地域の多くの立地に出店できることが強み

──大手ドラッグストア（DgS）の集約化が進んでいますが、大手小売業の寡占化は今後も進むのでしょうか？

平野　現在、日本では人口の減少が加速し、高齢化が進んでいます。北九州市の「高齢化率（65歳以上の人口の割合）」は30.7%と、日本の市区町村の中でもっとも高齢化率の高い市です。まさに、われわれが商売している地域は、日本の「未来都市」なのです。

人口減少、高齢化が進む日本において、次の10年間の戦略として、全国に多店舗展開することが正解なのだろうかと疑問に感じています。大手小売業が当たり前だと思っている「スケールメリット」は、人口が増え続けていた時代には有効でした。早く多店舗化し、早く大型化することで、空白市場を獲得し、売上と利益の両方を伸ばしていたことは間違いありません。

しかし、1店当りの人口は減り始め、新市場はなかなか生まれません。この10年間でDgSチェーンの「坪当り売上高」は半分以下に下がり、今後も1店当たりの売上高は減少します。多店舗化は将来赤字になるリスクの高い店を増やしていくことになります。今の延長線上だと大手DgSの出店戦略は、近い将来に飽和状態になると思います。

また、ナショナルチェーンは、プロトタイプ（最新標準店）に適した「立地」を選んで、全国に出店しています。しかし、われわれのような「ローカルチェーン」は、ひとつの商勢圏の中のさまざまな立地に出店し、より深く地域に密着していきます。

サンキュードラッグの立地は、三方山で一方海の閉鎖商圏です。北九州市内で、サンキュードラッグの店舗数と、「コスモス薬品」さんの店舗数は肉薄しています。しかしコスモス薬品さんは、車で行きやすい「車来店」の立地に出店しています。

一方、サンキュードラッグは「徒歩来店」の立地に出店しています。北九州市内の店舗数はほぼ同じですが、立地が異なります。たとえば、冷凍食品のまとめ買いはコスモス薬品さんでして、お昼の冷食はサンキューで買うので、あまり競合せずに「すみ分け」ができています。大手DgSチェーンと差別化する場合は、立地戦略が重要になります。

とくに、地域のローカルチェーンの店舗展開で大切なことは、「店舗密度」だと思います。ナショナルチェーンと1店舗単位で戦えば負けるかもしれません。ですが、ローカルチェーンが密度をつくる戦い方を貫けば、「近さ」という最大の武器が手に入ります。ナショナルチェーンよりも1店舗当りの商圏を更に小さく取る戦略が重要になるわけです。

調剤DgSの高密度出店が「面処方」の最適条件

──狭小商圏DgSを成立させるためには、「調剤」の併設が重要ですね。

平野　そうです。当社はDgS43店（うち28店が調剤併設型）、調剤薬局32店を展開しています。半径500mの狭小商圏で成立するためには調剤はとても重要な役割を果たします。ローカルチェーンの立地戦略による「近さ」という便利性に加え、調剤を併設して地域のヘルスケアの専門性を強化すれば、本当の意味での地域密着型モデルを実現できると考えます。

人口減少時代に重要になるのは「調剤」です。いま調剤は約8兆円の巨大マーケットです。さらに、これまで個人の調剤薬局が担ってきた調剤市場は、処方せん単価下落によってマンツーマン調剤薬局が淘汰され、集中率の低い「面分業」のDgSの調剤枚数が増えていきます。調剤を取り込むかどうかがDgSの次の10年の成長を決めると思います。

高齢者は1人当り3～4の病院を受診していますので、DgSは複数の病院の処方せんを取り扱って、1人の患者さんを総合的に見ていく必要があります。だからサンキュードラッグは、1kmごとに出店し、500mで来店できる「高密度」の店舗展開をしているわけです。

──地域の医療機関との人間関係、地域医療の担い手と考えると、全国チェーンより地域密着チェーンの方が有利かもしれませんね。

平野　調剤における高密度の店舗展開は、ローカルチェーンに適しています。大型病院の門前だけではなくて、地域に集中的に調剤併設型で店舗展開すれば、大型病院の処方せんと、内科のお薬を一緒に見ることができます。圧倒的な高齢者市場である調剤においては、「歩ける距離」の強みが生きてきます。

