事業会社のリソースを活用して平均日販70万円をさらに伸ばす

このSIPストア（セブン−イレブン松戸常盤平駅前店）は、売場面積が88坪で、通常のセブン−イレブン（約45坪）の1.8倍、SKU数は5,300で、通常3,300の1.6倍、店舗運営に要する人時数は通常の約1.5倍と、既存店を拡充した店舗となった。

2022年8月、セブン−イレブン・ジャパン（SEJ）とイトーヨーカ堂（IY）は「SEJ・IY・パートナーシップ（通称SIP）」を結び、商品やサービスにおける相互供給、アプリを通じた相互送客などの販売促進などをテーマにシナジーの最大化を図ってきた。

さらに翌2023年3月、セブン＆アイ・ホールディングス社長の井阪隆一氏は、商品や販促のみならず、シナジーを発揮するSIPストアの開発計画を発表した。

セブン−イレブンは1974年5月に1号店をオープン以来、特殊立地の小型店を除けば、基本は同一フォーマットである。それが創業から半世紀を経て、店舗面積や品揃えが異なる、新たなコンセプトを取り入れた店舗を開発すると聞いて、筆者はセブン50年目の「新フォーマット」として注目してきた。

一方、今回のオープンに先立ち、記者会見に臨んだプロジェクトリーダーを務める山口圭介氏（セブン−イレブン・ジャパン執行役員 企画本部ラボストア企画部）によれば、考え方として「新フォーマット」ではないとする見解を述べている。

「次世代のセブン−イレブンを模索することが主旨。（既存店1店舗の）平均日販は70万円くらいだが、取り込めていないニーズがある以上、まだまだ伸びるはず。あらゆる事業会社のリソースを活用したときに、どのくらい変わるのだろうか。それを知るための手段としてSIPストアがある。SIPストア自体のフォーマットが、何らかの完成形として拡大していく主旨ではない」

山口氏によると、この取り組みで得たい成果として、一つは「全体最適」につながる検証。将来的に「あるべき大きさ」はどのくらい必要なのか、SIPストアをもとに研究開発していく。もう一つは「部分最適」情報の獲得。水平展開できる、新たな商品・売り方を見つけていく。

二つをまとめると、今後の新たなセブン−イレブンの、あるべき姿を検討していくため、通常店舗よりも売場面積を広げ、品揃えの拡大を図ったと考えてよい。

今回のSIPストアについては、普段の「食」を中心に検証するため、事業所立地とか街道立地ではなく、住宅立地を対象とした。加えてセブン−イレブンの持つ物流・商流を、そのままでは使えなかったので、新たな物流拠点から配送できる店舗を、1都3県の直営店舗の中から探した結果、松戸常盤平駅前店をリニューアルして使用することとした。

しゃぶしゃぶ用や焼肉用などの加工方法により季節感を演出

店舗レイアウトを見ていく。図表中、もともと左側3分の1程度の売場面積に会議室を併設していたが、これを潰して売場に組み込んだ。また、駅の乗降客の導線となるので、店舗の左側に入り口を設けている。

店内の右側「オリジナルフレッシュフード・飲料」には、セブン−イレブンの米飯や惣菜、麺類、サンドイッチといった既存の主力部門を配置、食事と一緒に楽しむスイーツは、洋菓子、和菓子の各々チルドや常温、アイスクリームも含めてエリア化した。

今回、強みにしたのが店舗の4割くらいを占める左側の売場である。IYから集めたり、新規に投入した食品で構成している。セブンプレミアムのデリカテッセンに加えて、生鮮三品、日配品、冷凍食品、調味料、加工食品を充実させている。

カウンターでは、フライヤー（揚げ物）、おでんといった既存店で扱う商品に加えて、セブンカフェでは、デカフェ（カフェインレス）のマシーンを初めて導入、5店舗目になるセブンティー（紅茶）もマシーンを設置、また数店舗で実験している焼きたてパン、焼きたてピザも品揃えしている。

通常のセブン−イレブンと比較して、1.6倍に拡充した2,000SKUは、どのような構成になるのか。これまで全く経験のない品揃えに臨むため、IYの食品事業部から生鮮品やグロサリーのチームと連携した。さらに非食品分野では、グループのロフトやアカチャンホンポの商品を含めてラインナップしている。

増えた2,000SKUの内訳は比率にすると、デイリー品・冷凍食品が33.5％、雑貨29.4％、加工食品が19.3％、菓子・アイスが15.0％、酒類が2.8％となった。

IYの食品を導入することでデイリー品・冷凍食品のSKUが大きく伸長、またロフトやアカチャンホンポの商品により、雑貨の比率も高くなった。

今日のファストフードだけでなく明日、明後日の利便性を提供

今回、新規に導入した食品の中でセブン−イレブンとの違いを際立たせているのが生鮮三品である。鮮魚と精肉の取り扱いについては、2023年3月に稼働したグループの「Peace Deli流山キッチン」を活用。ここでは生鮮品の加工やミールキットなどを製造している。

