新規客をロイヤル化させる2つのファネルの取り組み

ファミマはリテールメディアを2つの（マーケティング）ファネルとして捉え、各段階においてタッチポイントを創出、商品やサ―ビスの購入に結び付けている（図表1）。

ファネルとは、顧客が商品を認知してから、実際に購入するまでの一連の流れを図で表したものを意味する。従来の広告は、図表1の左半分のように、商品やサ―ビスを、新しいお客に「認知」させ、「興味・関心」を持たせ、「比較・検討」させて「購入」を促していた。テレビ広告がその代表的なものであり、ファミマのデジタルサイネージもその一つである。

一方のリテールメディアは、図表の右半分のようにファネルを超えたマーケティングを加えたもので、一度購入したお客に対して、再度の購入（リピート）から発信・拡散を促していく。詳細を説明する。

第1に「リピート」。仮にナショナルブランド（NB）の炭酸飲料Aを初めて購入したとする。最初に販促による値引きの効果で購入したお客に、2回、3回と同じ商品を試してもらうと継続率が高くなる。まずは、2回目、3回目のリピート購入を促すために、どのような施策をとるのかを決める。最初と同様に値引きクーポンの送付なのか、アプリ上で他のユーザーの感想を伝える情報なのか、リピートを促す施策を実施する。

第2に「クロスセル」。購入を検討する商品と、別の商品を一緒に提案すること。例えばカウンターコーヒーとスイーツの組み合わせ、あるいは飲料とポテトチップスの組み合わせなどを提案する。商品の購買データを活用して嗜好性の似ているお客をセグメント。そこにメーカーのプログラムを展開してクロスセルを上げていく。複数の接触ポイントにより来店するお客には効果が高く、顧客のロイヤル化につなげていく。

第3の「ロイヤル化」。例えば3ヵ月の間にファミチキ10個を購入であれば1本無料にするスタンプ施策のようなプログラムが有効である。こうしたロイヤルプログラムをアプリの中で展開することにより、ロイヤルティを増していく。

第4の「発信・拡散」。主にSNS上での発信と、それに伴う拡散については、ファミマ側がコントロールできるものではなく、あくまでも利用者の自由意志に掛かっている。ファミマ側が、しっかりとファンづくりに取り組むことで成果が期待できる。

「こうした2つのファネル、いわばファネルの二刀流により、私たちのリテールメディアは、新しいお客様の獲得と既存客のロイヤル化を、同時に推進することを可能にしたのです」（ファミリーマートデジタル・金融事業本部デジタル事業部長の国立冬樹氏）

5つのメディアを駆使してお客のタッチポイントを創出

二刀流のファネルによるマーケティング、さらに次に説明する5つのメディアによるタッチポイントの創出により、ファミマはリテールメディア戦略を推進していく。

この5つのメディアの内容を図表1の上から見ていく。

第1に「サイネージ」。全国の店舗に導入を進めるデジタルサイネージ「ファミリーマートビジョン」は2023年内に1万店舗への設置を目標にしている。これは複数人が同時に視聴するメディアであり、自分が能動的に見なくても自然と目に入ってくる。テレビの視聴者が減少し、若者がユーチューブなどの動画に流れる中で、新たな役割を担うようになっている。

例えば、ユーチューブに関しては、利用者はIDによりセグメントされた広告を視聴している。偶発的な情報や広告との「出会い」は少なくなっている。ターゲティングの精度を高めていけば効率は良くなる一方で、ターゲットユーザーが先細っていく懸念もある。メーカーにしてみれば、これまで興味を示さなかった利用者に商品を試してもらいたいニーズはある。ファミマはサイネージをテレビと同じマスメディアに位置付けて継続させていく。

ファミマの期待は、サイネージを通して店頭の商品はもちろん、今のトレンドをキャッチしてもらいファンを増やすことにある。そのため、広告枠は50%に抑えて、残り50%を独自の番組に充てている。滞在時間の平均は5分といわれている。この5分を楽しい時間と空間にしていく。その一環として、レジ待ちの27秒で、ひと笑いを起こすコンテンツの配信を、吉本興業とのタイアップで配信している。