今後、DgSで調剤の構成比は上がっていきますが、スケールメリットは減っていくと思います。なぜなら、日本では医療用医薬品の売価が「公定価格」だからです。調剤薬局チェーンが2、3社と言われるアメリカの売価は自由であり、保険会社との交渉力で売価が決まるため、巨大化せざるを得ませんでした。

一方で、日本は公定価格であるため、大手、中小に関わらず売価は一緒です。したがって、大型化するよりも、調剤で選ばれる店を目指すべきです。そのためには、地域の緻密な店舗網や、薬歴を共有する重要性が増していきます。在宅医療に関しても、サンキュードラッグは1kmごとに出店しているため、ローコストかつ迅速にお薬を届けることができます。

結局、ローカルチェーンは、ミニナショナルチェーンになってはいけないのです。エリアを拡大しないで、ディープに地域を深掘りするべきです。地域の人のお役に立つためのお店ならば、決してローカルチェーンは捨てたものではありません。

固定客の来店頻度を増やすことが重要

──病気になる前のアドバイスができる管理栄養士の育成にも力を入れていますね。

平野　はい。管理栄養士は、お客さまの「来店目的」をつくる重要なサービスです。現在、「スマイルクラブ」という会員組織をつくり、管理栄養士が地域の患者さんの栄養相談に、週1回の頻度で乗っています。歩数計も記録し、「今月はどのくらい歩いたか？」などのデータを競い合っています。

売上=客数×客単価という公式がありますが、1回当りの客単価を上げる論理は、「一元客」が多い大商圏型モデルのもので、狭小商圏型のローカルチェーンでは成り立ちません。ローカルチェーンの場合、新規客は少ないため、1人の固定客の「年間購入額」が勝負になります。年間購入額は、年間客数（=ユニーク客数×来店頻度）と年間客単価（=1回の客単価×来店頻度）の掛け算です。つまり年間購入額は、「来店頻度」の関数なのです。

来店頻度を上げるためには、食品に代表される「購買頻度」が高い商品の構成比を上げることです。2つ目は、「来店目的」を増やすことです。来店目的が増え、来店頻度が上がると「ついで買い」が増え、年間客単価も上がります。したがって、1週間に1回アドバイスを受けるなど、お客さまの来店目的になる管理栄養士の接客には、力を入れるべきです。

また、来店頻度は、サービスと商品の幅を広げることでも上がります。人口が減少している北九州では、文具屋、肌着、本屋が減っています。要は、買いたいのに買う場所がないのです。この地域では、カテゴリー単位、サブカテゴリー単位で、無くなったお店の商品をラインロビングすることが重要になっていくでしょう。

続きは月刊マーチャンダイジング2021年1月号で！

• 調剤併設DgSの処方せんは調剤薬局の5倍の枚数
• 地域をさらに深掘りするOne to Oneマーケティング
• ローカルDgS32社、8,000億円をグループ化したSOO

「超」狭小商圏時代の新業態開発が始まった！

現在、日本のドラッグストア（DgS）の商圏人口は1万人を切っており、ごく狭い土地にも出店できるフォーマット開発が眼前の課題となっている。今回取材したツルハドラッグ南6条店（2019年8月開店）は札幌市のドミナントエリアに出店した。同店は、超狭小商圏で勝負できる雛形（プロトタイプ）づくりの実験店という位置付けになる。

DgSは、基本的にはセルフ販売でお客が自然と店全体を回遊し生活必需品を「ワンストップショッピング」する業態である。ただし、専門分野である「医薬品」「化粧品」に関しては、接客・カウンセリングの質が客単価を決定すると言っても過言ではない。

狭小商圏時代に、DgSがワンストップショッピング性を強化することは、異業種との「限られたお客の奪い合い」と言い換えることができる。ツルハはこれまで強化軸になかった「食品」を、南6条店では積極的にラインロビングしている。鶴羽順社長が言うように、1万人以下で闘えるフォーマットとは「利便性」の高い店である。