鮮魚では、食卓への出現頻度が高い魚種を選定、刺身は2点盛を中心とした品揃えの他、時短・簡単調理の漬魚も品揃えしている。精肉では、料理用途に応じた牛肉、豚肉、鶏肉を品揃え。しゃぶしゃぶ用や焼肉用などの加工方法により、売場の季節感を演出している。量目は少人数や単身世帯を意識している。

面積的には中食と内食をフォローできるので、簡単に済ませたい調理、もしくは、しっかり料理したいニーズにも応えている。例えば、今までの緊急需要に対応した調味料売場ではなく、幅を広げた品揃えで臨んでいる。野菜や肉の基本食材を扱うため、食材を指定した合わせ調味料も広く品揃えすることができた。

冷凍食品については既存店の80～85SKUから263SKUへ拡充させた。PB「セブンプレミアム」やIYが開発した「EASE UP」に加えて、米飯、和洋中麺類、惣菜、ペストリー、デザートなど幅広いカテゴリーをそろえている。

新規に導入した冷凍食品はPBにこだわらず、逆にNBの人気商品を積極的に導入することで、今後の自社によるPB開発に活かしていきたいとしている。

チルド商品については、大幅に売場を拡大、通路を挟む形でチルドケースを配置して、買い回りしやすいレイアウト展開に注力した。中食ニーズに対応し、大容量のカット野菜や、簡便性や保存性が高い水煮野菜を拡充するなどIYなどで取り扱う、価格訴求の強い「セブン・ザ・プライス」を拡大している。

グループ商品の展開としてアカチャンホンポと連携して液体ミルクなどのベビー用品や、産前産後にニーズのある商品を約200アイテム品揃えした。またロフトと連携して日常使いの雑貨を提案、ロフトセレクトによる、韓国コスメや入浴剤、フェースケア、ヘアケア用品など約90種類を品揃えした。

既存店では、ダイソー商品について（ゴミ袋など）消耗品を中心に扱っているが、ここでは計量カップやピーラー、泡立て器といったキッチン商品を販売する。

山口氏は「明日の朝食用として、焼くだけでおいしく食べられる魚や、明後日の昼食に利用する冷凍食品、これらを今日の即食用のファストフードと同時に買える場を、お客様に提供していく。その際、どんな反応を得られるのか」とトップライン（売上高）伸長の期待を込める。

スーパーマーケットの撤退が地域の食生活に深刻な影響

「無人店舗」は2018年1月に米国で一般公開された「Amazon Go」が嚆矢（初）である。無人であるだけでなく、最新デジタル技術を搭載した未来形の店舗として脚光を浴びた。この「無人店舗」を正確に記すならば「レジなし店舗」になるだろうか。利用客はスマホの専用アプリを立ち上げて入店、歩きながら店内の棚から商品を自分のマイバッグに放り込み、そのままの勢いで退店することができる。

この最新デジタル技術が日本で大きな関心を呼んだ背景には、人手不足と人件費の高騰がある。例えば、コンビニ店舗の人件費のうち、レジ精算業務に占める人件費率は3割から5割程度といわれ、ここに費やされる人時数が削減できれば、店舗経営も楽になると考えられた。経営が楽になれば、従業員の賃金水準も上がるというものだ。

そこで、コロナ禍の2020年頃から日本で拡大が進んだ無人決済店舗の立地と商圏を整理すると、次の3つがある。

（1）歩行者通行量が多いオフィス街や駅構内などの立地

この場合、近隣や同じ施設に「母店」があり、サテライト店のような位置付けにして、1つの有人店舗で、もう1つの無人店舗をカバーしていく方法を取る。現状はたばことアルコールの販売には本人確認が必要とされるので、無人店舗から有人店舗への利用を促す、または同じ施設内であれば決済時に画像モニターで確認する方法をとるなどしている。

（2）特定の人たちが利用する閉鎖立地

休憩スペースを持つ商業施設や物流施設、学校関連施設、一般企業への出店。福利厚生の一環として、施設内に「売店」を設けるところも多い。しかし、企業のコスト削減や、人手不足も相まって旧来の売店を撤退する動きもある。店舗を1人で回している企業内売店では、担当者1人が欠勤しただけで販売業務がストップするところもあり無人化のニーズが高まっていた。

（3）近年課題となっている過疎地域の立地

買物困難者の増加が問題化している。食生活を担ってきたスーパーマーケットやコンビニの撤退が見られ、商勢圏から数店舗が一挙に引き上げる例も報告されている。有人店舗では必要な利益が確保できない過疎の立地であれば、ネットスーパーや移動販売車の稼働の他にも、人件費の負担がほとんどなく、利益が出やすい無人店舗の選択肢も考える必要がある。