ファミリーマートビジョンを用いた、日本コカ・コーラとファミチキの連動企画は、実施前、実施後の比較において、ファミチキとコークの併買率を6倍から7倍に増やすことができた。

コークの企画に関しては、ファミリーマートビジョンに加えて、ファミペイへの広告も打っている。これにより、さらに販売係数が高くなるといった結果が出ている。こうしたクロスメディアの効果を活用しながら、広告主に還元していくとしている。

第2の「店頭（売場）」については、ファミマ本部とフランチャイズ加盟店との連動が求められていく。サイネージやファミペイアプリ、デジタル広告やSNSで発信したとしても、売場で対象商品を欠品させたり、目立たせなかったりすれば広告効果も半減する。発注、陳列、販売、検証のサイクルの中に、リテールメディアの展開をしっかりとつなげて、効果を高めていくことが求められる。

第3の「アプリ」については、ファミペイのデジタル会員1,700万ダウンロード（DL）を活用する。お客が求めているのは、ファミマで買物するときのベネフィットがある機能や付加価値である。それがファミペイのDLにつながるので、商品の販促施策に連動した形でDLを促している。

例えば、「ファミマスイーツを買うと100円引きファミペイクーポンもらえる！」といったファミペイ会員だけが100円割引になるキャンペーンを展開した。こうした商品の連動により会員数を増やしていく。既にファミペイを使用している会員にとっても、そうしたお得が続けば継続する動機につながっていく。

第4の「デジタル広告」について、事業会社の「データ・ワン」が担っている。広告の枠を買い付けるDSP（デマンド・サイド・プラットフォーム）エンジンを自社開発。同時にクリエイティブを配信する両方の仕組みをデータ・ワンは持っている。

データ・ワンの分析によると、単に広告を見てもらうだけの枠と、見た人が購買行動に移した人の枠は実は違っているという。市場において、低値で取引きされている枠に、デジタル広告として飲料メーカーのCMを打ったところ、購買行動への効果が非常に高かったという。AIアルゴリズムを使って、購買効果の高い枠だけを買い付ける仕組みを、データ・ワンでつくり出している。

第5の「SNS」については、500万人以上のフォロワーを持つファミマの公式X（旧ツイッター）を中心に情報を発信、他に公式インスタグラムやTikTok、LINE、フェイスブックなども活用している。

「この5つのメディアを私たちは作り込んできました。これを縦横無尽に駆使しながら、必要なポイントで顧客にタッチしていき、このファネルの両方をカバーしていくのです。これを作り切ることが、私たちのリテールメディア戦略になっていく」（国立氏）

デジタルのアセットを組み合わせ小売業の価値を再定義

ファミマはデジタル戦略を進めるにあたり、店舗を「カスタマーリンクプラットフォーム」と再定義して、顧客と深くつながる政策を実施している。

この店舗の再定義はファミマ独自の戦略である。お客とのつながりを常に創出することに経営資源を集中させていく。その考え方は、世界最大の小売業であるウォルマートも同様のデジタル戦略を描いている。お客とのつながりを強化するために、店舗だけではなくデジタル接点を使った形で、一つのアセット（資産）を形成していく。

それは時間も場所も問わず、お客と常につながっていくことを意味する。店舗の外においても中においても、お客とつながっていき、有益な情報を発信したり、フィードバックを得たりしていく。店舗で商品を販売するタッチポイントに、リテールメディア機能、コミュニケーション機能を加えたプラットフォームをデジタルでつくっていく。

「コンビニに新商品を楽しみに来店されるお客様は多いと思います。それに加えて、新しく有益な情報が発信される拠点として、お客様の生活導線の中でファミマに立ち寄っていただくようなつながりの強化を、リテールメディアを含めて実践していきます」（国立氏）

ファミマは、約1万6,500店舗のリアルなアセットを強みとしている。そこにデジタルの新しいアセットを組み合わせて、小売業の価値を再定義する。このDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組むことで、新規顧客の獲得と、既存客のロイヤル化を図っていく。

