顧客満足を低下させる「午前の売場問題」

2021年のDgSの数は2万1,725店舗（日本チェーンドラッグストア協会調べ）。日本の人口をこの店舗数で割ると単純人口約5,800人に1店舗DgSがあることになり、商圏は狭く（商圏人口は少なく）、競争は激しくなっている。

小商圏で客数確保のためには来店頻度を上げる必要があり、DgS、とくに郊外立地店は食品強化をせざるを得ない状況だ。青果、精肉の品揃えをする店も一般的になっている。このような傾向は、図表1に示したDgSの食品売上高構成比にも表れている。

食品の品揃えが充実するのに伴い変化しているのは、午前中の客数の増加だ。パン、カップ麺、弁当などの昼食商材や牛乳、卵、納豆などDgSが意識的に安値で販売する「集客商品」を目的購入するために午前中来店するお客は増えている。

一方で、食品の扱い量を増やすことで、品出し・補充の負荷が増大、「店舗全体の補充作業が午後までかかる」、「長時間、通路に段ボールや折りコンが放置され、買物、買い回りがスムーズにできない」、「前出し作業が追いつかず、売場の豊富感が損なわれる」などの問題が発生している。多くのDgSで食品強化により重要になっている「午前の売場」に大きな問題が生じているのだ。

こうした「午前の売場問題」は顧客満足に負の影響を与え、客離れの原因につながる。本誌が行った顧客満足度調査（2022年12月号）によれば、顧客満足に大きな影響を与えるトップ5の要素として、一ヵ所ですべての買物を済ませる「ワンストップショッピング」(1位)と「短時間ショッピング」（4位）が挙がっており、「午前の売場問題」はこのいずれの要素をも阻害する要因になり、顧客満足の低下に通じる。

さらに、品出し作業の終わりが見えない。品出し作業中にレジ応援に呼ばれる、顧客対応もこなさなければいけないなど、「午前の売場問題」は従業員満足を下げ、離職や店長就任忌避といった問題にまで発展するケースが実際に起こっている。こちらも深刻な課題だ。

品出し・補充作業はマルチタスクからシングルタスクへ

顧客満足、従業員満足双方を妨げる「午前の売場問題」改善のため、エイジスマーチャンダイジングサービスでは品出し・補充を請け負う「集中補充サービス」を提供している。

同社では、必ず発生し店舗作業の中では大きな人時を要する品出し・補充作業を、他の作業と同時並行的に行う「マルチタスク」として自社従業員に割り当てることが問題の原因につながると分析。これを通常業務から切り出し、専任スタッフが計画的、効率的に担当する単一作業=「シングルタスク」化したほうが、顧客満足、従業員満足を上げられるとして「集中補充サービス」を開発、ブラッシュアップしている。

以下キーワードごとに、「集中補充サービス」の具体的な内容を見てみよう。

品出し・補充コスト最適化

小売業が自社従業員を品出し・補充に割り当てる場合、当日入荷量と最適な人時をマッチングさせることは難しい。店舗レベルの作業割当には限界があり、「だいたいの」入荷量と「だいたいの」人時を合わせシフトを組むが、その結果品出し・補充が午前で終わらない。あるいは、予定よりも早く終わって人時が余るということが頻繁に起こる。

エイジスマーチャンダイジングサービスでは、納品スケジュール、過去の納品実績データを小売業と共有し、日次で確度の高い納品量、作業量を推定。これを基に自社の過去データなどと照合し的確な人時を割り出し、派遣する人数、作業時間を決める。コストを最適化し、人件費のムダ、設定した人時で作業が終わらないといった問題を解消する。

定刻100%補充

集中補充サービスでは、「あらかじめ取決めた定刻内に補充を完遂すること」を完全作業と定義付け、これを着実に達成する。

業務にあたっては、まず、小売業の担当者と打合せ、納品スケジュール、物量、入荷時の分類などのデータを共有する。これに基づき必要人時を決定。300坪のDgSなら3人程度が担当。物量や開店時間に応じて午前5〜7時から作業開始、人時を調整する。食品を含む受託した部門、カテゴリーのすべての品出しを取決めた定刻までに完了させる。万一時間までに終わらないときは、時間延長、応援部隊の派遣などによって最速でカバーし作業完了させる。

BIツールによる作業管理

エイジスマーチャンダイジングサービスでは「作業管理BIツール」という作業管理システムを使って集中補充作業をリアルタイムで管理している。

各現場で責任者がiPadを持ち、スタッフの到着、作業の開始、終了時間などをこれに打ち込む。万一店舗に納品がない、天候などの影響で納品が遅れているなどのイレギュラーな事案があればこれもiPad上で報告、報告を受けた同社の管理センターの担当者が適宜対応を取り現場に指示する。

基本、早朝補充では小売の従業員は立ち会わないので、こうしたサポートシステムにより現場をリアルタイムで管理、サポートしている。さらに、作業時間、イレギュラー発生、その他のリポートがシステム上に記録されるので、エイジスマーチャンダイジングサービスと小売業の担当者が定期的に振り返ることで、早朝補充の課題や改善材料を発見する機会にもなる。

集中補充導入店は年間2,362万円売上増

図表4は集中補充の導入成果である。郊外型を主力とするDgSチェーンで1年間集中補充サービスを導入にした結果、同一チェーンの未導入店舗20店舗と比較すると、人時売上高で900円、人時生産性で320円の差が付き、1店舗あたりの年間の売上高で見ると約2,362万円、粗利益高にして約840万円、導入店の方が高かった（図表5）。