商圏の支持率を向上させ買物困難者にも対応する

以上が無人決済店舗の立地と商圏の大まかな分類であるが、その具体的な事例を紹介したい。

第1の「歩行者通行量が多い立地」については、ダイエーとNTTデータが2023年10月27日、横浜駅西口にウォークスルー型の店舗「CATCH＆GO」を開設した。

このウォークスルー型の無人店舗は、日本では職域の閉鎖商圏で実例があるが、本格的な路面店での営業は初めてといってよい。イオンフードスタイル横浜西口店に併設した路面店である。売場面積は約15坪とコンビニの半分から3分の1の広さ、取扱品目数が弁当、飲料、菓子など約400品目、目標客数が最大で1日1,000人を目指すとしている。

天井から35台のカメラが利用客とその動きを捕捉、手を伸ばした商品棚をカメラが捉え、手に取った商品を画像および棚に設置した重量センサーで認識する。どの利用客が何の商品を手に取ったかAIが認識しているので、利用客はその場で自身のバッグに商品を入れても構わない。

また、一度手にした商品を棚に戻しても、AIが認識するので普段の買物と同じく、棚に戻すことができる。

買物体験を時間軸でイメージすると、事前登録したアプリを起動させ、QRコードを入り口ゲートにかざして店内に入り、商品をマイバッグに放り込み、止まらずに退店すると「レジ待ち時間」は実質ゼロになる。入店から退店まで最短10秒程度で済む。精算後は購入履歴と購入履歴詳細、領収書の3点がアプリから確認できる。

オペレーションについては、ダイエーが運営するイオンフードスタイル横浜西口店の従業員が担当している。店舗併設にすることで、物流や人時の効率的な運用が叶うとともに、レジに関わる人時やレジを置くスペースの大幅な削減に貢献している。

商品登録は電子レンジくらいの大きさの機械で360度の画像（3Dスキャン）と重量を記録する。その画像と重量をJANコード（商品識別番号）にひも付け、商品を陳列する際に、どの棚にどの商品があるかを登録する。

その時点で棚割りに商品がひも付いている状況になる。棚割りは従業員のスマホから見ることができ、棚の段と列で商品名と画像、売価、在庫数を確認できる。お客が商品を棚から取ったり、戻したりすると、在庫数の増減が確認できる。

店舗は横浜駅西口から徒歩5分の多くの通行量がある立地にある。おにぎりやサンドイッチなどのワンハンズフーズ、ペットボトル飲料や菓子などの利用が見込まれる。

1、2点の買物であれば、スーパーマーケットの広い店内とレジ待ちの時間はストレスになるだろう。その点、ショートタイムショッピングが可能なコンビニが重宝されるが、CATCH＆GOは併設のダイエーと同じ商品を提供するため、コンビニよりも価格は低めであり、待ち時間も基本ゼロなので差別化を図ることができる。

第2の「閉鎖立地」について、茨城県つくば市に本社を置き、食品スーパー194店舗（2023年11月末）展開するカスミは、無人店舗「オフィススマートショップ」（オフィスマ）を168ヵ所（2024年1月20日）展開している。オフィスマは企業などの事業所や工場、病院、自治体などの施設で働く職員や、学校の学生などへの身近な食への貢献を目的としている。

取り扱い品目はカスミの店舗から選定し、現状は常温ゴンドラ2台で100から120品目の設置が多いという。決済方法は、持株会社であるユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスのスマートフォン決済アプリ「Scan＆Go ignica」によるキャッシュレス決済とし、ポイントの利用も可能としている。

商品の補充は週1回を基本に、近隣にあるカスミの店舗から配送便を走らせ、補充時に賞味期限管理や清掃などの作業も実施している。

スマートフォン決済アプリは、①事前に「スキャン＆ゴー」のアプリを自身のスマホにダウンロードしてアカウント情報を登録、②店に入り店頭のQRコードでチェックインしたら、欲しい商品を手に取って、バーコードをスマホカメラにかざして読み取る、③商品の読み取りを終えたら、アプリ内の会計画面に進み、スマホ上で決済を完了させることができる、といった新しい決済手段である。

食品スーパーを母体とする品揃えの強みを活かしながら、そこに無人店舗を加えてドミナントの占有率を高めていく戦略である。

第3の過疎地域の立地について、長野県域にスーパーマーケット60店舗、外食事業6店舗を展開するアルピコグループの中核企業であるデリシアは、2023年8月4日に「デリシア蓼科SS店」をオープンしている。これはガソリンスタンドの事務所に設置した無人店舗で、幅3m、奥行き4mの面積に、弁当や菓子、飲料といった即食商品や冷凍食品、アイス、日用品など200アイテムを品揃えして、マイクロマーケットに対応している。

