグリーンをモデルにした店が多いです。

1999年、全国各地に増えたDgSをまとめる機会として、日本チェーンドラッグストア協会（JACDS）が発足したことも、日本のDgSが大きく発展する歴史的過程だと思います。

それと同時に、1999年に大店法が撤廃されて、全国各地にDgSをどんどん出店できるようになったという時代背景ができたことも、急成長を後押ししたと思います。

2002年には、経済産業省の商業統計調査に、初めて「ドラッグストア」という業態名が登場しました。それまでは薬局はあったが、ドラッグストアの統計はなかったのです。日本のDgSが新時代を拓いたエポックメイキングな出来事だったと思います。

規制があった時代に近代化が一番遅れた薬局・薬店から、DgSという新しい業態が確立されて、本格的なDgS産業の時代が来たのは2000年以降です。

一方、1990年代以降の「消費のパーソナル化」「生活者のライフスタイルの変化」も、DgSという新しい業態の成長を後押しして、DgSは日本の消費者に支持を得るようになりました。

次の業態を制するDXの革新

石田　過去を眺めてみると、アメリカも日本も1つの業態は10年・20年がターニングポイントであり、20年以上続いた業態を見ると、必ず新しい形に変わっています。

既存のフォーマットの中で試行錯誤しているだけでは存在しきれないと思います。薬局・薬店の成功体験を否定して、DgSという新しい乗り物を試行錯誤してつくり上げたように、イノベーション（革新）が新しい業態をつくるために重要だと思います。

次の乗り物はデジタルトランスフォーメーション（DX）によるイノベーションから生まれると思います。4年前にアメリカで見た「アマゾンゴー」は新しい乗り物の1つだと思いました。

DgSという業態が日本で20,000店以上に発展して、さらなる成長をしていくための新しい乗り物への挑戦が始まる時代がこれから到来すると感じています。

常に新しい乗り物に挑戦して、今まで蓄えたノウハウや人材を「リスキリング」して、次の成長・発展に結び付けていくのか、大変興味深く見守っていきたいと思っています。

─ありがとうございました。

 

《取材協力》

25周年記念式典は、月刊MDを通じて「つながっている」読者の皆様、広告主の皆様、そして取材協力をいただいている皆様が、リアルに集まって交流する初めてのイベントとして開催しました。当日は、500人を超える製配販の経営トップと業界関係者が集まりました。当日の様子を写真でレポートします。

この寄稿文は、webメディア「MD NEXT」で順次公開していきます

DX推進に必要な小売企業のマインド（意識）

藤田　今回は経営者、そしてコンサルタントとして日本の流通業、小売業を長年にわたって多面的に見てこられた佐々木先生に日本の小売企業が今後どのようにDXに取り組んでいったらいいかということを色々な切り口からお伺いしたいと思いますのでよろしくお願いします。

今、小売業の各社がDXにさまざまな形で取り組んでいますが、間近で見させていただいている中で、うまく推進されている企業とそうではない企業があります。その違いのひとつは、DXを推進して行く上で、そこに関わる方々のマインド、意識なのではないかと感じていますが、いかがでしょうか？

佐々木　やはりトップマネジメントのマインド、意識が一番最初に問われる部分です。トップのコミットメント（責任をもってある事象や物事に関わっていくことを公約・明言すること）といってもよいと思います。

DXはあくまでも手段です。まずはトップマネジメントが、こういう会社をつくりたい、こういうお店をつくりたい、というビジョンに対するコミットメントが最初に来るべきです。

そして、その実現のためにどんな人が我々の顧客なのか、その顧客にどんな事を提供していくのか、という分析・プランニングがあります。そして最後に、その具体的な方法論として、たとえばパーソナライズ（個客最適化）された情報をデジタルを活用して提供しよう、というDX推進のプロセスが来るべきです。

ところが、日本の小売業のDXについての議論を聞いていると、多くの場合”デジタル”とか、”DX”が主語になってしまう。繰り返しますが、DXは目的ではなく手段です。その点で多くの企業のアプローチが本質的ではないのが現状です。

やはりうまくいっている企業の例を見るとDXが主語ではない。彼らのアプローチは、我々はこのままでは市場で競争力を維持できない、だから競争力を高めるためにどんな会社になるべきかという議論の積み上げがあって、結果として特定の領域でデジタルの力を活用することが、その競争力を高める上で最善であるという考えに則っているわけです。