食品構成比40% 2層式300坪の実験店

ツルハドラッグ南6条店は、北海道札幌市の繁華街「すすきの」に位置する都市型店舗である。すすきのには他に、ツルハドラッグの売上高1位を争う店舗「南8条店」がある。繁盛店である南8条店を商圏分割するためにドミナント出店した店舗だと分かる。繁盛店の商品回転率をコントロールし、販管費を下げる方法はドミナント戦略の鉄則である。

南6条店は、2フロア構造で1フロア当り150坪である。北海道店舗運営本部 第一店舗運営部長の紺谷敦氏は同店について、「エスカレーターの設置はツルハ初です。投資が高いので損益分岐点は高いですが、食品と専門品が売れれば採算が取れます。狭い土地でも効率を上げれば、運営できることを証明するための１号店です」と語る。

ポイントカードから分析するとメイン顧客は、20代女性・サラリーマン・学生の「若年層」である。若年女性を化粧品売場に引き込むために1階の什器は低くし、入口からサイネージ広告を見渡せる売場設計である。化粧品担当者は常時1名カウンターに待機している。

南6条店の最大のポイントは、食品の売上構成比が40%も占めている点である。「コンビニはあるが食品スーパーはない」という同エリアの特徴を踏まえても、食品ニーズの高さが分かる。

しかし食品の粗利率は15%を下回る。回転率が高い食品の作業コストを下げ、粗利率を上げるためにも、接客による「化粧品」「医薬品」の強化が重点課題となる。

「9年目の南8条店の化粧品は好調で、固定客が多いです。私達の店は2年目なので新規のお客さまの獲得が求められます。カウンセリングは人につくものだからです」と藤谷店長は語る。今後は一人ひとりにディープなカウンセリングを実施し、固定客をつくる計画。

ドミナント出店によって、現在、近隣の繁盛店である南8条店の前年対売上高を意図的に90%前後に抑えている一方、南6条店の月商は順調に伸びてきており、「超」狭小商圏のプロトタイプ開発は着実に進んでいる。

精肉、青果をラインロビング 作業効率化で「補充ロス」を防ぐ

ツルハドラッグ南6条店の食品売場は2階（150坪）の約60%を占めている。一般食品、日配、精肉、青果、酒類で5通路分の売場を確保しており、壁面には冷食、アイス売場を配置している。核売場である食品を主通路に陳列し、壁面に沿わせて非食品の売場へ誘導するスーパーマーケット型の店舗レイアウトである。

現在ツルハでは、北海道の小型店に精肉が約120店、青果が約200店に導入しており、狭小商圏でのラインロビングの効果を検証している過程である。

精肉、青果は監視カメラが撮影しており、専門業者が売場を遠隔でチェックし、品薄であれば補充に来る仕組みになっている（1日2、3回）。割引、廃棄まで業者に管理を委託する「コンセッショナリー方式」である。同店では1日に精肉が約3万円、青果が約2万円の売上がある。サラリーマン、学生が多く来店する夕方以降の補充ロス対策も徹底できている証拠である。

食品の売上構成比が40%を占める同店では、高回転率に対応できる効率的なオペレーションが急所となる。具体的には、（1）1アイテム当りのフェースを拡大し、ケース単位で補充（棚上作業削減）。（2）かご車が2台載る業務用エレベーターをバックヤードに配備（食品が2階のため）、（3）レジは1階のみに設置することで、効率化を目指している。

続きは月刊マーチャンダイジング2020年12月号で！

ツルハの企業文化とは「現場の接客力」である

──2020年6月、ツルハHDの社長に就任されました。

鶴羽　ツルハHDの代表取締役社長に就任して、仕事内容は変わりました。前役職の「（株）ツルハ」の社長の時はメーカーとの商談、店舗回り、店長会議などの現場での仕事が中心でした。「ツルハHD」の社長に就任してからは、投資家、証券会社、銀行の方々とのお付き合いが増えました。

（株）ツルハ社長からツルハHDの社長に立場が変わり、より大きな視点で経営を見る必要があります。ツルハHDはグループ会社を含めた「連合体」です。グループシナジーを活かし、ツルハグループ全体を成長させていきます。