同社は、必要商圏人口に満たず、食品スーパーを出店できないエリアを、自社のネットスーパーや移動販売車（「とくし丸」31台、23年12月末）を稼働させている。

しかしながら、蓼科エリアの住人、別荘地の人たち、観光で訪れたお客に十分な利便性を提供できていないと考え、TOUCH TO GO社が開発した無人決済店舗システム「TTGSENSE MICRO」を採用した。

こちらは前述のダイエーの事例と同様に天井のカメラがお客の入店や動きを把握、商品の陳列棚の重量センサーによりお客と商品を紐づける。

ダイエーのようなアプリを必要としない分、退店のチェックアウトが求められ、お客がレジ前に立つと、手に取った商品を自動で画面上に提示、正しければ、交通系ICカードやクレジットカードによる決済に至る。

配送に関しては、自社が運営するネットスーパーの配送ルートに乗せて納品するため、コストを最小に抑えている。このように、実店舗とネットスーパー、移動販売、無人決済店舗といった販売チャネルにより、商圏の支持率を高めていくと同時に、買物困難者への対応もしっかりと図っていく意向である。

無人（決済）店舗は、今後もさまざまな立地と、異なるニーズに対応する形で拡大していくであろう。

1日3便から2便体制へ改革　ドライバーの勤務シフトも変更

「物流2024年問題」は、コンビニ業界では最重要課題として改革を進めてきた。それは同時に、CO2排出量削減や人手不足、各種コストの上昇など、さまざまな問題に関係してくる。すなわち物流問題の解決に向けた努力が、これら諸問題の改善にもつながると認識して取り組んできた。

ローソンでは、配送する商品により、これまで3つの温度帯の配送センターから全国の店舗に商品を配送してきた。それを「物流2024年問題」への対応とCO2排出量削減、コスト抑制を目的に2023年12月から2024年3月にかけて順次、チルド・定温商品（約1,000SKU／日）について1日2便体制への移行を進めている。

既にローソンでは2005年から2018年にかけて、商品の製造や配送作業の効率化を目的に、それまで全国で1日便体制だったチルド商品（一部の米飯弁当やサンドイッチ、調理麺など）・定温商品（おにぎりや米飯弁当など）の配送を、一部エリアで段階的に2便体制に変更してきた。その結果、2023年11月時点では、大都市部を中心に約7割の店舗が3便体制であった。それを、今回の改革により全てのエリアにおいて2便体制に移行する。

これまで3回配送エリアでは、効率的な運用を図るため「深夜+朝便」や「朝便+午後便」といった、2つの便を連続して1人のドライバーが担当する勤務シフト（リンク便）が発生していた（図表1）。

こうした3便体制を4月1日以降の法令順守で維持できるのか、ローソンではリスクを回避するためにも、全店1日2便配送体制の実施に舵を切った（図表2）。

ドライ（加工食品など）・冷凍商品の配送についても効率化を図るべく、2024年4月から順次、センターごとの状況に合わせた配送ダイヤの2パターン化を実施する。

現状、ドライ・冷凍商品の配送ダイヤは週5回（月・火・木・金・土）に全てを固定して実施していた。曜日ごとに物量や営業店舗数に大きな波動がある場合でも、配送ダイヤは1つに固定してきた。見直す必要があれば四半期ごとに実施していたという。店舗にとっても、日によって荷受け時間が変わらないため、定時定例の業務としてシフトが組みやすいメリットがあった。

しかしながら、今後は現在の固定の配送ダイヤを変更、センターごとの状況に合わせたダイヤを2パターン用意する。例えば「物量の多い曜日（火・金）」と「少ない曜日（月・木・土）」の2パターンに分けるなどしていく。

その結果、両パターンの納品にプラスマイナス60分以内の時間差が生じることになるものの、センターの実態に応じて2つのダイヤの使い分けが可能となり、CO2の削減や配送車両の削減（センターにより1～2台）、ドライバーの拘束時間の削減につなげることを可能にしていく。この2つのパターンは、全国共通ではなく配送センターごとに最適なパターンで運用、どのようなパターンにするかは、現在検討中としている。

ドライバーの店着時間調整は不要　「早着フリー」により効率改善

チルド・定温商品の発注・納品の頻度が減るということは、店舗側にとっては、より精度の高い発注が求められる。そこでローソンでは、2024年3月より順次、チルド商品・定温商品のうち、米飯、調理パン、調理麺、デザートなどの消費期限の短い商品に関して、店舗での発注システムを刷新していく。

もともと2015年よりAIを活用したセミオート発注を導入しているが、今回はより精度の高いAIの活用により、個店の顧客、商圏に合わせた発注数や品揃え、値引きのタイミングと数量を推奨していく。この新発注支援システムと前述の2便配送化により、さまざまな側面から効率・効果増につなげて店舗収益の向上を目指していく。