《取材協力》

この味わいだったら大丈夫とサンドイッチで確認してほしい

食に関わる環境の悪化に対して、その解決策の一つが代替食品であり、現在大きな関心を呼んでいる。大豆などのプラントベースの代替肉は、植物性タンパク質が摂取でき、カロリーも低く、健康に良いとされている。

ローソンは、プラントベースの代替卵を使ったサンドイッチ「食べ比べ！2種のスクランブルサンド」322円（税込）を本年7月4日から、関東甲信越エリアのローソン店舗（4,776店、2023年5月末時点、「ローソンストア100」を除く）で発売を始めた。

商品は、1種類が豆乳加工品ベースからできた卵の代替食品に、ポテト、ハム、キュウリ、玉ネギを合わせ、バターソースやマスタードを加えて、食べやすいサラダ仕立てのサンドイッチに仕立てた。もう1種類は、本物の鶏卵を使用したスクランブルエッグとハムレタスを挟んだシンプルな組み合わせのサンドイッチにしている。

2種類の食べ比べにした理由は、代替卵を知らないお客や、興味があっても食べる機会がなかったお客にも、トライアルとして食べてもらう機会になればと考えたからだ。「代替卵を使用したサンドイッチ」と「鶏卵を使用したサンドイッチ」をセットにして、楽しんで食べ比べできる商品設計にしている。

ローソンでは2017年から「ナチュラルローソン」の店舗で、大豆ミートを使用した商品を発売。以降、カレーやサンドイッチなどに大豆ミートを活用。20年にはローソンでも発売を開始し、これまでにバーガーやおにぎり、からあげなどを発売。現在は、ナチュラルローソンの店舗で「彩り野菜とそぼろの旨辛ビビンパ」（鶏肉に大豆ミートを配合）567円を発売している。

ローソンが引用した「プラントベースフードに関するアンケート」調査（※日本トレンドリサーチによる調査）によると、「プラントベースフード」を知っている人の割合は23％で、知っている人で喫食経験のあるプラントベースフードの1位は大豆ミートで69.6％という結果が出ている。また、「プラントベースフード」を知らなかった人の喫食意向率は52.8％となり、潜在的な需要が高いことが分かる。

プラントベースフードの世界市場規模は2020年度で前年度比28.5％増の1兆2,735億円、この10年間では約3倍に急成長、国内業務用の市場規模も年々拡大し、2022年で前年比17.1％増の297.5億円となり、この10年間で約2倍に拡大している。ローソンの取り組みの背景には、こうしたマーケットの動向がある。

ローソン商品本部 本部長補佐の梅田貴之氏は次のような開発の背景を語る。

「鳥インフルエンザの拡大や飼料高騰などの影響で鶏卵価格が高騰、ローソンも大変苦労しています。そもそも肉を使った商品は一定の環境負荷が掛かり、タンパク源を全て肉から摂取するのが将来的に難しくなるかもしれません。お客様には、本物の卵とプラントベースのサンドイッチを食べ比べていただき、この味わいだったら大丈夫と確認していただければと思い開発しました」

コンビニは老若男女問わず利用される身近な業態である。持続可能な原材料を、お客と共に考える機会は非常に重要である。

動物の肉が高騰したときに混ぜて使うのが本来の機能

セブン−イレブンは、食の持続性をテーマにした新しい商品シリーズ「みらいデリ」を7月14日より発売を開始した。その中の「みらいデリ ナゲット（5個入り）」259円、「みらいデリ おにぎりツナマヨネーズ」151円は、代替食品を使用した商品である。

「みらいデリ ナゲット（5個入り）」については、セブン−イレブンの揚げ物商材は年間で10億個以上販売する主力商品ではあるが、使用する鶏肉などの原材料を取り巻く環境が大きく変化をしており、今回の商品を通じて未来へのメッセージを発信するとしている。

原料となるプラントベースプロテインを開発したDAIZ社によると、通常は油を搾った大豆が使用されている一方、DAIZ社は、うまみ、栄養素がしっかりと含まれているエンドウ豆を丸ごと使用することで、味、品質に優れた商品になったという。また、食品大手企業の味の素には「おいしさを設計する」技術で、豆特有の臭いについて改善を施してもらっている。さらに食物繊維3.5g、タンパク質13.2gを摂取できることから、健康な食生活にも貢献できるとしている。