※図表4、5ともに集中補充サービスを実際に導入したDgSチェーンの1年間のデータ

これは、開店時（定刻内）に補充が完了し全商品が買えるというお客にとっては「当たり前の態勢」が売上に与えるインパクトの大きさを物語っている。同時に、補充作業を外注することで自社従業員はレジや接客といった本来業務にあたることが可能になり、商品の回転がよくなることも示している。

裏を返せば、開店しても棚前に作業中の補充スタッフがいたり、段ボールや折りコンが放置されることで、「売場が物理的にブロックされ商品を買えない」。従業員が補充作業に取られ、「レジ待ち時間が長引く」、「接客が不十分になる」といったことで、売上にして1店舗当たり年間2,362万円ものチャンスロスが起こっているとも言える。

開店前に品出し・補充を完了し、売場の埋蔵金を発掘する。これを店舗レベルのオペレーションで達成することは難しい。人員の確保、納品回数の改善、補充しやすい単位に分類された納品など、本部が仕組みをつくらなければ、現場は品出し・補充に苦労しながら、他の業務もこなさければならないという苦境に立たされる。エイジスマーチャンダイジングサービスの「集中補充サービス」は、仕組みづくりの有力な選択肢のひとつになる。

集中補充に関するお問い合わせ

エイジスマーチャンダイジングサービス　営業本部
0120-982-449（9:00〜17:30）

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低価格志向が顕著に

2022年は、2年以上にわたり人々の生活を大きく変えたコロナ・パンデミックの終焉の始まりとなる明るい年と期待されたが、2月24日にはロシアによるウクライナ侵略戦争が始まり、4月以降はインフレが急速に悪化した。

2022年3月には消費者物価指数が+8%、6月には+9%を超えてピークと思われたが、9月に入っても+8.2%と高止まりしている。

特に食費の支出額は全体で+11.2%、外食を除くと+13%の上昇となり生活を圧迫している。失業率は9月で3.5%と低く、所得も伸びているが、物価上昇率がそれを上回っており、世帯収入が低い人達の大きな負担となっている。

インフレがさらに悪化した3月頃からは、世帯間の所得の差による違いが表れ始めた。生活必需品の価格上昇は特に所得の低い世帯への影響が大きくなった。NBより割安なPBや代替品の購入、購入の先送り、買物頻度を減らすなどの行動が見られるようになった。

家電、家具、家庭雑貨などのカテゴリーの需要は冷え込んでおり、「ベッド・バス＆ビヨンド」などのように、事業継続が危ぶまれる企業も出始めている。

店頭ピックアップが急伸

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一方、パンデミックにより、EC・オンラインによる買物は、通常の買物の選択肢のひとつとして定着した。そんな中、多くの大手小売業はリアル店舗とECを融合させ顧客に切れ目のないサービスを提供するオムニチャネル化のためのテクノロジーや、商品の受け渡し方法の多様化のための設備投資を積極的に行っている。

一方、EC市場の半分近くのシェアを持つアマゾンは、リアル店舗の展開を拡大している。2022年には、コンビニエンス・ストアの「アマゾン・ゴー」、グローサリー・ストアの「アマゾン・フレッシュ」、アパレルの「アマゾン・スタイル」、傘下の「ホールフーズ・マーケット」の店舗網を拡張し、9月末までに600店を超えるリアル店舗を展開している。

これは、リアル小売業の店頭ピックアップ・サービスの成長に対抗する戦略だとみられる。オンラインで店舗と同じ価格で購入し、配達を待たずに店頭でピックアップできる便利さが消費者に受けている。

エコシステムの構築

パンデミックを機に、顧客がいつでもどこでも、どの様な方法でも欲しいものを購入でき、オンラインとオフラインを融合させることで、これまで以上に満足度の高い顧客体験を届けるオムニチャネル機能を備えた小売業が成長している。

またECにより収集/集積した消費行動の情報をベースに、顧客が求める金融、ヘルスケアなど様々なサービスを提供する小売業が増えている。

小売業を中心とした協業、分業および連携によるエコ・システム※の構築が進んでいる。アマゾンがプライム会員を中心に構築したエコ・システムを後追いで小売各社が模倣しているわけだ。

スマホをユーザー・インターフェース（顧客との接点）とする小売業アプリの活用も増えている。アプリは商品の検索、注文、返品そしてユーザーによる商品レビューから、小売業とのコミュニケーションなど幅広く利用されている。

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EC売上高が成長

2020年3月頃から感染者が増えはじめ食品小売業界とEC業界を除いて、小売の売上が急速に落ち込んだ。一方、スーパーマーケット、ディスカウント・ストア、ドラッグ・ストアやホームセンターなど生活必需品を販売する小売業は、コロナ特需で大きく売上を伸ばした。

他にも配達業、清掃業、ドライブ・イン式の映画館、酒販店、グルメ食品のケータリング、ゲーム専門店、フィットネス器具の販売業、造園業、家屋の修理を行う業者、子供の家庭教師、中古車販売、セラピストや家具店などもパンデミックの恩恵を受けた。

最も成長したのはEC業界で、デジタル・コマース360によると、2020年EC市場は前年比44%も成長し、小売市場の21.3%を占めた。

2020年後半になると状況は少しずつ落ち着き、コロナ過の新たな生活環境に対応したライフ・スタイルが定着し始めた。レストランのテイクアウトと宅配、小売店ではオンラインで注文した商品を駐車場でピックアップするカーブサイド・ピックアップの利用者が増え、多くの小売業が電子コマースで顧客が求める機能を拡充した。