その他の取り組みとして、ローソンでは2021年より物流効率の向上を目指して、常温・冷凍の配送ルートについて、AIを活用したダイヤグラムの最適化を行った。群馬県から順次スタートし、現在では東北・関東・中部・近畿・中四国に拡大している。これにより、CO2排出量を約5％削減すると共に、物流コストも約6％の削減につなげている。2022年には配送センターの一部について移転・統合を実行。今後も一定周期で最適センター網をシミュレーションした上でセンターの再編を図っていく。

こうした最新デジタルによる効率化を躊躇なく進める一方で、予測不能のものや、人の手による誤差は、許容していく姿勢を示している。2010年頃から常温の「新商品発注」について、初回納品分のみ8日前に発注する仕組み（それ以前は通常商品と同じように発注）としている。新商品については、初回の発注量の推測が困難なため、8日前の発注により、欠品の回避・食品ロスの大幅削減・物流面での効率化につなげている。

また2019年から全温度帯で店舗到着設定時間よりも、早く到着することを可とする「早着フリー」を運用している。それ以前は予定時刻通りに納品するために、ドライバーは早く到着しないように時間調整などを行うケースがあったが「早着フリー」により、大幅な効率化につなげている。

ローソンに限らず、コンビニチェーン本部は加盟店の負荷に対して、大きな配慮を図っている。しかしながら、環境問題や社会問題に対して、大きな負荷にならなければ、加盟店も一定程度、譲歩する必要が求められるのであろう。

おにぎりを「先兵」に実証実験。冷凍流通が効率とロスを改善

2024年問題の次は2040年問題だ。大都市圏の人口は大きく減らない代わりに、都市部から遠い地方においては深刻な過疎化に直面する。

最も小さな商圏で営業が可能なコンビニにおいても、ドミナント（商勢圏）を築くだけの人口を確保できなければエリアごと「撤退」もあり得る。それは買物困難者を生むことになり、社会のインフラと呼ばれるコンビニにとっては回避したい将来である。

そこでローソンでは将来を見据えて、2022年11月にオープンしたSDGsに関する実証実験店「グリーンローソン」（東京・豊島区）にて「冷凍流通」への取り組みに着手してきた。そこではチルド弁当も、定温弁当もいっさい置かずに冷凍弁当と（店内で調理する）厨房弁当のみを販売するといった実験をした。

通常の定温弁当やおにぎりは製造後、店舗に配送、販売するまで10時間から20時間を要してしまう。この時間の制約が、製造、配送、ドミナントの制約条件になる。ローソンでは、この制約を、商品の鮮度劣化を長時間起こさない「冷凍流通」により解消しようとしている。

例えば、弁当、おにぎり、調理パン、調理麺を冷凍流通に置き換えれば、1日2便配送体制を1回以下に抑えることができ、ベンダーも計画生産ができるようになる。仮に納品された冷凍食品を、店舗で解凍して販売するにしても、出荷から店着までの鮮度が保たれるので、フードロス削減にも大きく寄与する。

しかしながら、グリーンローソンにおいては冷凍弁当の売上が芳しくなかった。定温弁当と変わらない「おいしさ」であるにも関わらず、お客の手が商品に伸びなかった。作り手側の意図が十分に伝わらなかったのだ。

そこでローソンでは「冷凍おにぎり」6アイテムを2023年8月22日から3ヵ月間、東京11店舗、福島10店舗で実験的に販売した。新しいスタイルとして「温めて食べるおにぎり」を提案、冷凍おにぎりにより、冷凍商品の即食行動拡大に努めている。このおにぎりを「先兵にした」実証実験は「お客様に想定通りご好評いただいた。今後も、冷凍食品のメリットを生かした仕様の冷凍おにぎりの開発なども含めて検討していく」（ローソン広報）と手応えを得ている。

将来的に冷凍弁当に拡大したとすれば、現状の1店舗あたり定温25アイテム、厨房弁当5アイテム、1日2回以上の配送を、冷凍／冷凍解凍弁当を30アイテム、厨房弁当10アイテム、1日1回以下の配送に改革することができる。

冷凍流通により、お客が求める必要な機能、品揃えをしっかりと維持しながら、フードロスを削減し、買物困難エリアの店舗網を維持していきたいとしている。

ダイバーシティを感じるモデルをファッションショーで登用

ファミリーマートは2021年よりコンビニエンスウェアを全国展開している。その開発コンセプトによると、ファッションデザイナーの落合宏理氏を起用して、緊急時の利用として品揃えされているコンビニ衣料品に対して、デザインや素材にこだわり、普段から着たくなるような商品展開により、コンビニ衣料品の新たなスタイルを目指すとしている。

今回のファッションショーは、ファミリーマート初の試みとして開催した大型イベント「ファミフェス」の目玉イベントとして行われた。開催に際してファミリーマート代表取締役社長の細見研介氏はファミフェスの意義を次のように述べた。