「みらいデリ おにぎりツナマヨネーズ」についても、原料を取り巻く環境を鑑みると、ツナマヨネーズの原料となるマグロが希少になりつつある。そうした状況に着目して今回の開発に至った。担当者によると、お客に最も手に取ってもらえる「おにぎり」であるからこそ、強いメッセージが発信できると考えている。

注意すべき点として、ここで紹介した2つの商品は100％の植物肉ではない。大豆ミート100％の加工食品がスーパーマーケットなどで販売されているが、そうしたコンセプトを採用していない。地球環境や健康に優しい商品でも、おいしさが前提になければいけないとセブン−イレブンは考えているからだ。

今回の商品開発でプラントベースプロテインを手掛けたDAIZ代表取締役社長の井出剛氏も次のような姿勢をとっている。日本では大豆ミートが主流であるが、おいしくないと思っている人は多い。理由は100％を植物肉にしようとする、主に米国の考え方に引っ張られているからだという。

天候不順の影響を受けずに安全・安心な野菜を安定供給

商品に使用する野菜についても持続可能性が問われている。そこで近年、着目されているのが「工場野菜」である。天候や季節に左右されない環境を整え、安全・安心な野菜を安定的に供給することが必要である。

セブン−イレブンは、前述の「みらいデリ」において、次世代型植物工場で生産された「みらいデリ ロメインレタスのシーザーサラダ」350円と「みらいデリ やわらかほうれん草とベーコンのサラダ」340円の2品を発売した。

開発担当者によると、お客の健康意識が変化する中で、サラダへのニーズが年々高まっている。その一方で、原材料調達の側面から、国内農業において就業人口の減少や、異常気象により良質な原材料を安定して調達できない課題がある。そこで、植物工場野菜を活用し、良質な原材料の持続可能な調達に取り組んできたとしている。

商品のポイントは3点、1つ目に野菜のおいしさ。これまで閉鎖型の植物工場で作った野菜は、どうしても葉が弱く、サラダとして食感が足りないなど、おいしさに課題があったが、栽培方法について研究を重ねることで、葉も肉厚で何よりもえぐみが少なく、おいしい野菜をつくることができた。

2つ目が徹底した低温管理。おいしい野菜を確保するところから商品に至るまで、低温で管理することで、みずみずしく、フレッシュなサラダに仕上げた。3つ目はドレッシング。それぞれの野菜に合わせて、セブン−イレブン専用のドレッシングを工場で製造。これにより工場野菜のおいしさを最大限に引き出したサラダにしたという。

この新しいサラダの野菜を提供している工場が宮城県の「舞台ファーム」であり、同社が持つ植物工場「美里グリーンベース」で生産されたレタスを使用している。

同工場は、天然光とLEDを併用した光源による植物の成長を可能にし、天候不順の影響を受けない環境を整えている。安全・安心な野菜を安定的に供給することを実現した、日本最大級の次世代型植物工場である。栽培品目はレタス類で、生産能力は1日当たり約3万〜4万株になるという。

セブン−イレブンは、プラントベースプロテインを活用した商品化でも、植物工場によるサラダでも、極端に走ることなく、おいしさを基本に据えている。例えば、環境や健康に良いからといって、代替肉100％にせずに本物とミックスさせている。野菜についても、露地栽培や密閉型の野菜工場だけに頼ることなく、それらの良い部分、すなわち、おいしさと安全性を担保しながら、環境に優しく、健康に良い商品開発を志向しているようだ。

生産性向上と同時に、接客、店舗価値向上に人時を振り分ける

「金の食パン、ご購入ありがとうございます」
「おいしいのよねー」
「私、パンの発注担当なので、とってもうれしいです」
「あらそうなの」
「そんなお母さんにぴったりの食パンに合う商品があるのですが、それがこちらです、じゃじゃーん、金のビーフシチューです」