また、チェーン展開する小売業が一部の店舗を小規模の「フルフィルメント・センター」（出荷のための梱包を行う物流倉庫）として活用するところも増えた。

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サービス消費が増えた

2021年に入るとショッピング・モールが再開されてアパレル店などの需要が復活、5月には小売売上が前年比で53.7%も増加、その後も2桁代の伸びが続いた。食品小売業界では買い溜めが多かった前年に比べて売上は減少したが、住宅市場が好調に推移したことにより大型家電や家具の需要が急増した。

消費者の購買傾向は住宅関連商品、フィットネス器具、キッチン用品からアパレル関連に移行、カジュアルウェアに加えて、事務所勤務に戻り始めた人達によって、スーツなどのフォーマル・ウェアの需要が伸びた。

また、健康美容のカテゴリーでは、在宅勤務ではあまり必要なかった化粧品を中心に需要が回復した。学校への登校も再開されたため、2021年の新学期用の学習用品や衣料品のバック・ツー・スクール・セールも好調に推移した。

2022年に入ってからも前年に始まった「リベンジ消費」が続き衰えていない。しかし消費は前年の商品消費からサービス消費へと移行、旅行や外食への需要が急増する一方で、家具、家庭雑貨、家電、スポーツ用品は低迷した。

デジタル投資が加速した

コロナ禍で成長した小売業は、積極的なデジタルやデータ投資、EC企業の買収やテクノロジーに必要な人材投資を積極的に行っていることが共通した特徴である。

ウォルマートはパンデミック前の2016年にEC企業の「ジェット・コム」を33億ドルで買収した。創業者のマーク・ローリーは、その後ウォルマートのテクノロジー部門を率いてオムニチャネル企業としての土台をつくることに大きく貢献した。

その後もヘイニードル、シューバイ、ムースジャー、モッドクローズ、ボノボス、インドのフリップカート、スレッドアップなど20社近くのIT企業を買収している。それらの企業の多くはその後譲渡されているが、ウォルマートのDX（デジタル・トランスフォーメーション）に大きく貢献したことは疑いようのない事実だ。

利用客の間で人気の高いグローサリー・ピックアップや「ウォルマート＋」のサブスクリプション（定額）・モデルも、これらのEC企業買収の成果と言える。

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フルフィルメント・センターに投資

上記に加えてウォルマートは人材投資を増やし、大学の奨学金制度や社内トレーニングを強化、消費者の行動変化に俊敏に対応できる組織を構築している。

ターゲットは、オンラインで購入した商品を配送する「シップト」を2017年末に買収し、コロナ過でEC売上を大きく伸ばした。利用客の所得水準が相対的に高いターゲットは、食品をはじめ生活必需品の幅広い品揃えでワン・ストップ・ショッピングができる店として、既存の顧客よりもさらに所得の高い富裕層の新規顧客を獲得した。過去2年間に売上を30%以上伸ばし、今年に入ってからも客単価や客数を伸ばしている。

オンラインで注文した商品をその日のうちに店頭や駐車場でピックアップできるサービスや、シップトによる即日配達は利用者の間で利便性の高いサービスとして高い評価を得ている。

大手スーパーマーケットのクローガーは、パートナーシップを活用した戦略により業績を伸ばした。2018年には、イギリスのオンライン・スーパー「オカド」と提携し、全米でオカドのロボットを駆使したフルフィルメント・センターの建設を行っている。

これまでに11ヵ所が稼働しており、店舗を展開していない地域でも、フルフィルメント能力を活かしたオンライン注文・グローサリーの配達サービスを提供している。

これから成長する企業は、「エコ・システム※」と、顧客満足のための「プラットフォーム」を確立した企業である。

この2つを実現するためには、自社の顧客が誰であるかを正確に見極め、彼らの財布のシェアだけでなくて、生活のシェア獲得を目指すことが必要になる。

つまり顧客満足は、これまでのように商品やサービスの提供だけでなく、顧客が健康で幸せに暮らせるように、製品やサービスを総合的に連携させることが重要になる。

※エコ・システム　ビジネスにおいては、企業間でパートナーシップを結び、それぞれの企業が持つ技術や知識などの強みを生かし、共存共栄を図る仕組みのこと。

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商圏設定、品揃え、データ活用など戦略に合わせベンダー選択＆協働

Amazonが無人店舗「Amazon Go」をアメリカワシントン州シアトルに出店したのは2018年1月。Amazon登録者が専用アプリを立ち上げるとQRコードが表示され、それを入り口でスキャンして入店、もしくはクレジットカードを差し込んで入店（買物客の特定）。店内で買物客が棚から商品を取ると天井に設置されたAIカメラと棚の重量センサーがそれを捕捉して商品と購入者を特定。指定のゲートから店を出ると数分後に電子レシートがスマホに送られてくるというのがその仕組みである。

このシステムはレジ精算なく、ただ店を出るだけという意味で、Just Walk Out（JWO）と名付けられ、現在Amazonは自社店舗だけでなく、JWOの外販も行っている。

1号店は20坪ほどの売場に約1,500SKUが在庫されたコンビニタイプの店舗だったが、改良を続け600坪の同社傘下の自然派食品スーパー、ホールフーズでもこのシステムを採用している。

JWOが起点になり、世界各地のスタートアップ企業が無人店舗のシステム開発に取り組み、現在では「スタジアムの売店に適したシステム」、「店内行動の分析に特化したシステム」など、各社目的や利用機会を考えた特徴あるシステム開発へとフェーズは進んでいる。今後日本の小売業は得意分野に応じてベンダーを選び、自社の成長戦略と一体的に無人店舗システムを採り入れていくことになるだろう。

ポイントは無人店舗とは、単に人のいない店舗を意味するのではなく、レジなしにすることで、快適な短時間買物体験で固定客を増やす、さらには、不要になったレジ従業員を他の業務にあてる、カメラやセンサーで店内データを取って固定客育成や販促、店舗運営改善に活用するなど、技術を自社の成長戦略の有力手段として位置づけることにある。目的や予算に応じて複数のベンダーと組むことも一般的になっているのでその視点も重要だ。

