DXが一気に進むアメリカ　小売業は変化対応業

2023年4月23日にアメリカのホーム・ファッション業態「ベッド・バス&ビヨンド（写真1）」が「チャプター11（米連邦 破産法11条）」の適用を申請した。デジタルトランスフォーメーション（DX）に遅れ、ホームファッションのEC消費の変化に対応できなかったことが低迷の原因だ。小売業は変化対応業である。規模が大きい企業が生き残るのではなく「変化に対応した企業だけが生き残る」という歴史の教訓を再認識する出来事となった。

大変化①　出店しないでDXで成長するリアル小売業

顧客接点は有人化　単純作業は省人化・無人化

アメリカのホームセンター「ホームデポ（写真2）」は、2010年から2015年の5年間で新店を増やさずに、DXに投資することで売上を増加させた。近い業態だが、DXに投資したホームデポとDXが遅れたベッド・バス&ビヨンドでは、直近10年で明暗が分かれる結果となった。

ホームデポのDXは、ECとリアルの在庫データ、位置データ、販売・顧客データを一元管理し、店頭とアプリのオムニチャネル化（リアルとECの融合）を実現し、買物体験の質を向上させている。

たとえば、ホームデポのアプリに付いている「FIND IT FAST」の機能は、ほぼリアルタイムで店頭の「在庫数」「商品位置」「商品情報」を確認できる（写真3）。自宅で、購入商品のカタログ写真、現物、PCの画面などを「画像スキャン」すると、その商品がホームデポの何番通路に、在庫が何個あるかがアプリで分かる（写真4、5、6）。欠品リスクを減らすと同時に、商品を探す顧客のストレスを解消している。

また、EC注文→店頭受取りの…

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的確な「運用」が店舗サイネージを成長させる

最近ドラッグストア（DgS）の入り口付近やエンド近辺などで大型の電子サイネージをよく見かける。大手チェーンDgSでも全店規模で電子サイネージを導入する企業が増えている。

一方で、電子サイネージというハードを導入したのはよいが、活用方法がわからない。メーカー支給のテレビCMを流したが効果が見られない、あるいは効果を計測できない。その結果、導入当初興味を持って投資（広告出稿）していたメーカーの協力が減り、ハードが休眠状態に陥ってしまう。いずれもよく聞く課題で、実際サイバーエージェントにもこうした相談が多数寄せられている。

サイバーエージェントが提供する店舗サイネージ「ミライネージ」はその名の通り未来型店舗サイネージを標榜しており、大きくは3つの特長を持つ（図表1）。

同社では、上記のような課題を解決し、店舗サイネージが効果を挙げるために最も重要なことは、施策（広告）の実行→施策の検証→検証に基づく施策の改善を繰り返すことだと考え、この一連の活動を「運用」と呼んでいる（図表2）。ミライネージの機能やID-POSデータ分析などを生かし、すべての広告に関して運用を実践している。

運用の基本となる考え方や手法は、同社が長年に渡り取り組み、日本でもトップレベルの実績を挙げているインターネット広告により培われたものだ。2021年の日本の総広告費は6兆7,998億円で、そのうちインターネット広告は2兆7,052億円、マス4媒体（テレビ、新聞、ラジオ、雑誌）の2兆4,538億円を初めて超えた（電通調べ）。

この現象の裏側にも、「運用」による効果の押し上げがあると思われる。つまり、方向転換に時間のかかるマス広告よりも、短いスパンで効果を検証し制作物を改善できるインターネット広告が効果に直結するので、出稿が増えたのだ。

インターネット広告と同様に的確な運用こそ店舗サイネージ、リテールメディア成長の原動力であり、運用がなければ店舗サイネージが「不良資産」に変わってしまうリスクさえある。店舗サイネージを導入するだけでなく、運用込みの広告展開で購買率を上げ、媒体収入を得て「優良資産」としての活用を目指すべきである。