こんなやり取りがステージ上で繰り広げられた。

本年6月9日、大手町三井ホール（東京都千代田区）でセブン−イレブンは「第1回接客コンテスト全国大会」を開催した。昨年10月より地区予選を開始、出場資格は本部が用意した研修の受講など、一定の条件を満たした加盟店の従業員。本部社員が講師となって店舗従業員を対象に「レジ接客研修」を実施、近年では、そうしたいくつかの研修コースを充実させるなど、加盟店における“人の定着”に向けた取り組みを強化している。地区予選には3,030人の加盟店従業員が出場、その中から22人が全国大会にノミネートされ、ステージ上で、お客様への接客を実演した。

セブン−イレブンによると、接客コンテストは加盟店オーナーより「活躍されている従業員の皆様を評価する場を設けてほしい」といった要望がきっかけだった。折しも同社が創業50周年を迎えるにあたり掲げた“4つのビジョン”のうちのひとつが「人財」であり「多様な人財が活躍し、幸せな社会を実現する」と記している。その口火を切ったのが、同社が初めて実施する接客の全国大会である。加盟店従業員のモチベーションアップを目的として、活躍してもらうためのコンテストである。

セブン−イレブンに限らず、コンビニ業界は店舗の生産性向上が急務であり、現在は最新デジタルを用いた省力化に注力している。セルフレジやAIを用いた自動発注、ロボット活用や「アバター人財」の導入などで、店舗従業員の「人時数」削減を図っている。

その一方で、省人化した人時数を「削減」するだけではなく、接客をはじめとした、店の価値を高める仕事に人時数を振り向けてもらおうと、コンビニのチェーン本部は考えている。もちろん、従業員の人件費は加盟店の100％負担になるので、そう簡単ではないだろう。ただし、店舗の省人化は、接客の省力化ではなく、むしろ接客への意識を高めてほしいと本部は考えている。

セブン−イレブンにも、今述べた意図はあるだろうし、ちょうど新型コロナ感染症が5類相当に移行したタイミングでの「全国接客コンテスト」の開催となった。セブン−イレブンによると「省人化の取り組みを進めるとともに、従業員にとって、より働きやすい環境を整え、お客様にご利用いただきやすい店舗を目指す」としている。

お客様は82歳・女性・常連客・一人暮らし・少し足が不自由

ステージ上の接客の流れは次の通り。持ち時間は3分、内訳は「接客6大用語」1分、「接客」2分、レジ操作、および袋詰めはせず、接客応対のみ。接客の内容は「私の自慢の商品1品」を、お客に案内すること。「お客様想定」は82歳・女性・常連客・一人暮らし・少し足が不自由とした。

審査員は、選抜された従業員の加盟店オーナー22人と、セブン−イレブン側は主に役員15人の計37人。審査は公平を期すため、オーナーは自店従業員の採点はしない。審査内容は、接客6大用語、第1印象、商品の薦め方、高齢者への配慮、お客様への感謝などだ。各項目を0点〜10点で採点し合計50点満点とした。審査員ごとに順位をポイント化し、上位3人を表彰した。

こうして22人の中で優勝を飾ったのは長岡中島7丁目店の小西碧さん。身振りや手振り、表情、声のトーン、抑揚など、活字で表現できない部分が大きいのだが、舞台で披露した接客を紹介したい。

小西さん「小林さん（お客様役）、こんにちは、そろそろいらっしゃる時間かと思ってたんですよ」
お客様（役）「ありがとう」
小西さん「毎週、お華の教室の帰りに寄って下さるから、そろそろかなあっと、私も楽しみにしてたんですよ」
お客様「私も楽しみにしているのよ」
小西さん「本当ですか、ありがとうございます、今日は来てくださってうれしいです。小林さんが、いらっしっゃったら、ぜひお薦めしたいなあと思っていた商品がございまして、お時間、大丈夫でしたら、今お持ちしてよいですか」
お客様「ぜひ、お願いしたいわ」