以下、平川氏が視察した無人店舗のシステムと、どのような戦略に活用できるかを合わせて紹介する。

JWO採用　600坪食品スーパー

ワシントンDCにあるJWO採用のホールフーズは600坪の売場面積に約5,000台のAIカメラを設置してレジなし店舗を実現（写真1）。

セミセルフレジ併用だが、レジはパーティションの後ろにありJWOが推奨されている格好。

アマゾンはホールフーズの他にも自社が運営する食品スーパーアマゾンフレッシュを40店舗以上出店しており、店舗では精算機能のあるカートでレジなし買物が可能。オンライン注文にも対応し複数店舗でJWOを導入している。

レジなしのスムーズな買物体験で固定客を増やす。加えて、レジ人時をECの出荷要員に振り分け、リアル＋ECで商圏（アマゾン経済圏）拡大を図っている。無人店舗と成長戦略が一体化している好事例である。

ACCEL ROBOTICS社 Valet Market

集合住宅内出店、エリアに配送拠点　都市計画と一体化も見込む

視察したのはサンディエゴ市中心部から3〜4kmの都市部立地のマンション内に出店するアクセルロボティクス社が運営するバレットマーケットという店舗。売場面積は20坪程度で、食品や日用品、医薬品など生活に必要なものは一通り揃っており、店舗内在庫は、住民の買い足しや買い忘れなどのニーズに対応している。マンション外からの入店、住民以外の買物も可能。

ゲートからQRコードで入店し、レジなしでアプリ精算。マンション住人であればアプリで注文することで部屋まで配達してもらえる。2〜3km離れた場所に店舗兼配送拠点になるダークストアがあり、無人店舗に在庫のない商品や品切れの商品はその店までスタッフが取りに行くことで品揃えを拡張。こういった配送作業や補充などのために、従業員が3人常駐している。マンション住人と顔なじみになるため安心して部屋までの配達を頼める。

利用者（アプリ会員）が何をいつ、どれくらい購入したかのデータを活用することで、個人のニーズにあったムダのない精度の高い品揃えが可能になる。このマンションは700世帯、1,100人が居住しており、この商圏人数（1,000～1,500人）で十分成り立つビジネスモデルを確立している。それだけ、頻度高く住民に利用されていることになる。

アクセルロボティクス社は元々ロボット開発の会社で、将来的には、マンションやオフィスといった特定コミュニティ内の店舗とダークストア間の配送を自動運転でつなぐスマートシティ構想もある。

データ活用で個人のニーズを把握し品揃えに反映、無人店舗で在庫できないものはダークストアを使って住居まで配達、こうしたone to one対応の強化でコミュニティ内の買物シェアを最大化しようとする戦略は興味深い。都市部だけでなく、郊外を商圏とする日本の小売業、ドラッグストア（DgS）にも応用できる（図表2、3参照）。

《適した戦略》

• 店内データ分析強化
• サテライト店舗出店

AVA retail社

既存の監視カメラにAIカメラを追加　レジなし精算から店内分析まで可能

アバリテール社は2014年創業とスタートアップ企業としては老舗の部類に入り技術も蓄積されている。同社は「実現可能なコスト」にこだわり、既存の監視カメラに新規のカメラを追加することで、レジなし精算ができる。

天井の高さにもよるが、200坪程度の売場でも80台のカメラで対応可能。これを坪当たりのカメラ台数で計算すると0.4台となり、先に紹介したワシントンDCのJWO型ホールフーズ（8.3台）の20分の1だ。

低コストだが映像分析の技術は高い。お客の鼻の向きを分析することで売場に設置された複数のデジタルサイネージのうち何を見ているかが分かる。さらに基本的な表情を読み取ることで商品への好感度も推測可能。

また、同社の強みはカメラ、センサー、アプリなどを駆使して様々な顧客行動を分析し、それを店舗改善に生かすところにある。分析するデータとしては、「任意の時点での店内客数」「直帰（買わずに退店）率」「顧客がよく通る動線」「顧客ごと商品ごとの滞留時間」「顧客をもっとも長く滞留させた商品、同もっとも短い商品」「顧客ヒートマップ」「商品ヒートマップ」などがあり、これらの数値を組み合わせ約80種類のデータをダッシュボードで見られるシステムを開発している（写真5）。

POSだけではわからないデータを分析することで売場レイアウト、棚割、ポテンシャルのある商品の陳列位置などの改善ができる。こうした分析を少ないカメラ台数、比較的低予算でできるところが大きな強みとなっている。初期導入コストを抑えたい小売業に適したシステムである。

《適した戦略》

• 店内データ分析強化
• 低コストで早期導入・差別化

STANDARD AI社 CIRCLE K

既存店に低コストで導入可能　従業員の動き、店の仕組みを変える

視察したのは、スタンダードエイアイ社の自動チェックアウトシステムを導入した、アメリカアリゾナ州フェニックスで営業するコンビニ、サークルK。

この店舗の大きな特徴は入店ゲートがないこと。店内を回遊して任意のタイミングでQRコードやアプリ入りのスマホをリーダーにかざしてチェックイン、買物が終わって店を出ると電子レシートが届く。ゲートがあることで入店しづらくなる心理的障害を解消している。ゲートがない分万引きリスクも高まるが、チェックインなしで商品をピックアップして退店した場合には従業員にアラートが出る。

また、複数の高精度AIカメラが人物だけでなく商品も個別に識別することで、売り切れや棚の乱れを認知、店舗従業員にアラートが出る。それに対応すると評価ポイントがつくというゲーム感覚で売場を常に良好な状態に保つ作業管理システムも兼ね備えている。