以下、ミライネージの具体的な運用について見てみよう。

（1）クリエイティブの工夫
（2）ターゲティング

一律全店、同じ時間帯に同じ広告を放映しても最適な効果は得られない。図表3は小売業から提供されたPOSデータを基に、サイバーエージェントが集計した曜日別、時間別、日付別の広告商品の購買客数である。

それぞれに、購買客数には大きな違いがあり、これらの違いは広告効果にも大きな影響を与えることが検証されている。それを踏まえ、効果の高い店舗や時間帯で放映（表示）回数をさらに増やす、効果の低い店は時間帯を変えて放映するなどの運用を行っている。

クリエイティブ（制作物）に関して、例えば、エナジードリンクと聞くと「働く男性」といったイメージを持ちやすいが、購入者をID-POSで見るとある店舗では購入客のほとんどが女性というケースもある。

個人の先入観やイメージではなく、データに基づいたターゲットの設定とそれに合わせたクリエイティブを制作し、ターゲットに届きやすい時間帯、曜日に放映する必要がある。

サイバーエージェントでは、こうした条件を考慮して、ひとつの商品でも、店舗別、曜日別、時間帯別にクリエイティブをつくり分け、そこからさらに検証を重ね内容の修正や差し替えまでを行うことを理想とし、それに可能な限り近づける運用を心がけ実行している。

動画の構成にも、店舗サイネージならではの注意点がある。店舗サイネージの平均的な視聴時間は2〜3秒、テレビやインターネット動画とは異なり、移動しながら短時間接触するという特性に合わせ、ストーリー展開はしないのが基本（図表4）。

細かくカットを割る（構図を変える）のではなく、どの角度から見ても商品が常に映っているように15秒動画でもひとつのカットで商品を写し続ける、カットを変えるときでも、画面の一部に商品を映し続けることで買物客の記憶に焼き付け、売場を通ったときに商品を想起してもらい、購買に至るというプロセスを狙う。

ミライネージではAIカメラを使ってクリエイティブごとの視聴率、視聴時間、視聴者の属性などを計測している。そこから導き出されることのひとつが、クリエイティブの鮮度と視聴率の関係だ。

計測データによると制作したクリエイティブは、時間の経過と共に視聴率は落ちてくる。DgSなら初日を100とすると約1週間で80くらいまで落ちる。家電量販店では100から90に下がるまで2週間程度を要する。

これは来店頻度、クリエイティブとの接触回数と比例しており、接触回数が一定に達するとコンテンツの内容に「飽きる」というのが原因だ。効果を挙げるためには常に鮮度を保つ必要があり、適度なクリエイティブの差し替えが欠かせない。

こうした運用では、大量のクリエイティブ制作能力が必要となり、サイバーエージェントでは、これに対応するために「札幌クリエイティブセンター」という制作部門の拠点を設け、50人態勢で制作にあたっている。

（3）データの毎日チェックと週次のアクション

ミライネージの運用は、サイバーエージェントの専属チームが、日次で広告した商品のPOSデータを分析し施策と効果の関係を見る。それらのデータを基に、効果の悪いクリエイティブの停止、もしくは新規クリエイティブの追加、効果の高い店舗の時間帯、曜日の放映回数を増やすなどのアクションを週次で取っていく。

毎日効果を検証し、週に1回のペースでアクションを起こすというのが運用の基本サイクルである。図表5は広告放映期間中の売上検証の例である。目標販売個数と実績の関係を日次で追っている。

運用により、売上リフト＝広告実施店舗の前月売上比÷非実施店の前月売上比、つまり、広告を実施した店舗は実施しなかった店舗と比較して、どの程度売上を伸ばしたかという数値を最終効果として追っている。

図表6は運用したときの改善と運用なしのときの実績低下のイメージ図だ。検証結果に基づく運用がなければ広告効果は低下するという運命にある。

また、店舗サイネージはLINEや自社アプリとの連動で効果を高めることもできる。LINE公式アカウントや自社アプリの販促から動画へのリンクを貼り来店前に店舗サイネージと同じ訴求のクリエイティブを見てもらう。