成功事例を安易に取り入れる「帰納法アプローチ」の危険性

藤田　今DXを進める上で、自社がどうありたいかをちゃんと明確にすることから始めるべきなのですね。一方で、よくあるのがうまくいっている事例をそのまま活用したいからとにかく事例をたくさん教えて欲しい、それをまねたい、というお話です。成功事例を取り入れてDXを進めていく、という観点についてはどのようにお考えですか。

佐々木　日本の小売企業の多くは事例をもとに考える帰納法的アプローチなので、そういった声が多いこともよく理解できます。ただこのアプローチの危険なところは、大抵の場合、他社が成功したのは特定の仕組みを導入したから、というシンプルな因果関係にない、ということを見落としがちだということです。

システム会社、SIer（システムインテグレーター）さんは、ここで上手くいっているとか、この会社で導入されましたよ、ということが最初の営業フレーズです。

ただ、小売業でいうと立地や品揃え、従業員など、自社と他社は全く違うリソースを使って運営しているわけです。すべてのリソースの条件が同じであれば、その仕組みを導入して成功する確率は高いと思いますが、実際はそうではないので、単に他社が導入して成功したからといって導入しても、失敗することが多いのが現実です。

DXの前提となるデジタルの世界で何かを実現しようとすると、まずはアルゴリズムいわゆるフローを考えなければいけないですね。これは事例をもとに考える帰納法的アプローチではなくて、原理原則から考える演繹法的アプローチです。

これは実は1980年代の日本の小売業が実践していたアプローチに近いのです。その頃の流通業セミナーではフローチャート図を書かせるとか、PERT図（プロジェクト内のタスク間にある依存関係を視覚的に表現するためのツール）を書かせることが当たり前でした。

ところがいつの間にかそういったアプローチがなくなって、あそこがあの基幹システムを入れてうまくいっているから自社も、といった話になっている。その基幹システムの中で何がどう動いているか、そんなことは気にせずに事例をまねるわけです。

こういったアプローチでは結局自社の事業、リソース、業務プロセス、システムに最適化された仕組みの構築は難しいわけです。そうした帰納法的に成功事例を導入するやり方で成功した企業は、ほぼないのではないかと思います。

外部企業とのパートナーシップ構築について

藤田　小売企業がDXを推進していく上では、外部企業とのパートナーシップをもって推進することがあると思いますが、パートナーの選び方や信頼関係の構築で苦労されている企業が非常に多いという印象があります。外部の企業をどう選び、パートナーシップをいかに構築していくのかについてぜひ教えてください。

佐々木　大事なことは、協力してもらう外部企業の長所は何か、そしてその長所を可能な限り素直に出してもらうにはどうしたらよいか、ということだと思います。

私が小売業の経営者時代に、さまざまなメーカーさんと取り組みをやる場合、基本的に相手の提案を全部100%に近い形で受け入れて実行することを大切にしてきました。小売業としての自分たちの色を入れない、ということです。そうすることで自社にない発想を含んだ結果を得ることができる。

その後2回目、3回目以降にこういうところを変えたほうがお客さんにとって、もっと便利じゃないのかといった視点で顧客の動向や、自社の考えを入れていくことが重要です。日本リテイリングセンターの故・渥美俊一先生は昔から、日本の優秀なメーカーさんの“ディーラーヘルプ”、これを積極的に使いなさいということを主張していました。メーカーさんの方がいろんな小売企業のケーススタディをもっているので、それをできるだけ有効活用したほうが小売企業自身のためになります。

たとえば、私が富士薬品（セイムス）にいた時も、メーカーさんにいろいろなデータを共有してもらって、この競合店とシェアがどれだけ負けているか、どのカテゴリーでシェアが負けているか、曜日でいつ負けているか、時間帯でどこまで負けているかということを可視化する作業を共同でやっていました。

メーカーさんはこうしたデータベース構築に対する投資もしているので、リアルタイムでデータが共有され機動的な対策が簡単にできます。これを小売業が持っているリソースだけでやろうとすると100%無理です。ある大手小売企業にそういった方法を教えたら、それは自分たちのPOSデータでやるということでしたが、自分たちだけでやろうとしたら毎月数百万円かかって利益どころじゃなくなります。

そのあたりについて、日本の小売業の方々は本質的なところを理解していないのではないかと私は思っています。これを理解して、外部企業との協業・信頼関係が構築できるようになったら、日本の流通は一気に変わると思っています。