既存店にこのシステムを導入する場合、AIカメラを設置するだけで、棚の入れ替えやレイアウト変更の必要がないので低コストで済むのも大きな特徴。

《適した戦略》

• 低コストで早期導入・差別化

AiFi社 ALDI

カメラのみ設置でレジなし精算　高齢の買物客がスムーズに利用

アイファイ社は2016年アメリカカリフォルニア州で創業。カメラ設置だけ、棚の重量センサーなどなしで商品を特定、アプリ利用でレジなし精算ができる。そのため導入コストを低く抑えられる。アメリカ、イギリス、スペイン、中国など世界各地の小売にシステムを提供している。

視察したのはイギリスグリニッジ郊外で営業する食品スーパー、アルディ。中心部から離れた郊外立地の200坪程度の店舗。高齢者のお客が多かったが問題なくスムーズに買物。高齢社会の日本でも十分一般化できることを伺わせている。生鮮品揃え300坪程度の一般的な郊外型DgSにも適用できると思われる。

《適した戦略》

• 低コストで早期導入・差別化

ZIPPIN社　スタジアム売店

ハーフタイム、通勤時など　混雑する特定時間に対応

ジッピン社開発のシステムはスタジアム、駅、空港など特定の時間帯に買物客が集中するという店舗に特化。比較的小型店でレジ待ち時間をなくすことも強みとしている。

これまでに50店舗を出店、1平方フィートあたりの売上を10%〜50%向上させ、お客のレジ待ち時間を延べ14万時間節約したと発表している。2022年には200店舗に導入拡大。

《適した戦略》

• 来店客集中時のチャンスロス解消

オンライン接客による、新規サービス定着促進、接客販売強化

省力化＆接客強化／①お困り事対応

●サイバーエージェント社が提供するサービス例
接客のデジタル化：チャットボット、アバター接客など

セルフレジ、スマートカート（カート設置の機器で商品スキャンしレジなし会計）など新規サービスを開発し導入しても使い方がわからないため中々定着しないというケースが多々見られる。無人店舗導入時にも起こり得ることだ。当初は人を付けて説明していても長期間それを続けるのはコスト的にも難しい。

こうした事態への対応として、サイバーエージェントではオンライン接客のソリューションを用意している。サイネージ提供に加え、沖縄に1,000人規模の自社コールセンターがあり、これに対応。新規サービスの説明の他、ビューティケア、ヘルスケアのカウンセリングにも活用できる。

【無人店舗・オンライン接客に関するお問い合わせ】 ca_mujin@cyberagent.co.jp　050-5212-7036

 

〈取材協力〉

新規出店と店舗改装はDgSの成長戦略の両輪

図表1は上場DgSの店舗数、出退店状況である。4桁チェーンが6社、非上場の富士薬品グループ（店舗数1,372）を加えるとDgSには4桁（1,000店舗以上）チェーンが7社存在する。出店数も多く5社が100店以上出店、3社が純増で100店舗を超えている。DgSが出店をベースに成長してきたことは間違いない。

一方でこれだけの新規出店で店数が増えれば、顧客ニーズや買物行動の変化に合わせて改装すべき旧店も相当数存在することになり、店舗改装は新規出店と同じくらい重要な成長戦略となる。

改装には、カテゴリーや部門のみを改装する部分改装と店舗全体を改装する全面改装がある。ツルハホールディングス（HD）は改装には積極的で店舗年齢（一度全面改装すると店舗年齢はゼロ歳になる）に基準を設け、これを維持することを重視している。決算資料によれば2022年5月期は既存店改装を241店舗で行っている（部分、全面の種別表記はなし）。ウエルシアHDは2022年2月期の全面改装が88店舗、クスリのアオキHDは2022年5月期、前期の総店舗数728店舗の約16%に当たる120店舗を出店、大手DgSの中ではトップクラスの出店ペースである。2023年5月期の出店は90店舗とペースを抑制し、200店舗の改装を計画している。うち約半数は本拠地である北陸3県の店舗を対象としており、出店時期が早く、加齢の進んだ店舗を本格的にテコ入れする構えである。

こうした数値からは、積極的に出店を行い成長している企業は店舗年齢に一定の基準を設け、改装も計画的に行い店舗年齢の若年維持を進めていることが分かる。また、こうした出店と改装を繰り返してきたからこそ、大手に成長したともいえる。

店舗数が増えるほどに、既存店の活性化と成長は企業の命運を握ることになり、ライフスタイルの変化が大きく、小商圏内での競争が激しい現在は特にその必要性は高い。既存店活性化の柱となる手段が店舗改装である。

店数を増やさず、デジタルと改装で成長を続けるウォルマート

図表2はウォルマートの米国内設備投資額の推移である。「Eコマース・サプライチェーン・テクノロジー」に最も多く投資しているが、「既存店改装」にも全投資額の3割程度を充てている（直近32億7,800万ドル、130円換算で約4,260億円）。新店への投資は1％台で、店舗数を増やすことが同社の成長戦略ではないことを示している。

年次報告書によると、ウォルマートの米国内の店舗数は①スーパーセンター（SuC）、②ディスカウントストア（DS）、③サムズクラブ（コストコのような会員制業態）、④NSCなどの小型業態4つの合計で、2022年1月期は前期とまったく同じ5,342店舗である。前期よりSuCを3店舗、サムズクラブを1店舗増やして、DSを4店舗減らすという小幅な内訳変更はあるものの店舗数は変わっていない。一方で、米国内事業の売上高は2022年1月期が3,932億4,700万ドル（1ドル130円換算で51兆1,122億円）で前期比6.3%増となっている。同社は出店で商圏を広げることで売上拡大するのではなく、デジタルと改装に集中的に投資して既存店、既存商圏を深掘りしていくことで売上を伸ばす段階に入っている。