いきなり商品をお薦めするのではなく、来店への感謝とお客様への親しみを上手に表している。

小西さん「ありがとうございます。こちらはお弁当の中華丼なんです。召し上がったこと、ございますか」
お客様「食べたことないわ」
小西さん「そうでしたか、でしたらちょうどよかった〜。先日、いらっしゃったとき、最近足腰が痛くてとおっしゃっていたので、これから暑くなってくると、ますます台所の家事が大変かなと思って。そこで何か簡単に食べられて、栄養バランスのある商品はないかなと思っていたんですよ。この中華丼でしたら、これ一つでお肉も野菜も取れますし、ご飯ものなので食べごたえもあって、私なんか、これ一つでお腹いっぱいになれるんですよ。（中略）ご飯も下に入っていて、このままレンジに入れていただいて、ご自宅ですと500ワットで3分30秒、温めていただくだけですぐに食べられます」
お客様「それは便利ね、じゃあ一ついただこうかしら」
小西さん「ありがとうございます、早速お入れいたしますね、よろしければお店でも温められますが、すぐに召し上がりますか」
お客様「お願いしていいかしら」

お客様の足腰の悪さへの気遣い、暑くなる季節への対処、栄養バランスなど、高齢者への配慮を忘れず、お薦め商品の特徴を分かりやすく説明、お客様への感謝の気持ちもさりげなく表現している。

日本が世界に誇れる接客文化　商品と一緒にグローバル展開

今回の接客コンテストを企画したのが加盟店研修部。統括マネジャーの井口真一氏は、大会の意義を次のように説明した。

第1に、加盟店オーナーの要望。コンビニ加盟店の持続性に対して、経済産業省が疑問符を投げかけたのが2019年の春。経産省は有識者会議「新たなコンビニのあり方検討会」を立ち上げた。この年の10月、セブン−イレブンはオーナー意見交換会を実施。そこで多くの加盟店オーナーから、もっと従業員を表彰する場を設けてほしいと要望が届いた。

第2に、人不足への対応。人不足の原因は、どこにあるのかを調査した結果、既存従業員の「早期退職」にあると結論づけた。採用しても定着せずに離職することで、人不足に陥る店もある。逆に定着している店は、従業員の初期教育、リーダーの育成に力を注いでいる。本部は、初期教育とリーダー教育の強化、表彰とコンテストでモチベーションのアップを図り、定着率を高めようと考えた。

第3に、「接客」の向上。省人化が進むほど人にしかできない仕事が大切になる。その一つが、日本が世界に誇れる接客の文化。海外からの観光客にも、日本のおもてなし文化が高い評価を得ている。これからセブン−イレブンは、グローバル化を推進する上で、商品だけでなく、接客もグローバルに広げていく上で磨きを掛けていく。

接客コンテストは地方予選から含めると、出場者、店舗従業員を合わせて1万人以上がリアルで見学している。出場者は練習をしたり、その成果を他の従業員に教育したりするので、出場前から店の接客水準が上がっていく。その効果は実際に表れているという。接客コンテストの意義は、順位を決めることではなく、その波及効果にあるといってよい。

審査員を務めたセブン−イレブン（・ジャパン）社長の永松文彦氏は次のように語る。

「世の中がIT化であるとか、DXであるとか、いろいろと進化して省人化にもつながっていますが、人にしかできない仕事があり、それはまさに皆さんが普段からされている接客であり、そこにお客様の感動が生まれるのです」

セブン−イレブンが日本で創業する2年前の1972年6月、中小企業庁は「コンビニエンス・ストア・マニュアル」を刊行した。当時、安売りを武器にするスーパーマーケットに苦しめられていた中小の食品小売店に対して、コンビニエンスストアという近代的な小売業への啓蒙（けいもう）を始めたのだった。

米国をモデルにした、そのマニュアルの中に、そもそもコンビニとはどういう営業形態なのか、いくつか定義されているのだが最後の項目に次のような記述がある。

「顧客との関係はセルフサービス方式を採用するものの、顧客との密接な人間関係の形成が必要であり、接客精神と技術が重要な意味を持つ」

日本にコンビニが生まれて半世紀、接客は大切なテーマであり続けている。