「ポストコロナを迎えて、普通の生活を取り戻した喜びを分かち合う機運が日本中で湧き上がっている。この喜びを皆で分かち合い、お客様に感謝の気持ちを届ける思いで、コンビニが（大会場を借り切って）実施する前代未聞のフェスを企画、将来に向けてチャレンジをお披露目したい。われわれはチャレンジする方のコンビニを標榜している。このフェスをファミリーマートによる挑戦の新たな1ページとしたい」

また、ファミフェスの総監督であり、コンビニエンスウェアのクリエイティブディレクターでもある落合氏は開催前に次のような思いを語った。

「さまざまな方が利用するファミリーマートのイベントだからこそ、会場の全員が同じ視点で、ランウェイのショーを楽しんでいただける、そんな思いを込めて（会場に）円形のリアルな店舗をつくった。総勢100名以上が出演する中で、多様性のある、ダイバーシティを感じるようなモデルの方々をキャスティングした。新しいライフスタイルの提案だけでなく、加盟店の皆さまと一緒に、新しい価値をつくり上げる機会にしていきたい」

コンビニエンスウエアの開発に携わってきたファミリーマート執行役員商品本部本部長の島田奈奈氏はコンビニの品揃えに変革を促していく。

「コンビニエンスウェアはファミリーマートのチャレンジの象徴。今回はショートパンツ、ジョガーパンツ、チノパンまでお披露目する。これにより、私たちのコンビニエンスウェアは全身コーディネートができるブランドを目指していく。」

ファミフェスの開催を皮切りに新しい時代のコンビニ像を創る

コンビニの競争環境を見ると、人口が減り、店数が増える中で商圏は狭小化している。

「コンビニは手軽であることや、緊急時の需要だけではなく、本当に欲しい“選好品”が求められる傾向がある」（広報）とファミリーマートはマーケットを分析している。同じコンビニのミニストップも、これからのコンビニは便利で使い勝手が良いだけでなく、お客様にわざわざ選んで店に来てもらうデスティネーションストアを目指すべきとして、それを実現する商品開発に取り組んでいる。

もちろんコンビニの生命線である、米飯弁当や調理パン、調理麺、惣菜などの強化が必須に違いないが、ファミリーマートは、それを非食品、とりわけ衣料品に目を向けて、この間の商品開発を強化してきた。

ファミリーマートは、これまでのコンビニ商圏の常識にとらわれ過ぎず、“こんなことあったら嬉しい”と思える商品やサ―ビスをどんどん生み出していくことを“ファミマのチャレンジ”と定義して推奨している。

コンビニの衣料といえば、ビジネスホテルの多いエリアで売れる傾向にある。出張時に着替えの用意を忘れたり、急な宿泊が必要になった際に買いそろえる下着といった位置づけであった。そのため、商品に求める基準は、そこそこの品質で、決して高くもなく（安くもない）価格ラインが主であった。

こうした、いわば無風状態を創業以来続けてきたコンビニ衣料に対して、ファミリーマートはメスを入れたのだ。推進したのは(前出の)細見研介氏である。細見氏は親会社の伊藤忠商事出身で、アパレル部門で実績を上げてきた。衣料品の開発とブランド構築に精通した人物である。

属人的な話に聞こえるが、2002年から2013年までファミリーマートの社長を務めた上田準二氏も、伊藤忠商事出身で、同社の畜産部門で培った知識と人脈により「ファミチキ」の開発に尽力して、同商品を看板メニューに育成している。こうした成功事例も、コンビニエンスウェアの開発に多少なりとも影響はあるだろう。

コンビニも他の小売業と同様に、実店舗の販売だけでなく、Eコマースによる市場も視野に入れていくであろう。現状のコンビニ加盟店が、コーディネートできる分だけ衣料品の在庫を持ち、陳列して、販売するイメージは持ちにくい。将来を見据えた取り組みと捉えた方がよいかもしれない。

ローソンの無印良品に対して、ファミマは自社開発でデザイン向上

一方で副次的効果への期待もある。衣料品の拡充による、ファミリーマートのイメージ強化、他の商品カテゴリーのデザイン向上などが挙げられる。ファミフェスでは、コンビニエンスウェアをモチーフにした落合氏がデザインする新カテゴリー「文具」を発表した。

「技術力のある（文具メーカーの）コクヨが、落合氏のデザインにより、色、形、心地よい機能を備えた、コンビニエンスウエアと同じコンセプトを持った文具を開発した。ファミリーマートがコンビニエンスウエアで目指している、間に合わせの商品ではなく、選んで買っていただける商品を、新しい文具においても同様に推進していく」（島田氏）