ただ現状では、いつの間にか小売企業にとって“メーカーは安売りを阻止する存在”という敵対関係の構図ができてしまって、メーカーさん、問屋さんに言われたものをそのままやるのはダメという刷り込みができてしまっているように思います。

パートナーシップ構築の阻害要因　日本的マネジメント手法

藤田　渥美先生は外部企業を有効活用すべきだとおっしゃっていたのですね。なぜそれが実現・実行できないのか、何がその阻害要因となっているのでしょうか？

佐々木　一番の阻害要因は、トップ同士のコミットメントが不足していることです。アメリカでは基本的にダイヤモンド型のマネジメントで、トップ、情報システム、バイヤーなど各部署が全部横で直接連携してパートナーシップを築いていきます。それに対して日本の場合はいわゆるバタフライ型で、バイヤーと営業担当の接点しかないのです（図表1）。

そうすると会社対会社の信頼関係ができない。社長同士が会うといっても単純に挨拶するだけで終わっています。お互いにどういう課題を持って取り組むかも、バイヤーに丸投げというところが多い。

そのバイヤーも、この条件を出さないのだったら取り組みをやめるぞ、とか一発で信頼関係がなくなるようなコミュニケーションをしていることが多いと思います。そういったアプローチでは、ウォルマートのようなダイヤモンド型のマネジメントで先行しているアメリカの小売に対抗するのは難しいのではないかと思います。

藤田　マネジメントという点では、DX推進に必要な事業者間の「プロジェクトマネジメント」の回し方も、パートナーシップを深めていく上で重要なポイントになってくると思いますが、このあたりについてはいかがでしょうか？

佐々木　まずは自社内できちんとプロジェクトを推進できるという前提が必要です。部署を横断した一番小さい単位のプロジェクトを管理することができないと、外部のDX人材をうまく活用しようとしても、日常的にプロジェクト管理をしているIT企業とスピード感をもってうまくプロジェクトを進行することができません。

まずは目的、予算、実行の工程管理、結果の検証といったプロジェクトのPDCAを回すことに慣れてない日本の小売企業については、小さな単位の取り組みから始めることが必要だと思います。

“現場の一人一人が経営者”ウォルマートのDX根幹にある視点

藤田　小さなプロジェクトを回していく、という点では、われわれがデジタルのサービスをつくる時も同じようなアプローチです。

まずはモックアップ（試作品）をつくってとにかく動かしてみて、それでうまくいったらそこから大きくしていくことをしますが、小売におけるデジタル活用についても同じ考え方が大事だということですね。

DXの成功事例というと必ずウォルマートが引き合いに出されますが、その成功要因で特筆すべきことは何ですか?

佐々木　一番は顧客との接点を最適化することです。小売業の場合、顧客との接点は店舗ですから、顧客を一番知っている店舗現場にどのように自律性を持って仕事をしてもらうかが大事になってきます。

日野先生が主催されたアメリカでのセミナーで、ウォルマートの本部でバイスプレジデント（副社長）に直接お話を伺う機会がありました。その中で「なるほどな」と思ったことは、“現場の人が経営者”という考えを前提として、すべての仕組みができているという点です。”経営者”である現場の人自らが自律的に判断できるように必要な情報を端末を使って提供する、その上で判断は現場に任せる、ということです。

しかし、ただの丸投げで判断を任せてもうまくいかないので、いくつかの選択肢を用意してその人に選ばせることで、判断の品質を一定範囲にコントロールしながらも、現場に自分で判断したという経験をしてもらう。「店舗現場に情報を与えよ」という仕組みづくりをずっとやってきたことが、ウォルマートの本質的な強さであると確信しました。

創業者のサム・ウォルトンは、従業員がベルトコンベアで単純な作業をするような会社をつくりたくない、現場の人たちが自律的に働ける職場をつくりたい、それが創業初期からのビジョンであり、そのトップのビジョンの実現に向けて組織全体がコミットメントをしているとも言えます。

ウォルマート幹部から直接聞いた話に衝撃を受けて、私の小売業におけるシステム開発・構築に対する発想がガラリと変わりました。この考え方をもとに実際に大黒天物産、富士薬品でも、自動補充などのパラメーターを現場でも変えられる仕組みに変更しました。

ただ、実際には富士薬品1,200店舗でパラメーターを変えた人は一人しかいませんでした。自分で判断することに慣れていないのです。

それでもこれまで本部の指示に対して文句を言っていた人が、自分で変えられる、となった瞬間に文句を言わなくなったという良い副作用はありました（笑）。

（後半へ続く）

 

《取材協力》