──ツルハHDの業態戦略について教えてください。

鶴羽　ツルハグループの基本戦略は、（1）利便性、（2）専門性、（3）接客を強化した店舗を展開することです。

2020年のコロナ騒動では、ドラッグストア（DgS）の店舗に生活必需品を買い求めるお客さまが殺到されました。DgSは緊急事態の時に、生活者にとっての「ライフライン」になる業態であると改めて実感しました。

生活者との距離が近い今こそ「利便性」をさらに強化すべきだと思っています。とくに最近は利便性を強化するために「食品」を強化しています。精肉、青果などの生鮮食品を導入した店舗も増やしています。

専門性は「ヘルスケア」「ビューティケア」「調剤」の3部門で深掘りします。専門性を磨き上げるのが、薬剤師、登録販売者、化粧品担当、管理栄養士の「接客」です。

なかでも、ツルハグループが昔から強化しているのが「化粧品のカウンセリング」です。コロナ禍を経て、テスターの利用やカウンセリングが制限される中、化粧品を買いに遠方からデパートに行かれるお客さまは減少していくと思います。

すると今後は、近くのDgSで「デパート並み」のディープなカウンセリングを受けられるというニーズが、再び脚光を浴びるのではないかと考えています。

ツルハでは「ビューティスーパーバイザー（BSV）」制度を設け、事業会社もこれに準ずる取り組みを開始し、化粧品担当者の能力の底上げに継続的に取り組んできました。商品知識の勉強会、販売方法を会議で共有しています。

ツルハグループは、「ツルハグループメイクアップコンテスト世界大会」を毎年開催しています（2020年は新型コロナウイルスの影響で中止）。2019年の第13回世界大会では、ツルハグループ全社とタイの店舗を合わせ1,821人の参加者から1次大会、2次大会を経て選ばれた34人が、メイクを通して技術力・提案力・接客応対力の技術を競いました。

こういうコンテストを通じて、化粧品担当者の「接客・カウンセリング」と「メイクアップ」の技術を向上し、その技術を次世代の後輩に伝承しようしています。化粧品の接客強化に取り組んでいるツルハグループにとっては、Withコロナの時代はチャンスだと思います。

──コロナ時代の非接触のカウンセリングについてはどうお考えですか？

鶴羽　8割方のお客さまに対しては、今まで通りの接客ができていると聞いています。当社の化粧品売場は、例えると「美容室」です。化粧品担当者に対して、会員のお客さまは「あなたならいいよ」「消毒もするし」という信頼関係があります。

一方で、新規のお客さまに対しては、非接触型のカウンセリングを実践していかなければなりません。現在実践しているのが、担当者と同じ動きをしてもらって非接触型の接客ができる「ミラー接客」や、「メイクアドバイスシート」に化粧の手本を描いてみせる方法です。

デジタルを活用したカウンセリングでは、zoomによる「遠隔カウンセリング接客」を1、2店で実験しています。台湾製の仮想メイク用AR鏡「ハイミラー」もツルハの100店に導入しています。さらに、紙の台帳（来店時情報を記録する顧客名簿）の電子化・ペーパーレス化も数ヵ月以内にスタートする予定です。

新型コロナという「危機」のあとは、生活習慣・衛生意識が変わり、接客方法も大きく変化するタイミングだと思います。

──顧客満足度調査2020のフリーコメントでも、ツルハさんの接客は「親切で丁寧」という声が多かったですね。

鶴羽　結局のところ「デジタル化」も接客強化のために行うのです。石川県能登半島の大型日本旅館「加賀屋」は、「配膳」などの裏の単純作業を完全に機械化することで、仲居さんの質の高い接客が可能になったと聞いています。

配膳作業を人力で行っていた時代は、疲れ果てた仲居さんから笑顔が消えていたそうです。ツルハのデジタルシフトの目的も同じで、質の高い現場の接客が実現できることを最優先すべきです。

ツルハでは、高麗人参や霊芝（高級キノコ）などの高単価商品を品揃えしています。そういった高付加価値・高単価商品が売れる「接客に強い」企業でありたいのです。

そこで、登録販売者に「商品の価値」を正しく伝えるための勉強会を行っています。説明が難しいOTC、健康食品を売る力がツルハグループにはあると思います。接客で商品を売れない文化、組織になることは、ツルハがツルハでなくなることだと思います。