ID-POSやAIカメラのデータをつないで効果を挙げるのと同様に各メディアでクリエイティブもつないで相乗効果を挙げるという考えだ。メディアごとにバラバラの訴求をするより、計画的に連動性を持って訴求したほうがムダなく効率的に効果を挙げられる。実際にあるメーカーでLINE公式アカウントと店舗サイネージを連動させたところ、20％以上の売上リフトを得られたという事例もある。小売企業でDX部門を管理している部署では、こうした連動性、相乗効果を考慮した施策の展開を心掛けるべきだろう。

導入コストやインセンティブを重視するあまり、取引企業が分散して個々の施策の効率が落ちるケースは散見される。例え、取引企業が異なっていても、俯瞰的な立ち位置で統合的に施策を打っていくことで効率的に相乗効果を得られる。

さらに、リテールメディアの強化、媒体価値の向上という観点から、ミライネージでは、検証結果を広告主へレポートする機能もある。例えば、広告実施期間中に商品を購入したお客が以前どの商品を購入していたか、スイッチの流入元を特定することもできる。

それとは反対に流出したのであれば、どのブランドへ流出したかもわかる。メーカーにとって競合との関係を知ることは戦略の立案には重要な要素だ。

レポート機能でもうひとつ紹介すると、ID-POSと連携して、一定期間中に購入した広告商品の個数に応じて「ヘビーユーザー」「ミドルユーザー」「ライトユーザー」に分類し、ヘビーユーザーが全商品の中で過去どのような商品を購入しているかをリストアップする。その購買傾向に応じて、例えば、「健康志向が強い」、「時短志向が強い」などヘビーユーザーの特性を想定し、それに合わせたクリエイティブの制作、コミュニケーションの設計をしていく。

このようなレポート機能で店舗サイネージの広告効果を高め、媒体価値の向上を図っている。

店舗サイネージは機能を追加して進化していく

ミライネージは現在、広告媒体としての価値向上を追求しているが、将来的には機能拡張する計画がある。そのひとつがクーポン発行とポイント加算である。店舗サイネージにスマホをかざせばスマホ上で限定クーポンの受け取りやポイント加算できるという仕組みだ。これにより店舗サイネージへの関心や評価が高まる効果が期待できる。

また、店舗サイネージと広告商品が陳列された棚にそれぞれビーコン（Bluetoothを使った信号発信）を設置し、店舗サイネージと接触したお客がその後にどれだけ広告商品の棚に立ち寄ったかを計測、クリエイティブ間での棚への送客効果を検証する。さらには、現状、手動で実施している広告運用をシステム側で自動で行うことなどが構想中だ。

ランニングコストに関して、電気代の高騰で利益が圧迫されている現状だが、ミライネージでは、購買データを基に販促効果を分析し、システム上で設定されたタイミングに合わせ自動でサイネージを省電力モードへと切り替える「ミライネージfor green」のサービスを提供している。これにより、コストを効率化しながら、可能な限り販促効果を損なわずに電力消費の削減を実現できる。

ミライネージでは、サイバーエージェントが長年のインターネット広告で培ってきた「運用」能力を引き継ぎ、広告効果を挙げるノウハウを蓄積してきた。

今後、これらのノウハウで広告効果を挙げるのと同時に、さらに新たなノウハウを開発していくことで店舗サイネージ、リテールメディアの成長が期待されている。多店舗展開し、多くの顧客接点を持つDgSはこれを活用し、販促による売上向上、ならびに広告収入拡大への道を模索すべきだ。店舗サイネージにはまだたくさんの埋蔵金が眠っている。

 