コンビニで購入する文具について、従来は機能性にしかお客の期待はなかった。ここにデザイン性を付加して目的買いを促していく。

もう一つは「ファミフェスデザインプロジェクト」の発足。今回のファミフェスに参加した日本のメーカーの人気商品を、落合氏のデザインプロデュースにより、ファミリーマート限定商品として発売していく。なじみのある商品を、デザインを変える形で展開することで、お客との新しいコミュニケーションを図っていくとしている。

最後に補足すると、ファミリーマートは、かつて同じセゾングループにあった「無印良品」を雑貨や衣料で品揃えしていた。それを2019年1月に契約を打ち切り撤収、代わってローソンが2020年6月より無印良品を導入している。ローソンの無印良品に対して、ファミリーマートは自社開発でデザイン性の向上を図っていく戦略である。

長らく手が付けられていなかったコンビニ衣料が、消費者が好むブランドの一角を担えるのか、デスティネーションストアを目指して、ファミリーマートを含めたコンビニチェーン各社が、新たなカテゴリーで、従来の常識を破るべく、チャレンジを続けていく。

“ドミナント戦略”の言い方を今は“街づくり戦略”に変更

コンビニの成長率を示す最も重要な指標が店舗数である。コンビニ業界全体では2020年、2021年あたりで頭打ちの状態である。セブン−イレブンにおける店舗数の増加は、子会社のセブン−イレブン・沖縄を含めて、2020年2月期が前期比40店舗増、2021年169店舗増、2022年120店舗増、2023年47店舗増、2024年2月期の計画が50店舗増と増加している。

しかしながら、東日本大震災の後に年間1,000店舗前後の増加を続けた時代からすると「微増」となる。

「コロナ禍の3年間は店舗開発業務が進まなかった。人と人とが直接お会いして、（丁寧に）説明して出店が決まるので（それが難しかった）。本年より出店開発担当者の増員を図っていく」（永松氏）

確かにコロナ禍は、既存店の存続に重点を置き、店舗開発業務の推進は難しかった。ただし、店舗開発は、それ以前から抑制してきた。2019年6月より経済産業省が主宰する有識者会議「新たなコンビニのあり方検討会」がスタート、コンビニ加盟店の「持続性」に疑問が投げかけられた。今は新店開発ではなく、既存店の営業利益に注力すべしとチェーン本部は提言されている。加盟店とチェーン本部の共存共栄が大原則であるはずなのに、そのバランスを欠き、無理な店舗開発が行われた。

そこで現在、あらためて出店に関して開発担当者を増員、強化していく根拠として示したのが、セブン−イレブンのシェアが高いエリアは日販が高く、逆に低いエリアほどシェアも低いとする実態である。

図表1は、横軸がセブン−イレブンのシェア、縦軸に平均日販を示している。人口当たりの店舗数が多いエリアほど個店の売上が高いという結果が出ている。

セブン−イレブンは創業当初より「ドミナント戦略（高密度集中出店）」をとってきた。一定地域のシェアを高め、効率の良い店舗展開を推進する一方で、この戦略が加盟店との軋轢を生んできた。利益の低い加盟店があるにもかかわらず、近隣に別のオーナーが経営するセブン−イレブンが出店、さらに経営が圧迫されたと訴えるところも一部にはあった。たとえ近隣であっても、導線が違う、商圏が異なるといった理由もあったであろう。

「すべてはお客様の立場で」がセブン−イレブンの原則であるが、それが行き過ぎると加盟店に犠牲を強いることになる。加盟店同士のカニバリ（売上の奪い合い）についての懸念に永松氏は次のように答える。

「既存の地域で出店に対する問題は起きていない。逆に2号店を経営したいという声が非常に多く（加盟店から）出ており、要望に応えきれていない状況にある。この（カニバリの）問題は、かなり払拭されていると思う。例えばの話だが、福島県はセブン−イレブン1店舗当たりの人口が4,000人を切っており、売上は都道府県別でかなり上位に入ってきている。既に出店が進んでいるシェアが高いエリアについても、スクラップ&ビルドにより活性化を図っていく」

今後、出店を強化していく地域として、青森県、秋田県、岩手県、富山県、石川県、福井県、島根県、鳥取県、香川県、愛媛県、高知県、徳島県の12県を挙げている。東北、北陸、山陰、四国といった比較的、人口密度の低い地域に重点を置いている。こうした地域への出店を、2024年度、2025年度と加速させていく。

「新店を出す際は、周囲の既存店と一緒に販売促進のチラシなど手を打ち、地域全体で売上を高めるようにしている。かつて“ドミナント戦略”という言い方をしていたが、今は“街づくり戦略”に変えている。新店を出す目的だけではなく、街全体がどうしたら良くなるのか、そのため出店に際しては、近隣の店舗のスクラップ&ビルドも同時に進めており出店を重ねることに問題はない」（永松氏）