長期的に見れば、人口減少問題や出店飽和などで日本の小売業もいずれその段階に入ると思われ、いまのうちからデジタルと改装のノウハウ構築に向け投資すべきである。

閉店して作業する全面改装には大きなロスが生じている

エイジスマーチャンダイジングサービスは小売業の売場づくり、改装などを支援するリテールサポート企業だが同社の業務の中で、最近注目されているのが店舗を閉めることなく、営業を続けながらの改装＝「営業改装」である。

「弊社は10年以上前から、『営業改装』を提案しています。DgSは最近食品売場の拡張という部分改装のニーズが高く、その機会に他の売場も見直して店舗全体を改装するというパターンが増えています。これまで小売業の改装はメーカー、ベンダーの応援を仰ぎつつ自社スタッフと協働で店を閉め、大量の人時をかけ短期間で行うパターンが主流でした。しかし、最近、コンプライアンス問題や人員確保が難しくなっていること。店舗を閉めることで生まれる売上ロスを防ぐために、弊社の『営業改装』のニーズは高まっていると思います」（エイジスマーチャンダイジングサービス株式会社 代表取締役社長 仁田 善郎氏）

仁田氏の発言にあるように、小売業は新店開店や既存店改装の際、取引先と自社スタッフで延べ数百人規模の混成チームをつくり、2〜3日という短期集中で作業を終わらせるパターンが多かった。そして、今もこの従来型手法は残っており、いくつかの問題をはらんでいる（図表3）。

まず、コンプライアンス問題である。大規模な取引先従業員の動員が独占禁止法で禁じられている「優先的地位の濫用」に違反するという指摘は度々なされ、これを改善するために小売業側は「応援手当」の支払いなどで対応してきた。たが、その額が適正なのかどうかなど依然グレーな部分は残る。

次に改装ノウハウ、技術などの差から生じる完全作業問題である。リテールサポートの専門企業は、工期日程、作業計画に関する「全体設計力」が洗練されている。また、商品、ゴンドラを移動させる運搬ツールであるマテハンや仮設販売用の什器など実作業を通じて開発・改良された「高機能ツール」を持っている。さらに、安全確保などの「現場管理力」、そして、経験豊富なスタッフで構成された「チーム力」など、改装作業の実務能力はもちろん、改装に関する周辺業務の処理能力は高く、完全作業の実行を基本としている。

自前で改装するとこうしたノウハウ、技術に差が出るのに加え「妥協」が生まれ、完全作業のレベルが落ちやすい。小さな「まあ、いいか」はチェーン全体の大きな損失につながり、さらに完全作業が行われなければ、正確な効果検証ができないという二次問題も生じる。

そして、もっとも問題なのは、改装で店舗を閉めることで発生する機会損失（売上ロス）である。例えば、坪当たり売上高が150万円で300坪の店舗なら年商4億5,000万円、日販は約120万円、改装のために3日間閉店すれば360万円の売上ロスとなり、年間100店舗改装するなら企業全体で3億6,000万円が失われることになる。

図表4、5はエイジスマーチャンダイジングサービスが実際に「営業改装」を手掛けたDgSの売上推移である。縦軸は改装前2週間の平均売上を100とした場合の売上の変化、横軸が期間となる。赤い線で囲まれた部分が改装期間で、図表4は改装工期2週間の場合、図表5は同1週間の場合でそれぞれ複数店舗で見ている。改装前後にセールを行っているので、山と谷ができているが、注目すべきは改装期間中でも売上は80〜85%以上を維持している点である。

同社の分析によれば、300坪のDgSの場合、2週間（実質作業日数10日間）の営業改装なら売上の約95%を維持、1週間（同5日）なら約85％が維持できる。2週間の営業改装による1日の売上ロスを5%とすると、日販120万円の例を当てはめれば、120万円×10日×0.05＝60万円、100店舗改装で6,000万円のロスとなり、3日間完全閉店の改装で生じる3億6,000万円と比較すると、営業改装には3億円のインパクトがある。これを改装の原資と考えれば、その他従来型改装で生まれる弊害も考え合わせても、極めて合理的な投資ではないだろうか。

小売業は、改装計画とそれに必要な投資基準を持つべきだろう。

売上ロス対策と完全作業を目的に計画的、効率的に全面改装

それでは、エイジスマーチャンダイジングサービスによる営業改装は実際にどのような工程や手法によって行われのるかを見てみよう。

図表6は営業改装に関するプロセス図である。まず、小売企業の担当部署、大手企業なら開店改装部とエイジスマーチャンダイジングサービスが密に連携するパートナーシップを構築する。計画的に頻度高く改装している小売企業の中には、同社のスタッフが常駐して協働態勢をとっている企業もある。

小売企業は工事の施工業者、什器業者などを手配、もっとも人時を要して改装の完成度を左右する商品の撤去と陳列が、エイジスマーチャンダイジングサービスの担当となる。

営業改装に当たっては、まず「マスタースケジュール」を作成（図表7）、ここには自社の作業計画だけでなく、作業前の工事の施工業者との調整なども含まれる。次に「ステップ・バイ・ステップ」（図表8）というゾーン単位の週次計画を立て、さらに「デイ・バイ・デイ」（図表9）というゴンドラ単位の日次計画に落とし込む。作業は1〜2名のチームで担当、カテゴリーによって標準人時が決まっており、これをもとにチームごとに日々の作業割当表（図表10）を作成する。