いまや商品はネットで簡単に買える時代です。スマホも一人1台持っています。接客ができなければ、リアル店舗としての価値は発揮できません。未来戦略としてのデジタル化は、「現場の人材を生かすため」に必要不可欠な挑戦なのです。

DXの最終目的は個人商店に戻ること

──「デジタルトランスフォーメーション（DX）」についてのお考えを教えてください。

鶴羽　人口減少時代のいま、「生産性向上」が喫緊の課題です。IT化によって業務効率を上げ、リアル店舗の最大の価値である「接客」を強化しなければ未来はありません。

コロナをきっかけに、DXが急速に進みます。ツルハはDXの第一歩として、データマネジメントプラットフォーム（DMP）を構築しました。DMPとは、社外のビッグデータや、社内の顧客・購買データの情報を収集・管理する「土台」のことです。土台をつくったことで、収集した情報を分析できます。

情報を分析することで、顧客一人ひとりのニーズや購買履歴に合わせた販促である「One to Oneマーケティング」が可能になります。

──オンラインとリアル店舗のデータを一元管理できる仕組みを作ろうとしているのですね。販売データを販促に紐付けた「One to Oneマーケティング」のメリットは何ですか。

鶴羽　データ収集・分析が成功すれば、消費者の嗜好性や関心をリアルタイムで把握できます。把握できれば「売場の最適化」「商品の改善」「ニーズの掘り起こし」が可能になります。メーカーにとっても、購買データから自社の「商品」や「販促」を見直せるのがメリットだと思います。

さらに、「メーカー×ツルハHD」の協働で販促を行えば、店頭販促の効果が販売データで検証できます。テレビCMですと、「視聴率」はわかりますが、メディアを見た視聴者が実際に購入したかどうかはわかりません。「店頭メディア」のよい点は、展開した店頭広告や販促の効果が販売データとして検証できることです。米国のDgSウォルグリーンのデジタルサイネージ（店頭広告モデル）のような店頭の「メディア化」を実現できると考えています。

One to Oneマーケティングは「アプリ」を通じて行う予定です。現在、アプリ会員は約120万人です。2021年5月末までに400万ダウンロードを目指しています。

また、ポイントカード会員もツルハグループで約1,200万人います。「会員向け」に個別のニーズに合わせたクーポン配信、販促を行う計画です。

この先One to Oneマーケティングの精度が上がれば、不特定多数に向けたチラシ販促、ポイント販促のコスト削減に貢献します。一方で、客単価の高い「ロイヤルカスタマー」が増えていくことにつながると思います。

とくにツルハは郊外立地が中心で、ファミリー層（固定客）が多いです。販売データに基づいた個別のディープな「販促」や「接客」を実現すれば、生涯を通じてお店に来ていただけると考えています。固定客のライフ・タイム・バリュー（生涯価値）の向上のためにデジタルシフトを進めていきたいです。

──オンラインはログ（履歴）が残りますが、リアル店舗はPOS（購買データ）しか残りませんよね。店頭での「行動履歴」はどうやって収集するのですか。

鶴羽　最近、ツルハHDの2,000店以上に、スマホのBluetoothやWi-fiから来店者の「位置情報」を取得する「ビーコン」を設置しました。これにより「どの売場に、何秒、滞在したか」が分かります。

滞在時間を分析すれば、動画CMの効果や、興味のある商品が分かります。商品が「どんな行動を経て、何個買われたか」のデータが取れるわけです。

メーカーは来店者の位置情報とPOSデータ（購買データ）を紐づけて分析することで、One to Oneマーケティングが可能になります。

従来は、不特定多数に向けたテレビ広告が主流でした。しかしこれからは、YouTube、Twitter、InstagramなどのSNSを通じて、特定顧客に向けて精度の高い広告を打つことが重要な時代になると思います。

メーカーもとりあえず広告を打って、「売れているか売れていないか分からないまま」の状態から脱却しなければなりません。さらにいえば、アプリで商品広告を見た消費者が「店頭で何人、購入したか」の実効果まで分析しなければならないのです。