スイーツ、刺身、味付け肉などコンビニに向く冷凍食品を開発

こうした店舗数の拡大は商品戦略が下支えしている。コロナ禍で消費者が感染リスクを減らすため「遠くのスーパーより近くのコンビニで買物」の意識が一部で高まった。そうしたニーズに応えて、コンビニ業界は「中食」の惣菜、冷凍食品、カット野菜を拡充して、これまでの「即食性」だけでなく、ストック型の商品にも力を入れ始めた。

セブン−イレブンは、過去15年間で冷凍食品の売上を15倍に成長させた。現在はグループ会社であるイトーヨーカ堂（IY）の強みを取り入れて商品開発に活かしている。

セブン−イレブンは、米飯弁当などを開発するデイリーメーカーのノウハウ、調理技術、製造能力を提供。IYも長年培ってきた商品開発の技術により、冷凍食品の開発を強固にしていく。IYが育成してきた冷凍食品ブランド「EASE UP（イーズアップ）」は、セブン−イレブンの店舗に品揃えされている。

商品の拡充と同時に、セブン−イレブンは新たな冷凍設備の導入を進めている。狭小店舗には（タテの扉が付いた）中島冷凍什器（テスト実施）を取り入れて、冷食の品揃えのアイテム数を増やしていく。この什器は標準店舗にも導入して新たな品揃えを増やしていく。以前は壁側の冷凍什器だけで品揃えしてきたが、次に平型の冷凍什器を増設、さらに今後は中島に（タテの扉が付いた）冷凍什器を設置する。

セブン−イレブンは、2008年に焼き餃子、五目炒飯、エビピラフといった1人用の冷凍食品を100円（税別）で販売した。特に焼き餃子は、5個入りの分量と100円という価格設定が単身者に丁度よく、後にセブン−イレブンは2008年を「冷食元年」と呼んでいる。

この100円商品の「価格訴求」で一定の支持を得た。次にパスタやカップ炒飯で「利便性追求」、そしてセブンプレミアムゴールドの「金のマルゲリータ」などで「品質追求」、また、食卓のおかずや酒のつまみになる「おかづまみ」シリーズを充実するなど、コンビニにふさわしい冷凍食品を投入してきた。

現在、スイーツ、ミールキット、刺身、味付け肉の開発を進めている。他に野菜や果実､肉・魚素材にもチャレンジしていくとしている。

ミニスーパーをつくる気はない。SIPストアの開発コンセプト

店舗開発の「数」でいえば、当面はごくわずかだが、セブン−イレブンは「SIPストア」の開発を進めている。「SIP」とは、セブン−イレブンのSとIYのI、パートナーシップのPの略称でコンビニとスーパーを組み合わせた新型店舗を意味する。

セブン−イレブンは約40坪の売場面積で2,500SKUの品揃え、対してIYは約300坪以上、2万SKUと大きい。新型店舗は、その中間よりやや小さい売場を作っていく（図表2）。

「コンビニとスーパーを合わせた店舗だが、従来からあるミニスーパーとは全く違った概念でつくっていく。（既存のスーパーのような）薄利多売ではなく、あくまでも価値ある商品を売っていく」（永松氏）

セブン−イレブン・ジャパン取締役執行役員商品本部長の青山誠一氏も本年9月24日の商品政策に関する会見で「単に生鮮食品を置いたミニスーパーをつくる気がないことを改めて言っておきたい」と発言している。

どうしても比較されるのが、首都圏で1,000店舗以上を出店するイオン系の「まいばすけっと」である。既に先行する「まいばすけっと」に追従しない意思の表れであろう。

品揃えは既にセブン−イレブン9,000店舗で扱う（もともとIYが開発した）「顔が見える野菜」を筆頭に、冷凍食品、プレミアム商品、セブン・ザ・プライスなどを導入していく。1号店は2023年度中に首都圏で開設する計画である。

永松氏はSIPストア開発の意図を次のように語る。

「少子高齢化、人口減少で人流は減少していく。かつての街道立地は売上が高く、駅前や住宅はそうでもなかったが、今はそれが逆転した。業態の在り方、お店の使われ方は変化している。今のお客様は短時間で買物が出来るお店を求めている。われわれのアドバンテージは（2010年に出したキーワード）『近くて便利』なこと、それを、さらに進化させたのがSIPストアになる」

永松氏によると、SIPストアを2,000～3,000と増やしていくことよりも、既存店をSIP型に変えていくことが非常に大きな取り組みだという。売場面積を物理的に広げられない場合には、高さを変えたり什器を変えたりして、品揃えのアイテム数を増やしていくという。現在「SIPストアプロジェクト」を推進、セブン−イレブンとIYから、それぞれメンバーを出して日々議論をしているという。

振り返れば、2019年4月の決算会見で、セブン&アイ・ホールディングス代表取締役社長の井阪隆一氏はセブン−イレブンについて「意思のある踊り場をつくる」と事業再構築の必要性を語った。果たして踊り場からの脱却は実現するのか。