営業改装で肝となるのは、短期間に多くの売場を閉めて集中作業するのではなく、適正な期間を決め少しずつ改装作業すること。先述の通り300坪のDgSなら2週間を掛けて改装すれば売上は95％程度維持できる。図表4、5で営業改装実施店舗の売上推移を見ているが、同等の売場規模なら1週間よりも2週間を掛けた方が閉店による売上ロスは少ないのがわかる。2,000坪クラスのホームセンター（HC）なら約6週間の営業改装で90%程度の売上が維持できる。

さらに、同社の営業改装では、作業する売場を完全閉鎖するのではなく、Aランクなどの売れ筋商品は移動式の仮設什器「ローランド什器」（自社開発）に陳列して販売する（写真1）。これも売上ロス対策に貢献している。

ローランド什器以外にも営業改装で使用するツール類を写真2〜4で紹介している。

売上をなるべく落とさないこと、完全作業が実行されることを目的として、エイジスマーチャンダイジングサービスでは、図表6〜10で示したような細かな計画を立て進捗管理を行い、作業には各種専用ツールを駆使している。

既存店の変化対応には宝の山が埋まっている

「日本では春と秋の棚替えや期末の一斉棚卸しのように短期集中型の売場作業が多いと思います。このやり方にはいい面もあるのですが、メーカー、小売本部側の都合という側面もあり、お客様や現場スタッフにとって必ずしも好都合なことだけではありません。改装にも同じことが言え従来の短期集中作業には課題が多くあるように思います。私たちが提案している『営業改装』は従来型の課題をクリアして、なおかつ今でも現場の声を生かして進化を続けています。

お客様の志向は目まぐるしく変わりますし、競合環境も変わります。既存店の売場はお客様や商圏の変化に対応することで、売上が上がる宝の山です。それを発掘するための手法が『営業改装』ですので、ぜひこれをご活用頂きたいです」（仁田氏）。

新規出店の勢いが止まらないDgSだが、これまでの歴史を見ても出店投資の償却が終わり利益の出ている古い店舗の改装を怠った企業はどこかで停滞を経験している。チェーンストアにとって、新規出店の原資は既存店の成長であり、この成長が止まれば、既存店の不調→新店投資の原資不足→出店鈍化→企業全体の成長鈍化（マイナス成長）→既存店活性化の原資不足→既存店の不調という負のスパイラルに陥いる。こうした事態にならないためにも、また新規出店と既存店改装を両輪に成長を続けるためにも、効率的な全面改装は重要である。

• ＜エイジスマーチャンダイジングサービス＞
  • 本社 千葉市花見川区幕張町3-7727-1
  • 代表 代表取締役社長 仁田善郎
  • 問い合わせ 043-213-2006

https://www.ajis.jp/contact/service/

 

〈取材協力〉

調剤アプリの大半は実際には使われていない

調剤DXの大きな課題は、さまざまな調剤薬局やドラッグストア（DgS）が「お薬手帳アプリ」や「調剤の配送アプリ」を導入しているが、ほとんど使われていないことである。

たとえば、全国展開している医療機関向けのオンライン診療、オンライン服薬指導のアプリがあるが、コロナ禍の発熱外来の利用を除くと、通常の医療で使っているユーザーは全国で5,000人程度であり、ほとんど使われていないのが実態である。

DgSでも「お薬手帳アプリ」の全店導入を進めている企業もあるが、ほとんど使われておらず、その効果もよくわからない。調剤DXは、どのデジタルツールを導入するかを決めることよりも、実際に使ってもらう運用のノウハウを構築することの方が重要である。

また、DgSにおける調剤事業は、「わが企業、わが店が調剤をやっている」ということを地域住民に認知させることがもっとも優先順位が高い。業界にいると、DgSが面分業で処方せんを受け付けていることは誰でも知っていると思いがちである。

しかし、実際には、地域住民の多くは、病院前の門前薬局で処方せんを出さなければならないと思っている。

業界関係者であれば、ウエルシアが調剤事業を展開していることは常識であるが、実際にはウエルシアで調剤をやっていることを知らない地域住民は多い。

今年の前半にウエルシアがコロナの抗原検査を実施したところ、「おたくの店は調剤も出しているんだ」と初めて気づいた地域の患者が多かったという。ウエルシアの抗原検査の最大の効果は、「調剤の新規客」が大きく増えたことだという（本誌・2022年6月号のウエルシアの記事より引用）。

また、調剤の受付番号をDgSの店内サイネージで表示している事例が増えているが（写真1参照）、このサイネージの最大の目的も「わが店で調剤を受け取れますよ」ということを認知させることである。

つまり調剤DXのテーマは、（1）アプリを使ってもらうことと、（2）調剤サービスの認知率を高めることの2点である。

自社アプリよりもLINEの顧客接点が多い

図表1は、自社の「お薬手帳アプリ」と「LINE」の処方せん獲得枚数の比較である。この企業は、自社の「お薬手帳アプリ」を導入していたが、お薬手帳アプリ経由の処方せん獲得枚数が、図表1のように非常に低いままだった。つまり、アプリがほとんど使われていなかったわけである。

お薬手帳や調剤の配送のアプリがあるので「ダウンロードしてください」と告知しても誰も使わない。いろいろなアプリが多すぎることが課題である。

そこで、LINE公式アカウントの中に「調剤機能（薬急便）」を導入したところ、新たにアプリをダウンロードする手間が省けて、デジタル顧客接点が大きく増えた結果、LINE経由の処方せん獲得枚数が大きく増えた。