〈取材協力〉

2015年にハーティウォンツとウェルネス湖北が統合

─TGNは営業利益率が約8%と、ツルハグループの中でも収益性が高い企業ですね。

村上　当社は2015年に私が社長を務めていたウェルネス湖北（山陰地区地盤）と、木嶋敬介・会長が社長を務めていたハーティウォンツ（山陽地区地盤）が合併してできた会社です。当時はウェルネス湖北の売上高が約300億円、営業利益率5%。ハーティウォンツは売上高500億円、営業利益率7%の会社でした。

この2社が合併することで売上高800億円の会社になりました。2023年の決算では、売上高1,400億円、営業利益率は8%弱、店舗数350店舗です。ただし、今後の成長のための投資を考えると、営業利益率の高さがすべてではないので、営業利益率の高さにこだわっているわけではありません。

2社が一緒になることで、コスト面の統合効果と、ハーティウォンツの高収益の店舗運営のノウハウを吸収できました。お互いにこだわりなく、良いものは真似するし、変えるべきことは改善しました。

また、両社とも当初から強化していた調剤事業のノウハウを共有したことでも収益性を高められたと思います。現在、調剤を含めると粗利益率が約30%です。調剤の売上構成比は約15%・約220億円の売上で、調剤併設率も約36%です。

また、木嶋現会長と私の経営に対する方向性が合併前から同じだったので、非常にスピーディに融合できた。それが当社の企業文化の醸成につながっているのではないかと思います。

中期計画では、中国エリア、北部九州のドミナントをさらに強化して、売上高2,000億円、店舗数500店、調剤併設率70%を目指して、毎年30店程度の新規出店を継続していきます。

既存店の売上を管理して1店当たりの売上を高める

─高収益体質を継続できる理由はなんですか?

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店頭実現・状況確認・実績検証を可視化するPITシステム

PALTACは2019年10月1日から、営業改革の一環として、リテールサポートの高度化を目的に「店舗支援本部」を、また流通過程で存在するコストを製・配・販の利益に結び付けることを目的にSCM（サプライチェーンマネジメント）本部をそれぞれ新設した。PALTACでは、店頭を「商品が生活者に渡る現場」ととらえている。このため、製・配・販の、どの立ち位置にいても店頭は最も重要と考え組織改革を行っている。（図表1）。

その2つの本部がさまざまなリテールサポートを担当する。最初に「店舗支援本部」の活動を紹介する。同社では店舗支援本部が店頭で得た生活者の動向や売場の変化・改善点などの情報・気付きを効果的な商談に繋げる活動を行っている（この活動を「逆提案」と同社では呼んでいる）。同時に店頭をしっかり見つめることで新しい機能も強化している。

小売業の店頭では、多岐にわたる作業に日々追われていて、売場づくりに要する時間が限られているため、商談決定事項の不完全作業や販促物の未使用・破棄など、さまざまな要因による店頭での機会損失が発生している。

図表2は、商談サイクルの現状である。商談決定後に店頭実現の未実施店舗が発生している。しかし、なんらかの理由で商品が陳列されない状況を把握しないままの状態で実績検証が行われており、「売れなかった理由は陳列されなかったから」という本当の理由を放置した検証ではあまり意味がない。

店頭実現力を強化するためにPALTACでは、全国の各支社に「店舗支援部」（図表1）をつくり、営業マンの約3割に当たる約250名が店頭活動を行っている。

PALTACでは、店頭企画実施率100%、1,000店舗の店頭実現に要する日数0.9日、総店舗に対する店舗カバー率75%と、売場実現の精度向上に取り組んでいる。店頭実現率の向上こそが、製・配・販にとっての最大の売上対策（機会損失対策）と考えている。

店頭実現を担当する約250人の店舗支援部隊

PALTACは、店頭実現力強化と、製・配・販で店頭情報を定量化して共有するためのプラットフォームを「PITシステム」と呼んでいる（図表3）。PITシステムは、「店頭実現」「（店頭）状況確認」「実績検証」の3つの機能がある。

続きは、月刊MD note版で！

 

 

 

〈取材協力〉