──メーカー広告の実効果が「店頭での売り個数」で分かるのが店頭メディアの最大の魅力でしょうね。「プラットフォームづくり」「データ収集」のほかにDXの取組みを教えてください。

鶴羽　ホームセンターのカインズさんが「BOPIS（オンライン注文→店頭受け取り）」を導入されましたが、われわれも着手し始めたところです。BOPISでオンラインとリアルの買物体験を統合すれば、リアル店舗の「在庫の壁」を突破できると思います。

ただしEC部門の売上ではなく、店舗の売上にならないと店舗の社員は動きません。評価制度のルールづくりから始めていきます。

われわれ小売業にとって、DXの最終目的は「個人商店」に戻ることです。昔の店主は当たり前に、お客さまに個別対応していました。2,000店を超えたチェーン店であっても、個別の「販促」「接客」を実現するためにDXに取り組んでいきたいと思います。

DgSの歴史はラインロビングの歴史

──いま取り組まれている「カテゴリー戦略」について教えてください。

鶴羽　現在ツルハグループは、中国地方のTGN（ツルハグループドラッグ&ファーマシー西日本）を中心に、食品の構成比を上げています。食品強化型DgSと比べると、食品構成比が低いツルハグループでしたが、委託ではありますが、精肉・青果を導入し食品を強化しています。

もともとツルハグループには食品強化の方針はありませんでした。しかし「利便性」を強化するためには、ワンストップショッピングに対応できる食品のラインロビング（新しい商品群を導入すること）は自然な決断でした。

最近は、精肉・青果をラインロビングした店舗を増やしています。あくまで利便性を強化することが目的ですので、食品強化型DgSほどの品揃えと売場面積は考えていません。

DgSという業態は、ラインロビングで成長してきた歴史です。これからも新しい商品群の導入には果敢にチャレンジします。ラインロビングに適した店舗のサイズは、郊外型は最低でも300～350坪は必要であると考えています。

すでに食品は、精肉・青果を導入して、1店舗当り月100万円以上も売れている店があります。精肉・青果をラインロビングすることで来店頻度は高まりますし、加工食品や調味料などを「関連購買」する機会が増えます。

PB商品の開発が最大の差別化戦略

──DgSは同質競争の真っただ中です。ツルハさんの差別化戦略を教えてください。

鶴羽　ツルハHDが他社と差別化をするために必要な戦略が「ブランディング」です。ブランディングの核となる取組みが「プライベートブランド（PB）開発」です。

2018年11月に、PBブランドであるM’s one（エムズワン）に代わるツルハグループの新プライベートブランド「くらしリズム」を新たに立ち上げました。

エムズワン時代は、品目を開発しすぎて、品質が落ちたことが課題でした。商品の品質を高めるという原点に立ち戻るため、くらしリズムへの転換を決断しました。

PBの粗製乱造を防ぐため現在は、事業会社の社長全員が最終決裁しないかぎり販売できないルールになっています。事業会社の社長すべてがGOサインを出したPB商品を、ツルハグループで一致団結して売っていくわけです。

くらしリズムの品目数は、現在500SKUを超えました。今期末で約700SKUを予定しています。PB比率は7%後半で推移していますが、売上高に占めるPB比率を高めることは目的にしていません。時間をかけて高品質のPBを育成していく方針です。

また、大手メーカーと共同で開発するストアブランド（SB）やツルハグループの「専売品」の開発を強化していきたいと思っています。

いまもSB商品はありますが、食品部門にはまだ多くありません。ただ、ラインロビングした食品の売上が伸びてきているので、ようやく食品メーカーさんとSB開発ができるステージに立てたと考えています。大手食品メーカーとのコラボ食品がこれから続々と出てくると思います。

※注：PBは小売業の自主開発商品。SBはブランド名は小売業、製造はメーカーの商品。ダブルチョップと呼ぶこともある。

全文は月刊マーチャンダイジング2020年12月号で！

• 利便性と専門性を磨く「調剤併設型DgS」
• 「店舗年齢6年」の若さがツルハDgS急成長の理由