LINEを調剤のデジタル顧客接点の入口にした方が、図表1のように処方せん獲得枚数が何十倍も多いことが実証されている。

図表1の事例とは異なるが、LINE公式アカウント内に調剤機能（薬急便）を導入している画面を紹介する（図表2）。

図表2の一番左側は、サツドラのLINE公式アカウントのトップ画面である。画面の下のスペースに調剤機能（薬急便）のバナーが固定して掲載されている。

LINE公式アカウントを開いた顧客の多くが目に触れるように設計されている。こういう設計のことをリッチメニュー（LINEのトーク画面に固定で表示されているメニュー機能）というそうだ。

LINEに友達登録すれば、調剤機能（薬急便）を簡単に利用できる。調剤機能のリッチメニューをトップ画面に固定することで、「お薬手帳アプリ」をいちいち開く必要がないので使いやすい。

また、アプリトップ画面のリッチメニューに調剤機能を固定化することで、初めて調剤をやっていることに気付く顧客も多い。

トップ画面の下のバナーをクリックすると、図表2の中央の薬急便の登録画面に移行し、登録が完了すると、右の店舗選択のページに移行する。その後、処方せんをLINEのカメラ機能で撮影して、選択店舗に送信すると、調剤の完了時間が返信される。また、薬急便は「調剤の即日配送」の機能を強化している。

LINEユーザーは来局回数と応需病院数が多い

図表3は、「LINEユーザー」と「非LINEユーザー」の調剤薬局の利用傾向を比較したものである。2022年4月から9月までの半年間の調査であるが、図表3の右側のLINEユーザーは、非LINEユーザーよりも来局回数が多いことがわかる。半年間で2回以上来局した患者が1.5倍も多い。また、半年間で3回、4回と来局した患者が、非LINEユーザーと比較して極めて多いこともわかる。

DgSの調剤事業は、「1年間で再来局を1回増やせれば勝ち」といわれている。全世代平均の来局回数が年4回なので、それが1回増えて5回になると、処方せん枚数が20%も増えたことと同じである。来局頻度の低い調剤薬局では、来局回数が1回増えることのインパクトは大きい。

DgSの決算を見ると、調剤売上は伸びているが、新規出店で伸びているだけで、既存店の調剤売上は減少している事例もあり、既存の調剤薬局のテコ入れは重要な経営課題である。LINEを調剤のデジタル顧客接点の入口にすれば、調剤薬局への来局回数を確実に増やしてくれるので、既存店の活性化策としても有効である。

もうひとつは、LINEユーザーは応需元の医療機関の数が多いことである。2ヵ所以上の医療機関から応需する割合は、非LINEユーザーと比べて約3.5倍も多い。LINEを使うことでDgSの調剤薬局の利用体験が便利になるので、従来は病院前の調剤薬局に散らばっていた処方せんをDgSに集約した結果、応需元の医療機関が増えて行くわけである。

つまり、LINEを調剤の顧客接点にすると、（1）来局回数が大きく増えて、（2）医療機関の数も大きく増える。

デジタル顧客接点をなるべく広く取る

図表4は、調剤の顧客接点を整理したものである。一番上の「対面での処方せんを受け取り」に来局した患者さんに対しては、LINEのお友達登録を勧めることがもっとも重要な顧客接点である。「LINEに登録すると、フォローアップのメッセージがあなたに届くので、会員になると便利ですよ」と説明する。帰宅後もちゃんと面倒見てくれるなら、調剤窓口を集約化しよう、という流れをつくることが重要。

薬を受け取った後に「体調いかがですか?」というフォローアップをプッシュ通知すると、サイバーエージェントの仕組みだと、回答率が6割くらいある。従来の調剤薬局は、そんなフォローアップはなかったので、「良い薬局だ」とロイヤリティが高まる傾向が強いという。

図表4の「来店時に店舗サイネージを視聴している調剤の未利用客」に対しては、視聴率の高い入口のサイネージで「調剤をやっている」ことを繰り返し主張することが重要。現在、店舗サイネージに商品広告を掲載するDgSが増えているが、単価の高い調剤利用客を増やすことに店舗サイネージを活用した方が、投資対効果は高いと思う。

「DgSには来店するが調剤薬局を利用していない人」に対しては、図表2のように、公式アプリやLINE公式アカウントで調剤サービスの便利性をアピールすることが重要である。

図表4の真ん中の緑色のゾーンは、Google検索のような一般的なブラウザから調剤サービスに入ってくる新規客との顧客接点である。専用アプリがほとんど使われていないので、顧客接点はなるべく多くあった方がいい。ブラウザ検索→オンライン服薬指導のバナー（図表4のイラスト）という動線も重要である。ブラウザ検索で来局する患者は、まったくの新規客である。

図表4の一番下の青色のゾーンは、「コロナ・インフルエンザの検査キット販売」「お薬配送サービスの告知」から調剤サービスに入ってくる顧客接点である。この入口も新規客である。

「調剤やっています」と告知してもあまり反応しない調剤の未利用者も、「検査キットあります」「お薬を配送します」というと反応して、調剤の新規客になるケースが多い。

とくに、コロナの第7波以降では「お薬の即日配送」がキラーコンテンツになっている。調剤のデジタル接点強化として、調剤の配送は非常に重要である。

また、インフルエンザも、患者が自分で検査キットを買って、オンライン診療で確定診断して、調剤薬局で薬をもらうという流れを、国が推し進めることが決定している。医療がパンクしないためにも、オンライン服薬指導で調剤の配送までやるという流れは加速すると思う。

お薬の配送は、地域で料金が異なるので限定的な店舗しかできない問題点があるが、サイバーエージェントの仕組みだと、管理画面を提供して配送業者の比較ができるので、その地域で早くて安い業者を選ぶことができる。

 

〈取材協力〉